Управление стратегическими изменениями

1. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. Невозможно, лишь получая результаты деятельности отдельных подразделений, ожидать их согласованности. Надо построить

организацию, которая
обеспечивает координацию в процессе выполнения
работ.
Нить должна быть соразмерна с нитью,
чтобы потом не пришлось решать
трудную задачу соединения вместе клочков законченной
ткани.
М. Фоллет

3. 5W + 1Н

1) What (Что?)
ЧТО
именно
следует
изменить в организации?
2) Why (Почему?)
ПОЧЕМУ
организации
следует изменяться?
3) Where (Где?)
ГДЕ
в
организации
необходимы изменения?
4) Who (Кто?)
КТО внедряет изменения в
организации?
5) When (Когда?)
КОГДА начинать изменения
в организации?
6) How (Как?)
КАК реализовать изменения
в организации?

4. ПОЛЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

5. «Алмаз» Левита

задачи,
технологии,
структура
персонал.

6. «Алмаз Левитта»

• представляет собой целостность четырех компонентов:
Технологии, Задачи и Миссия, Структура и Люди. Смысл
модели заключается в анализе того как могут (или должны)
измениться "грани алмаза", при воздействии на одну из них.
Например:
Если модифицируются задачи - это трудный процесс, может
потребоваться что-то новое, например, построить фабрику…
Если модифицируется технология - это дополнительные
усилия для приобретения новых навыков и знаний.
Если модифицируется структура - это появление
потребностей в новых ролях и перераспределении
ответственности.
Если модифицируется персонал - это появление
необходимости в прививании новых ценностей, норм,
отношений, межличностных взаимодействий и нового
поведения.

7. АЛМАЗ СЕЙНЕР

Более детализированная модель, сохраняющая однако саму идею
Левитта, предложила Маргарет Сейнер. Она рассматривает
не четыре, а восемь граней организационной системы
1. люди,
2. задачи,
3. структура,
4. принятие решений,
5. культура,
6. информационные системы,
7. системы контроля
8. системы вознаграждения
в контексте предъявляемых окружающей средой требований и
фактических результатов деятельности

8. ФОРМЫ ИЗМЕНЕНИЙ: ТРИ «Р»

1. Реформирование. Организационноэкономические преобразования, при
которых меняется состав юридических
лиц
2. Реорганизация. Внутренние
преобразования, ориентированные на
упорядочение деятельности
3. Реструктуризация. Процесс
комплексного изменения методов
функционирования организации

9. ТИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

10. ТИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

эволюция - постепенные трансформации;
революция - резкая трансформация
(взрыв);
адаптация - постепенный пересмотр;
реконструкция - резкий пересмотр.

11. МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

12. Модель организации "7S"

Модель организации "7S"
разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х.
Уотерман и Джульен Р. Филипс в 1980 г.
Модель представляет собой структуру,
позволяющую рассматривать компанию как
единое целое, диагностировать
организационные проблемы и разрабатывать
программы действий.
В идеальной организации каждый из Sфакторов дополняет другие и систематично
приближает организацию к поставленной
цели

13. 7S ПИТЕРСА –УОТЕРМАНА

Структура - оформленное базовое функциональное и
ролевое распределение сотрудников организации,
лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнеспроцессов и прочих аспектов организации.
Системы и процедуры - формальные и неформальные
процедуры реализации процессов внутреннего и
внешнего организационного взаимодействия.
Стратегия - наиболее общие принципы
функционирования и развития организации.
Сумма навыков - накопленные знания и технологии,
оформленные в виде инструментария организации;
способность организации принимать решения и
действовать
Состав персонала - люди, сотрудники организации как
личности.
Стиль управления - культура организации, т.е.
совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений,
символов, реакций и отношений, принятых в организации
и разделяемых большинством её членов.
Совместно разделяемые ценности - основополагающие
ценности организации, определяющие смысл её
существования; фундаментальные идеи, на которых
строится бизнес.

14. 7S ПИТЕРСА –УОТЕРМАНА

Закрашенные кружки (стратегия,
структура, система) являются жесткими
параметрами организации, т.е.
руководители имеют доступную
возможность воздействовать на них,
эффективно управлять ими.
Остальные параметры считаются мягкими,
т.е.менее очевидными и подверженными
влиянию культурных факторов.
Соединительные линии показывают
взаимозависимость всех элементов.
Скрепляющих их фактором выступают
ценности организации.
Таким образом решив изменить один из
параметров мы должны учитывать то
влияние, которое оказывает он и на него
другие элементы модели.

15. МОДЕЛЬ VOCATE

Values - ценности;
Ownership - собственность;
Customers - потребители;
Actors - заинтересованные лица,
участники;
Transformation - преобразования;
Environment - окружающая среда.

16. «ШЕСТЬ ЯЧЕЕК» ВАЙСБОРДА

17. «ШЕСТЬ ЯЧЕЕК» ВАЙСБОРДА

Цель/Границы организации - то, что отделяет организацию от внешней среды и
формально выполняет роль организационной идентификации. Крайне важно четко
определить границы организации, деятельности, бизнеса, чтобы в дальнейшем более
четко определять спектр задач и формулировать стратегические инициативы.
II. Внешняя среда - локальное и глобальное окружение организации, контекст её
деятельности.
III. Цели - смысл существования организации, её социальная, экономическая и
историческая значимость.
IV. Структуры - механизмы разделения труда, распределения работы между
сотрудниками и подразделениями.
V. Взаимоотношения - культура организации, сложная система отношений между
сотрудниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов).
VI. Вознаграждения - система мотивации персонала, привлекательность выполнения
заданий для сотрудников.
VII. Вспомогательные механизмы - методы координации деятельности сотрудников и
подразделений, а также адаптации к изменениям во внешней среде; системы и
процедуры управления.
VIII. Лидерство - то, что позволяет удерживать все ячейки в равновесии. В этом блоке
рассматриваются такие аспекты управления, как власть и полномочия, принятие
решений, стили руководства и т.п.
I.

18. Модель Берка-Литвина

19. Модель Берка-Литвина

Модель Берка-Литвина, наиболее полно отражает содержание и связи
внутриорганизационных переменных.
Уарнер Берк и Джордж Литвин выделяют следующие элементы: внешняя
среда, миссия и стратегия, лидерство, организационная культура, структура,
практика менеджмента, система (политика и процедуры), климат в
подразделениях, соответствие индивидуальных навыков требованиям к
выполняемой работе, индивидуальные потребности и ценности, мотивация,
организационная и индивидуальная эффективность.
Модель разработана для анализа процесса организационных изменений.
Позиция авторов заключается в том, что в большинстве случаев
организационные изменения происходят из-за перемен во внешней среде
(конкурентной среде, государственном регулировании, технологических
прорывах).
Преимуществами модели Берка-Литвина являются использование системного
подхода, выделение трансформационных и транзакционных процессов
организационного поведения, отражение четкой иерархичности факторов и
выделение ключевых элементов, отражение причинно-следственных связь
между элементами, детальное описание влияния факторов, учет групповой и
индивидуальной эффективности.
Модель отличается высокой теоретической проработанностью.

20. Модель Balanced ScoreCard (BSC)

21. КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

Какие финансы обеспечат процветание
организации?
Каких клиентов нужно обслужить для
получения желаемого финансирования?
Какие бизнес-процессы необходимы для
удержания выбранных клиентов?
Какой персонал должен реализовывать
требуемые бизнес-процессы?

22. УРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ

23. МОДЕЛИ-УРОВНИ

Бизнес-модель (миссия, цели, стратегии: корпоративная,
конкурентная, функциональные, организационная культура). Бизнесмодель необходима для устойчивого развития. В зависимости от
миссии и целей выстраиваются стратегии, корректируется товарный
портфель. Перечисленные факторы влияют на организационную
модель, а она, в свою очередь, определяет информационную.
Организационная модель (бизнес-процессы, организационная
структура, алгоритмы взаимодействия). Организационная модель
предназначена для оптимизации деятельности, организационной
структуры, алгоритмов взаимодействия между участниками. С ростом
объемов увеличивается количество сотрудников, усиливается
необходимость управлять бизнес-процессами, коммуникациями.
Информационная модель (документооборот, информационная
система, база данных). Информационная модель поддерживает
жизнеспособность предприятия. Она содержит показатели и
коммуникации, без которых организация не может функционировать.
Ей нужно вести учет операций, накапливать данные о собственных
ресурсах, потоках денежных средств. На основе информации сдается
бухгалтерская и налоговая отчетность.

24. Ключевые вопросы

Какая стратегия обеспечит долгосрочное
функционирование? Какие цели? Какие клиенты?
Какая организационная культура?
Какие бизнес-процессы и организационная
структура позволят удовлетворить выбранных
клиентов? Сколько стоят бизнес-процессы? Какова
себестоимость продукции?
Какие показатели нужно контролировать в
информационной системе и как автоматизировать
деятельность, чтобы были довольны все виды
клиентов - собственник, руководитель, персонал,
потребитель?