Риски. Компоновка и реализация стратегии

1. Тема лекции "Риски. Компоновка и реализация стратегии". 

ТЕМА ЛЕКЦИИ "РИСКИ.
КОМПОНОВКА И
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ". 
Подготовила группа №3

2. Виды рисков, свойственные коммерческой деятельности.

СВОЙСТВЕННЫЕ
КОММЕРЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3.

Под термином «коммерческий риск» подразумевается риск,
связанный с хозяйственной деятельностью предприятия и с ее
конечным
финансовым
результатом.
Другими
словами,
коммерческий риск — это угроза того, что предприниматель понесет
возможный ущерб или убытки (потери) в виде дополнительных
расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

4.

Выделяют риски:
неизбежные, которые можно заранее учесть и переложить на
страховые компании, заключив с ними договоры страхования (риски
от аварий, хищений, транспортировки товаров, риски от стихийных
бедствий, от нарушений обязательств партнеров — «боны
гарантии», риски потерь от нечестности и небрежности работников
— «боны честности», риски потерь от болезни сотрудников);
риски, связанные с неизбежной неопределенностью (риск
потерь от непредсказуемого изменения спроса, изменение
конъюнктуры акций и ценных бумаг, изменения моды, достижения
научно-технического прогресса и т.д.).

5.

По фактору возникновения риски делятся на
три большие группы:
природно-климатические
связаны
с
проявлением
стихийных сил природы, таких как землетрясение,
наводнение, буря, эпидемия и т.п.;
политические — связаны с политической ситуацией в
стране и деятельностью государства;
хозяйственные.

6.

Хозяйственные риски связаны с деятельностью
отдельного предприятия. К ним относятся:
риск случайной гибели имущества связан с возможной
потерей
имущества
предприятия
(зданий,
сооружений,
оборудования, запасов товаров и др.) в результате аварии, пожара,
кражи, несоблюдения условий хранения, диверсии. Как правило,
перечисленные причины приводят к значительным потерям, что
указывает на высокую значимость этого вида в общем перечне
возможных хозяйственных рисков;
риск невыполнения договорных обязательств определяется
недобросовестностью коммерческих партнеров, несоблюдением ими
взятых на себя обязательств или их неплатежеспособностью. В
современных
условиях
практически
каждое
коммерческое
предприятие сталкивается с проявлением этого вида риска;
экономический риск возникает в результате нарушения хода
экономической деятельности предприятия и не достижения
запланированных экономических показателей (например, объема
реализации товаров или прибыли). Он может быть связан с
изменением ситуации на рынке, а также с экономическими
просчетами менеджеров самого предприятия;

7.

ценовой риск - это один из наиболее опасных видов риска, так
как непосредственно и в значительной степени влияет на
возможность
потери
доходов
и прибыли коммерческого
предприятия.
Он
постоянно
сопровождает
хозяйственную
деятельность предприятия;
маркетинговый
риск представляет
собой
риск
выбора
ошибочной стратегии поведения на рынке. Это могут быть
неправильная ориентация на потребителя товаров, ошибки в
выборе ассортимента, неправильная оценка конкурентов и т.д.;
валютный риск присущ коммерческим операциям в сфере
внешнеэкономической деятельности. Он представляет собой
опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной
валюты по отношению к другой. Импортируя товар, предприятие
проигрывает при повышении обменного курса соответствующей
иностранной валюты по отношению к национальной. Наоборот,
снижение этого курса ведет к потерям при экспорте товаров;

8.

инфляционный риск - это риск того, что денежные доходы, получаемые
при росте инфляции, будут быстрее обесцениваться, чем расти. При этом
обесцениваться будет и реальная стоимость капитала предприятия;
инвестиционный риск характеризует возможность возникновения
непредвиденных
финансовых
потерь
в
процессе
инвестиционной
деятельности предприятия (т.е. вложения капитала в создание других
предприятий, расширение или переоснащение собственного предприятия
или в покупку ценных бумаг);
риск неплатежеспособности представляет собой ситуацию, когда
предприятие будет не в состоянии расплачиваться по своим обязательствам.
Причиной его возникновения может стать неправильное планирование
сроков и величины поступления и расходования денежных средств. По своим
финансовым последствиям этот риск может вызвать возбуждение дела о
банкротстве, поэтому его также относят к наиболее опасным;
транспортный риск - это риск потери или порчи товаров во время их
транспортировки.

9.

Кроме перечисленных существуют и
другие виды хозяйственных рисков, но
их последствия не так опасны для
деятельности
предприятия.
К
ним
относятся:
риск потери товаров в магазинах,
связанный с хищениями со стороны
покупателей;
потери
товаров
в
результате
нарушения сроков и условий хранения;
финансовых
потерь
из-за
несвоевременного
осуществления
расчетных операций в связи с неудачным
выбором коммерческого банка;
подделки финансовых документов
сотрудниками и др.

10.

По длительности
воздействия риски подразделяют на:
временные
- те,
которые
угрожают участникам коммерческой
деятельности
в
течение
определенного
отрезка
времени
(транспортный риск);
постоянные
- те,
которые
непрерывно угрожают коммерческой
деятельности
в
данном
географическом
регионе
(районы
Северного завоза).

11.

Виды рисков по природе (источникам)
возникновения:
хозяйственный
риск
—
риск,
непосредственно
связанный
с хозяйственной
деятельностью
торгового предприятия;
риск,
связанный с
личностью
коммерсанта (его
компетентностью,
опытом,
культурой,
нравственными
качествами);
риск,
связанный
с недостатком
информации о
внешней
среде
—
наиболее важный, так как недоступность
информации о партнерах, о поставщиках,
о финансовом состоянии, о состоянии
рынка,
о
конкурентах
может
стать
источником
потерь
для
участников
коммерческой деятельности.

12.

Виды
рисков
по
сфере
возникновения:
внутренние - источником
является
само
торговое
предприятие (его менеджмент,
некомпетентность);
внешние
- источником
является внешняя среда, на
которую
участники
коммерческой деятельности не
могут оказать влияние, но
могут предвидеть и учитывать
в своей работе.

13.

Виды рисков по возможности страхования:
Страхуемые - вероятное событие или совокупность событий,
на случай наступления которых осуществляется страхование
(риск гибели имущества, последствия пожара, аварий, несчастные
случаи с работниками). Страхуемые риски могут быть связаны с:
проявлением
стихийных
сил
природы
(наводнения,
землетрясения, погодные условия);
целенаправленными
действиями
человека
в товародвижении (техногенные риски);
Не страхуемые - это те, которые страховые компании не
берутся страховать из-за большой вероятности собственных
потерь. Поэтому участники коммерческой деятельности часто
создают специальный страховой фонд. При отсутствии риска этот
фонд становится источником прибыли для торгового предприятия.

14.

По масштабам:
локальный —
возникает
на
уровне
торгового
предприятия;
глобальный - это отражение экономической ситуации
в стране и в отдельных регионах.

15.

По ожидаемым результатам:
чистые
(простые)
—
означают
возможность
получения
только
отрицательного или нулевого результата
(природно-климатические, политические и
некоторые хозяйственные риски). Чистые
риски по типу потери бывают: личные,
имущественные,
связанные
с
ответственностью (когда действия одной
торговой организации наносят ущерб
другому субъекту);
динамические
(спекулятивные)
- означают возможность получения как
положительного, так и отрицательного
результата (большинство хозяйственных
рисков). Например, если цена закупки
товара растет медленнее, чем инфляция,
то это может привести даже к увеличению
реального дохода.

16.

По степени допустимости:
допустимый - угроза ограниченной потери прибыли от
коммерческой деятельности торгового предприятия в целом,
т.е. потери возможны, но они меньше ожидаемой прибыли;
критический
- характеризуется
потерей
прибыли
и
недополучением предполагаемой выручки. Такой риск обладает
опасностью потерь, которые превышают ожидаемую прибыль;
катастрофический
- приводит к банкротству торгового
предприятия, т.е. к потере всех средств.

17.

По степени обоснованности (наиболее важный признак):
правомерный - риск, возникающий на законных действиях, соответствующих
нормативным положениям и руководящим документам. Такой риск всегда
оправдан и такие действия не связаны с тем, каким оказался результат, даже
если он отрицательный. Решение о риске в определенных случаях не несет на
себе никакой вины, поскольку коммерсант, принимающий решение, допускает
невыгодные последствия от возможного решения, но его действия правомерны.
Риск признается правомерным при одновременном наличии следующих условий:
риск
должен соответствовать
предпринимается;
значению
той
цели,
для
которой
он
цель эта не может быть достигнута обычными, не рискованными средствами;
риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба;
объектом риска должны являться материальные, вещественные факторы, а не
жизнь и здоровье человека. Нарушение хотя бы одного из этих условий исключает
правомерность риска;
неправомерный.

18. Этапы процесса стратегического управления

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ

19.

Стратегическое управление - это процесс формулирования
миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для
определения и получения необходимых ресурсов и их распределения
с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Процесс
планирования
стратегии
встречает
трудности
и
сопротивление при его освоении. Основная трудность связана с тем,
что процесс принятия предварительных решений находится в
зависимости от структуры полномочий в организации.

20. Этап 1. Определение миссии.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей
цели (миссии) организации, которая должна быть понятна
любому человеку.
Миссия —
это
деловое
понятие,
отражающее
предназначение бизнеса, его основную цель. 
Содержание
миссии
раскрывается через ценности,
верования, принципы, которые
положены
в
основу
деятельности организации, а
также те действия, которые
она намерена осуществлять.

21. Этап 2. Определение целей фирмы.

Цели — это конкретизация миссии организации, это конечное состояние,
желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. 
Выбор миссии и целей организации является самым ответственным
решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат
ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно
накладывают определенные ограничения на направления деятельности
организации
при анализеобщей
альтернатив
После постановки
цели развития.
осуществляется
этап
стратегического планирования —
конкретизация целей.
Цели
будут
значительной,
задающей
частью
процесса
стратегического управления лишь
в том случае, если они правильно
сформулированы,
эффективно
представлены,
а
руководство
информирует о них и стимулирует
их осуществление во всей фирме.

22. Этап 3. Анализ окружающей среды (внешней среды).

В общем виде анализ окружающей среды фирмы — это процесс
отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими
и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут
влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.
Анализ внешней среды служит
инструментом,
при
помощи
которого разработчики стратегии
контролируют
внешние
по
отношению к организации факторы
с целью предвидеть потенциальные
угрозы и вновь открывающиеся
новые возможности.
Анализ внешней среды позволяет
организации
своевременно
спрогнозировать появление угроз и
возможностей,
разработать
ситуационные планы на случай
возникновения
непредвиденных
обстоятельств,
разработать
стратегию,
которая
позволит

23. Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной
силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность
организации функционировать, а, следовательно, существовать и
выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда
может также быть и источником проблем и даже гибели организации,
если отсутствует эффективный механизм
ее внутренней
функционирования.
Изучение
среды так же,
 
как
и
изучение
макрои
непосредственного
окружения,
должно
быть
направлено
на
раскрытие тех возможностей и угроз,
которые
скрываются
внутри
организации. Это изучение сильных и
слабых сторон организации. 
Для
целей
стратегического
планирования
в
обследование
рекомендуется
включить
пять
функциональных
зон:
маркетинг,
финансы
(бухгалтерский
учет),
производство, персонал, а также

24. Этап 5. Анализ стратегических альтернатив.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана
на решении вышеописанных задач. Рассмотрим наиболее распространенные,
проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм,
которые иногда называют базисными или эталонными.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури
приводят
четыре
базовые стратегии:
•Ограниченный рост.
•Рост. 
•Сокращение или
стратегия
последнего средства.
•Комбинированная стратегия.

25. Этап 6. Определение стратегии.

Разработка стратегии может
осуществляться тремя путями:
сверху вниз, снизу вверх и с
помощью
консультативной
фирмы.
В
первом
случае
стратегический
план
разрабатывается
руководством
и как
приказ
спускается
При компании
разработке
«снизу
вверх»
каждое
по все уровням
управления. свои
подразделение
разрабатывает
Процесс выбора стратегии включает
в себя следующие основные этапы:
уяснение текущей стратегии;
формирование
стратегических
альтернатив;
выбор стратегии предприятия и ее
оценка.
рекомендации
по
составлению
стратегического плана в рамках своей
компетенции. Затем эти предложения
поступают руководству фирмы, которое
обобщает
их
и
принимает
окончательное решение на обсуждении
в
коллективе.
Это
позволяет
использовать опыт, накопленный в
подразделениях,
непосредственно
связанных с изучаемыми проблемами, и

26. Этап 7. Реализация стратегии.

Стратегическое планирование приобретает смысл
тогда, когда оно
реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Организационно процесс
реализации стратегии можно
представить в виде поэтапной
модели:
•определение уровня перемен,
на
которые
должно
пойти
предприятие для реализации
принятой стратегии;
•анализ
формальных
и
неформальных
структур
организации;
•анализ
организационной
культуры предприятия;
•выбор нужного подхода для
реализации стратегии;
•собственно
реализация

27. Этап 8. Оценка стратегии.

Оценка
стратегии
проводится
путем
сравнения
результатов
работы с целями. Процесс оценки
используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка
должна
проводиться
системно
и
непрерывно.
Надлежащим
образом
разработанный
процесс
должен
охватывать все уровни - сверху вниз.

28. Значимые аспекты принятия решения о выборе стратегии

ЗНАЧИМЫЕ АСПЕКТЫ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О
ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ

29. 1. Вид бизнеса и особенности отрасли

2. Состояние внешнего
окружения.

30. 3. Характер целей

4. Уровень риска

31. 5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны

6.Опыт реализации
прошлых стратегий

32. 7. Фактор времени

33. Возможные проблемы реализации стратегии

ВОЗМОЖНЫЕ
ПРОБЛЕМЫ
РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ

34.

возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они
могут противодействовать друг другу;
недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их
компенсации.
Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые
навыки;
системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям
руководства и не давать адекватной оценки происходящим
изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не
будет в полной мере владеть ситуацией;
реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь,
содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать
настороженность руководителей, нежелание брать ответственность
за принятие рискованных решений на себя;
управленческие методы, такие как программа компенсации, развития
управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах
структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

35. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

36. условия успешной реализации стратегии

УСЛОВИЯ
УСПЕШНОЙ
РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ

37. Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :

участие всего управленческого персонала (а не
только представителей менеджмента высшего
звена) в процессе реализации;
наличие развитых внутриорганизационных
коммуникаций;
наличие полноценного информационного обмена;
использование системой менеджмента фактора
организационной культуры, способной
стимулировать внедрение стратегических
инициатив.

38.

39.

Два важнейших условия
успешной реализации
стратегии
мониторинг
стратегической ситуации
интеграционные процессы
между различными
административными
системами и элементами
организации.

40. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ

41.

Существует
проблема
неправильного
определения того, где кроются главные причины
неудачи: в неверном плане или в его неадекватной
реализации.

42.

Разрыв между
стратегией и
результатами
Лидеры
компаний
настаивают на лучшей
реализации,
хотя
на
самом деле им нужна
лучшая стратегия.

43.

Компании редко сравнивают
текущие результаты с
долгосрочными планами
Высшее руководство
не знает, опираются ли
их прогнозы, лежащие
в основе капитальных
инвестиций
и
портфельной
стратегии, на реальные
результаты
деятельности.

44.

Феномен
«диагональное
жалюзи»
Он
говорит
о
том,
что
Результаты редко соответствуют
прогнозам
на
протяжении
нескольких лет.

45.

Проблемы феномена
жалюзи :
высшее руководство не может с уверенностью привязать
инвестиции к стратегическому планированию;
без надежного финансового прогноза руководство не
знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании
и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей;
плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации
с инвестиционным сообществом.

46.

Трудности
перевода
Из-за низкого качества финансовых прогнозов
в стратегическом плане большинству компаний
не удается реализовать полную потенциальную
стоимость стратегии.

47.

«Узкие места» не
заметны руководству
Руководители
не
в
состоянии
выяснить, были ли произведены все
необходимые действия; использовались
точно по расписанию; отреагировали ли
конкуренты, как ожидалось и т.д.

48.

Культура
"расслабления"
Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на
себя обязательства, менеджеры стремятся защитить себя
от последствий.

49. Таблица И. Ансоффа: «Почему не срабатывает стратегическое планирование»

50. состав приложений к стратегическим и плановым документам.

СОСТАВ ПРИЛОЖЕНИЙ
К СТРАТЕГИЧЕСКИМ И
ПЛАНОВЫМ
ДОКУМЕНТАМ.

51.

Стратегический план – это комплексный документ,
объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые
ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и
внутренней среды, четко сформулированные стратегии,
комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое
обеспечение, ответственных за реализацию стратегий.
Специфической формой планов сегодня является бизнесплан.

52. Структура бизнес-плана

1. Резюме (обзорный раздел).
2. Описание предприятия (анализ
внутренней среды).
3. Описание среды реализации
проекта (анализ внешней среды).
4. Описание продукции (услуг).
5. Постановка цели
разрабатываемого бизнес-плана.
6. Анализ рынка сбыта и маркетинг.
7. Производственный план.
8. Персонал и управление.
9. Финансовый план.
10. Оценка рисков и страхование.
11. Контроль реализации и
процедура внесения изменений.
12. Приложения.

53.

Регистрационные
документы
компании
(заголовок):
копии регистрации ИП, или
юридического лица,
копии устава, лицензий,
сертификатов, свидетельств, и т.д.

54.

Документация на технические
характеристики предполагаемого к
использованию оборудования
(заголовок):
патенты на оборудование;
фотографии, чертежи, схемы;
отчеты о проведенных испытаниях;
примеры использования;
отзывы и комментарии компаний,
использовавших данное оборудование,
клиентов, конкурентов, и т.д.

55.

Таблицы,
отражающие
итоги
маркетинговых
исследований, мониторинга
рынка,
итоги
социологических опросов, и другие подобные документы.
 

56.

Документы, имеющие отношение к Производственному разделу
(заголовок):
расчетные этапы строительства производственных площадей (при
необходимости);
описание
используемых в производстве или при оказании
услуг технологий и технических решений;
необходимые лицензии и другая разрешительная документация на
производство или оказание услуг;
обоснование требований по наличию на объекте производства того
или иного оборудования, техники, инвентаря;
схемы
расположения производственных площадей, расстановки
оборудования;
фотографии (и/или видеоматериалы) предлагаемого производства.

57.

Нормативные и правовые документы (заголовок):
общая схема руководящей структуры компании и иерархия всех ступеней
на предприятии;
графики-схемы, отражающие этапы, сроки, и условиях для их выполнения
для полной реализации предлагаемого бизнес-плана;
законодательные акты, нормативно-правовые формулировки, выписки из
юридических документов, которые имеют отношение к выполнению проекта;
требования, предъявляемые на областном, районном, и муниципальном
уровне;
составленное
штатное
расписание,
определение
должностных
обязанностей всех сотрудников, график времени работы предприятия
(желательно составленный на год вперед).

58.

Документация, имеющая отношение к финансовому разделу
(заголовок):
различные таблицы, графики, диаграммы, расчеты, сметы, и
другие документы, которые по каким-то причинам (например,
объем) не вошли в основную часть финансовой части, но имеют
непосредственное отношение к реализации проекта.

59.

Документация, имеющая
отношение к минимизации
возможных
рисков
(заголовок):
гарантийные
письма
клиентов,
поставщиков,
подрядчиков, и т.д.;
договора
аренды
(субаренды), поставок, и т.д.;
оформленные
страховые
договора, и т.д.

60.

Документы об экологическом воздействии предлагаемого бизнеса на
окружающую среду (заголовок):
стратегия
экологической политики предприятия, экологические
нормативы, предъявляемые к подобным производствам;
меры, предполагающиеся к использованию для снижения влияния
на природу;
штрафы
и санкции, налагаемые в результате нарушения
экологического равновесия;
заявление
о несении ответственности за воздействие на
экологическую обстановку.

61.

Биографические
сведения
руководства
предприятия, автора проекта, свидетельствующие об их
компетенции в предлагаемой сфере бизнеса.

62.

Важно помнить (заголовок):
Необходимо ссылаться на приложения в основных
разделах бизнес-плана.
Представленный перечень документов, вносимых в
раздел приложений, не является исключительным и
может содержать другие документы.
Раздел приложений и дополнений не ограничивается
по объему написания. Главное здесь – полезность и
полнота отражения всех нюансов.

63. Спасибо за внимание!!!