Информационные технологии в разработке и оптимизации системы управления организацией на примере Business Studio. (Лекция 6)

1. Современные информационные технологии в разработке и оптимизации системы управления организацией

На примере Business Studio

2.

План
1. Проектирование организационной структуры.
2. Функционально-стоимостной анализ.
3. Имитационное моделирование.

3.

Система бизнес-моделирования
Business Studio.

4. Решаемые задачи

Формализация
стратегии
Проектирование
бизнес-процессов
Проектирование
организационной
структуры
Имитационное
моделирование
и ФСА
Разработка ТЗ
на внедрение
информационных
систем
Анализ
несоответствий
и их последствий
Формирование
регламентирующей
документации
Анализ
показателей
Доведение
документации
до сотрудников
Контроль
показателей
Полный цикл разработки и оптимизации системы управления компанией

5.

Основные возможности системы
• Разработка стратегических карт,
проектирование сбалансированной системы
показателей (BSC/KPI)
• Сбор и анализ значений показателей
• Создание графических моделей бизнеспроцессов
• Имитационное моделирование и
функционально-стоимостной анализ
• Разработка модели организационной
структуры
• Расчет штатной численности
• Формирование регламентирующих
документов
• Поддержка создания и улучшения системы
менеджмента качества в соответствии со
стандартами ISO

6. Технические возможности системы

• Мастер для создания новых отчетов и
документов
• Формирование отчетов в формате
Microsoft Word или HTML-навигатора
• Обеспечение совместной работы над
бизнес-моделью
• Использование в качестве редактора
диаграмм Microsoft Visio

7.

Проектирование организационной структуры
средствами Business Studio.

8. Организационная структура

Организационная структура (Organizational structure) —
совокупность способов, посредством которых процесс труда
сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем
достигается координация действий по решению задач.
По сути дела, организационная структура определяет
распределение ответственности и полномочий внутри
организации.
Как правило, она отображается в виде органиграммы —
графической схемы, элементами которой являются
иерархически упорядоченные организационные единицы
(подразделения, должностные позиции).
Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и
содержания задач, решаемых предприятием, направленности
и интенсивности, сложившихся на предприятии
информационных и документационных потоков, и с учётом
его организационных и материальных возможностей.

9. Типологии организационных структур

иерархическая;
линейная;
линейно-штабная;
функциональная;
матричная;
проектная;
процессная;
дивизиональная

10. Линейная организационная структура

• Линейная организационная структура управления
- это наиболее распространенный тип
иерархической (бюрократической) структуры.
• Многоуровневая иерархическая система
управления, в которой вышестоящий
руководитель осуществляет единоличное
руководство подчиненными ему нижестоящими
руководителями, а нижестоящие руководители
подчиняются только одному лицу - своему
непосредственному вышестоящему
руководителю.
• По такому принципу формируется иерархия
служб, пронизывающая всю организацию до
самого низа.

11. Линейная организационная структура

12. Линейная структура

• Достоинство этой структуры управления обеспечивать быструю реакцию работников на
команды управления.
• Недостаток состоит в том, что руководитель
должен обладать всем объемом знаний,
необходимых для осуществления процесса
управления.

13. Функциональная структура

Функциональная структура управления - для нее
характерно создание структурных подразделений, каждое
из которых имеет свою четко определенную, конкретную
задачу и обязанности.
Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган
управления, а также исполнитель специализирован на
выполнении отдельных видов управленческой
деятельности (функций).
Создается аппарат специалистов, отвечающих только за
определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит
принцип полного распорядительства: выполнение указаний
функционального органа в пределах его компетенции
обязательно для подразделений.
Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

14. Функциональная структура

Функциональная структура управления: Р руководитель; Ф - функциональные органы
управления (функциональные руководители); Иисполнители

15. Функциональная структура

• Достоинством функциональной структуры
управления является обеспечение быстрой
выдачи компетентных команд.
• Недостаток заключается в том, что имеется
возможность получения работниками
разноречивых команд, исходящих от
функциональных руководителей, с неизбежной
необходимостью согласования их, в том числе на
уровне руководителя организации. Такая
структура управления на практике нигде не
используется.

16. Матричная структура управления

Структура управления, построенная по
функциональному принципу; управление, когда
его система разделена на функциональные
службы, за каждой из которых закреплен
определенный круг работ или проект.
Матричным структурам свойственно сочетание
управления, например, по функциям и по
проектам, объединение которых образует
матрицу

17. Матричная структура управления

18. Матричная структура управления

Матричная структура управления (МСУ) создает
предпосылки для наиболее квалифицированного
исполнения отдельных функций. Структура обладает
значительной гибкостью, поскольку упрощается
перераспределение персонала для выполнения
первоочередных работ
Основным недостатком МСУ является то, что при
реализации создаются отношения двойного подчинения
исполнителей. В результате усложняется механизм
управления и возникает опасность появления
противоречивых ситуаций. При МСУ может обнаруживаться
дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов,
что вызывает стремление к увеличению штатов
функциональных подразделений.

19. Проектная структура управления

• Проектная структура управления (ПСУ) структура, нацеленная на обеспечение
эффективного управления параллельным
выполнением на предприятии или в организации
ряда крупных проектов или работ.

20. Проектная структура управления

Проектные структуры управления (ПСУ) могут создаваться в
децентрализованной и централизованной формах.
Их отличие заключается в месте и подчиненности
функциональных и вспомогательных подразделений в
структуре управления предприятием или организацией.

21. Проектная структура управления

Основным достоинством децентрализованной ПСУ
является то, что в совокупность подразделений,
разрабатывающих определенный проект, включается весь
комплекс функциональных и исполнительных
подразделений, требуемых для его выполнения. Все
полномочия и права распорядительства
интеллектуальными, материальными и трудовыми
ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице руководителя проекта. Такая структура позволяет
реализовать преимущества единства организации
деятельности и единоначалия в управлении.

22. Процессная структура управления

• Истоки концепции управления процессами ведут
к теориям управления, разработанным еще в XIX
веке.
• В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор
предложил менеджерам использовать методы
процессного управления для наилучшей
организации деятельности.

23. Процессная структура управления

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых
принципов:
принцип объединения процедур: выполнявшиеся
различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то
есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не
удается привести все шаги процесса к одной работе, то
создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса
выполняются в естественном порядке, работа выполняется в
том месте, где это целесообразно, смешанными группами,
состоящими из работников различной предметной
(функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер
обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера
между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с
заказчиком так, как если бы был ответственным за весь
процесс;

24. Процессная структура управления

принцип самостоятельности выбора: исполнители
принимают самостоятельные решения и несут
ответственность за получение заданного результата
деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата
проверяется его потребителем – следующим элементом
процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления:
управление затратами происходит по месту их
возникновения, система управления издержками строится
совместно с организационной структурой, без отрыва от
деятельности, «один процесс – одно подразделение – один
бюджет».

25. Процессная структура управления

26. Процессная структура управления

• Преимущества процессных структур:
– четкая система взаимных связей внутри процессов и в
соответствующих им подразделениях;
– четкая система единоначалия – один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей
совокупностью операций и действий, направленных на
достижение поставленной цели и получение заданного
результата;
– наделение сотрудников большими полномочиями и
увеличение роли каждого из них в работе компании
приводит к значительному повышению их отдачи;
– быстрая реакция исполнительных процессных
подразделений на изменение внешних условий;
– в работе руководителей стратегические проблемы
доминируют над оперативными;
– критерии эффективности и качества работы подразделений
и организации в целом согласованы и сонаправлены.

27. Процессная структура управления

Недостатки процессной структуры:
– повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и деловых
качеств рядовых работников и исполнителей.
– управление смешанными в функциональном смысле
рабочими командами – более сложная задача, нежели
управление функциональными подразделениями;
– наличие в команде нескольких человек различной
функциональной квалификации неизбежно приводит к
некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при
передаче работы между членами команды. Однако
потери здесь значительно меньше, чем при
традиционной организации работ, когда исполнители
подчиняются различным подразделениям компании.

28. Организационная свертка

• Организационная свертка позволяет определить
соответствие между работами (блоками работ) и
исполнителями.
• Организационная свертка – определение того,
кто выполняет данную работу.

29. Организационная свертка

Полученная после декомпозиции модель (процессная модель)
проецируется на плоскость различных аспектов управления:
– организационная и процессная структуры в совокупности
образуют системы процедур и регламентов, описывающих
взаимодействие подразделений;
– система показателей определяет составляющие учетной
системы компании и системы контроллинга;
– на основании учетной системы и процессной структуры
(структура потоков работ) формируется система
документооборота и отчетности;
– сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет
требования к профессиональному составу персонала,
должностные права, полномочия и ответственность
работников;
– процессная и организационная структуры при совмещении со
спецификацией целей и структурой затрат образуют базу
системы управления затратами – планово-бюджетной системы.

30. Формирование организационной структуры в Business Studio

Для формирования организационной структуры в
Business Studio необходимо:
1.Сформировать иерархический справочник
подразделений и должностей.
2.Построить организационные диаграммы для
организации и отдельных подразделений.
3.Заполнить необходимые параметры элементов
справочника.
4.Провести расчет необходимого количества
сотрудников.

31. Формирование организационной структуры в Business Studio

• Работа в Навигаторе Business Studio для
формирования оргструктуры

32. Формирование организационной структуры в Business Studio

• Формирование иерархии подразделений и должностей
• Поддержка 4 типов субъектов: Подразделение, Должность, Внешний субъект,
Роль

33. Расчет штатного расписания

• После того как сформированы модель бизнеспроцессов и организационная структура, Business
Studio позволяет провести расчет необходимого
количества специалистов, которые должны
занимать определенную должность.
• Расчет ведется на основе информации о
трудоемкости процессов, в которых должность
является исполнителем.

34. Оптимизация организационной структуры

Business Studio на основе
информации о занятости
должности в бизнеспроцессах рассчитывает
рекомендуемое
количество специалистов

35.

• Функционально-стоимостной анализ

36. Функционально-стоимостной анализ

• Любая фирма может ответить на вопросы типа:
сколько стоит данный продукт или услуга, либо
сколько тратит то или иное подразделение.
• Однако даже «продвинутые» на вопрос: "Cколько
стоит тот или иной бизнес-процесс?" - точно отвечать
пока еще не любят.
• Связано это не с тем, что в компаниях никто не может
считать. Стандартной причиной этому является
отсутствие в компаниях формализованного описания
самих бизнес-процессов.

37. Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

Имея такое описание, можно проводить функциональностоимостной анализ (ФСА). Поставив в соответствие
каждой функции бизнес-процесса ее стоимость можно
проводить следующие виды анализа:
•Исследование распределения затрат по функциям, а
также выявление наиболее дорогих функций с целью их
первоочередного совершенствования.
•Определение функциональных направлений:
-по которым следует осуществлять деятельность
самостоятельно;
-по каким пользоваться услугами сторонних организаций;
-либо сочетать два способа в определенной пропорции.

38. ФСА

• ФСА (функционально-стоимостный анализ) —
метод технико-экономического исследования
систем, направленный на оптимизацию
соотношения между их потребительскими
свойствами (функций, ещё воспринимаемым как
качество) и затратами на достижения этих
свойств.
• Метод разработал конструктор Пермского
телефонного завода Ю. М. Соболев.

39. ФСА

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это
технология, позволяющая оценить реальную
стоимость продукта или услуги безотносительно к
организационной структуре компании. Как прямые, так
и косвенные расходы распределяются по продуктам и
услугам в зависимости от объема ресурсов,
требуемых на каждом из этапов производства.
Действия, производимые на этих этапах, в контексте
метода ФСА называются функциями (activities).
• Цель ФСА состоит в обеспечении правильного
распределения средств, выделяемых на производство
продукции или оказание услуг, по прямым и
косвенным издержкам. Это позволяет наиболее
реалистично оценивать расходы компании.

40. Основные идеи ФСА

• Потребителя интересует не продукция как
таковая, а польза, которую он получит от её
использования.
• Потребитель стремится сократить свои затраты.
• Интересующие потребителя функции можно
выполнить различными способами, а,
следовательно, с различной эффективностью и
затратами.
• Среди возможных альтернатив реализации
функций существуют такие, в которых
соотношение качества и цены является
оптимальным для потребителя.

41. ФСА

• Существуют различные модификации метода
функционально-стоимостного анализа: ФСА, VEA
и ABC. Все эти модификации основываются на
единых принципах:
- системный подход;
- функциональный подход;
- стоимостная оценка функций;
- оценка результативности и эффективности
через соотнесение функций и стоимостей;
Общность принципов позволяет говорить об
общем методе функционально-стоимостного
анализа.

42. Стоимость процесса

• Для того, чтобы представить алгоритм
определения стоимости процесса, рассмотрим
упрощенный процесс. Он представлен на
следующем рисунке.

43. Стоимость процесса

• В рамках процесса мы имеем дело с тремя
стоимостями: стоимостью сырья на входе
процесса, стоимостью процесса и стоимостью
продукта на выходе процесса. Последняя
стоимость также называется себестоимостью.
При этом стоимость продукта связана со
стоимостью функции следующим соотношением:
Спродукт=Спроцесс+Ссырье

44. Стоимость процесса

• При этом, стоимость процесса есть суммарная
стоимость функций, из которых состоит этот
процесс.
где N – количество функций в процессе.
• Соответственно, стоимость функции есть сумма
стоимостей механизма и управления.
Сфункция=Смеханизм+Суправление

45. Стоимость процесса

Стоимость механизма – это стоимость потребляемого
ресурса.
В том случае, когда речь идет о готовом ресурсе, его
стоимость нам известна.
Как правило, в системе учета затрат предприятия
учитывается стоимость ресурса, потребляемого
предприятием в целом за отчетный период времени.
Так, стоимость ресурса «труд» учитывается в виде «фонда
заработной платы», стоимость расходования основных
фондов учитывается в виде «амортизационный фонд».
При этом в системе учета затрат не учитывается стоимость
ресурса, потребляемого отдельным процессом или
функцией.
Стоимость механизма, для которого используется готовый
ресурс, определяется путем распределения общей
стоимости ресурса между процессами и функциями.

46. Стоимость процесса

Управление также является ресурсом, который предприятие
приобретает, производит и использует в своей деятельности.
Для нормативной или конструкторско-технологической
документации стоимость за единицу времени может быть
рассчитана по времени актуальности подобной документации
или времени, в течение которого, должна быть окуплена
(амортизирована) стоимость приобретения. На предприятии
принято решение приобрести право на производство некоего
продукта. Это право покупается на срок 5 лет. Стоимость
комплекта конструкторско-технологической документации
составляет $2,000,000. Стоимость лицензии - $ 3,000,000.
Стоимость управления для приобретаемой технологии
составит ($2,000,000 + $3,000,000) / 5 лет ? 496 $/час. Т.е. для
того, чтобы окупить затраты на приобретение документации и
лицензии, компания должна учитывать при производстве
продукции, выпускаемой за один час, сумму $496. Эта
стоимость должна быть определенным образом разнесена по
всем функциям процесса выпуска продукции.

47. Алгоритм ФСА

По существу, метод ФСА работает по следующему
алгоритму:
1.Определяется последовательность функций,
необходимых для производства товара или услуги.
Сначала выявляются все возможные функции. Они
распределяются по двум группам: влияющие на
ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом
этапе производится оптимизация последовательности:
устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на
ценность, и сокращаются издержки.
2.Для каждой функции определяются полные
годовые затраты и количество рабочих часов.

48. Алгоритм ФСА

3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2
определяется количественная характеристика
источника издержек(costdriver).
В ФСА применяются два типа источников по отношению к
распределению затрат:
1.Источники издержек по функциям (activity drivers),
показывающие, как поведение объекта затрат влияет на
уровни детализации функций.
2.Источники издержек по ресурсам (resource drivers),
показывающие, каким образом уровни активности функций
влияют на потребление ресурсов.

49. Алгоритм ФСА

4. После того как для всех функций будут
определены их источники издержек,
проводится окончательный расчет затрат на
производство конкретного продукта или
услуги.
Функции могут рассматриваться в различном масштабе,
который устанавливается в каждом случае по-своему.
В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно
усложниться. Реально достижимую степень сложности
расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе
слишком подробный анализ вызовет дополнительные
расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.
5. Анализ результативности и эффективности
процессов и принятие решений.

50. Основное отличие ФСА

Приведем три основные различия между ФСА с
традиционными методами учета:
Традиционный учет подразумевает, что объекты
затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято
считать, что объекты затрат потребляют функции.
Традиционный учет в качестве базы
распределения затрат использует количественные
показатели, а в ФСА применяются источники
издержек на различных уровнях.
Традиционный учет ориентирован на структуру
производства, а ФСА ориентирован на процессы
(функции).

51. Основное отличие ФСА

52. Основное отличие ФСА

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную
информацию о процессах для оценки затрат и управления
производительностью на множестве уровней. А традиционные
методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам
затрат, не учитывая причинно-следственные связи.
Традиционные системы учета издержек концентрируются на
продукте. Все издержки приписываются изделию, так как
считается, что на изготовление каждого элемента продукции
потребляется определенное количество ресурсов,
пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве
источников издержек для расчета накладных расходов
используются количественные параметры продукта (рабочее
время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).
Однако количественные показатели не позволяют учесть
разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления.
Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем
расходов и объемом продукции.

53. ФСА средствами Business Studio

• В Business Studio функционально-стоимостной
анализ и имитационное моделирование
используются параллельно для расчета времени
выполнения и стоимости процессов.

54. ФСА средствами Business Studio (Этапы)

1. Разрабатывается модель бизнес-процессов компании либо
диаграмма отдельного исследуемого бизнес-процесса.
2. Для недекомпозированных процессов, входящих в
исследуемые бизнес-процессы, заполняются параметры
«Время выполнения процесса», «Время ожидания процесса».
Для подпроцессов процесса нотации IDEF0 заполняется также
параметр «Частота в рамках вышележащего процесса».
3. Заполняются стоимостные параметры тех ресурсов, которые
будут использованы при выполнении процессов. Ресурсы
могут быть временными (стоимость использования зависит от
времени выполнения процесса) и материальными (стоимость
зависит от количества повторений процесса).
4. На каждый бизнес-процесс назначаются временные и
материальные ресурсы, используемые при его выполнении.
5. Проводится имитация для всей модели бизнес-процессов либо
для одного исследуемого процесса и в результате
определяется стоимость процессов.

55. ФСА средствами Business Studio

• Для процесса в нотации IDEF0 в общей стоимости процесса
учитывается стоимость каждого подпроцесса, умноженная на
частоту его выполнения в рамках процесса.
• Для процесса в нотациях Процедура, Процесс, EPC стоимость
процесса определяется как сумма стоимостей всех выполненных
действий/функций.
• Стоимость ресурсов переносится на стоимость процесса
пропорционально драйверам ресурсов. За драйвер временных
ресурсов принимается время выполнения процесса. За драйвер
материальных ресурсов принимается количество повторений
процесса.
• Стоимость временных ресурсов переносится на стоимость
процесса путем умножения времени выполнения процесса на
стоимость единицы используемого временного ресурса, например,
на стоимость часа работы сотрудника.
• Стоимость материальных ресурсов переносится на стоимость
процесса путем умножения заданной стоимости материального
ресурса на количество повторений процесса.

56. ФСА средствами Business Studio

57.

• Имитационное моделирование

58. Имитационное моделирование

Имитационное моделирование — метод, позволяющий
строить модели, описывающие процессы так, как они
проходили бы в действительности. Такую модель можно
«проиграть» во времени как для одного испытания, так и
заданного их множества. При этом результаты будут
определяться случайным характером процессов. По этим
данным можно получить достаточно устойчивую статистику.
Имитационное моделирование — это метод исследования,
при котором изучаемая система заменяется моделью, с
достаточной точностью описывающей реальную систему и
с ней проводятся эксперименты с целью получения
информации об этой системе. Экспериментирование с
моделью называют имитацией (имитация — это постижение
сути явления, не прибегая к экспериментам на реальном
объекте).

59. Популярные системы имитационного моделирования

MathWorks. MATLAB and Simulink for Technical Computing —
http://www.mathworks.com
ИМИТАК — http://imitak.ru
Triad.Net
AnyLogic — http://www.anylogic.com
Aimsun (моделирование транспортных потоков) — http://www.aimsun.com,
дистрибьютер в России — http://www.ripas.ru
Arena (моделирование транспортных потоков) —
http://www.arenasimulation.com
PTV Vision VISSIM (моделирование транспортных потоков и организации
дорожного движения) — http://www.ptv-vision.ru
eM-Plant
Powersim — http://www.powersim.com
GPSS
NS-2 — http://isi.edu/nsnam/ns/
Transyt — http://mctrans.ce.ufl.edu/index.htm
Tecnomatix Plant Simulation
simuLab — http://www.simulab.ru
Simplex3 — http://www.simplex3.net
Simul8 — http://www.simul8.com/

60. Имитационное моделирование в Business Studio

В Business Studio нализ деятельности компании с помощью
методики имитационного моделирования осуществляется в 3
этапа:
1.Разрабатывается модель бизнес-процессов компании либо
диаграмма отдельного исследуемого бизнес-процесса.
2.Для недекомпозированных процессов, входящих в
исследуемые бизнес-процессы, заполняются параметры:
«Время выполнения процесса», «Время ожидания процесса».
Для подпроцессов процесса в нотации IDEF0 заполняется
также параметр «Частота в рамках вышележащего процесса».
3.Проводится имитация для всей модели бизнес-процессов
либо для одного исследуемого процесса и в результате
определяется время, которое затрачивается на выполнение
процессов.

61. Имитационное моделирование в Business Studio

• При имитации бизнес-процесса в нотации IDEF0
для определения времени выполнения процесса
система суммирует продолжительности
подпроцессов с учетом частоты их повторений в
рамках бизнес-процесса.
• Ход выполнения процессов в нотациях
Процедура, Процесс, EPC в общем случае носит
вероятностный характер, поэтому
продолжительность процесса в общем случае
является случайной величиной.

62. Правила расчета времени для процессов нотаций Процедура, Процесс, EPC

• При последовательном выполнении действий
или функций их продолжительность суммируется
и включается в общее время выполнения
процесса.
• При параллельном выполнении веток процесса
последовательно выполняются действия или
функции всех веток, но в общую
продолжительность процесса включается
продолжительность той ветки, время выполнения
которой наибольшее.

63. Правила расчета времени для процессов нотаций Процедура, Процесс, EPC

Правила расчета времени для
процессов нотаций Процедура,
EPCкогда действия Процедуры, Процесса
• Процесс,
В тех случаях,
выполняются в зависимости от какого-то условия, для
обозначения условия используется специальный элемент –
Решение. Стрелкам «Связь предшествования», исходящим из
этого элемента, задается вероятность перехода к следующим
действиям .
• В тех случаях, когда функции EPC выполняются в зависимости
от какого-то условия, для обозначения условия используются
операторы . Событиям, следующим за этими операторами,
задается вероятность перехода к следующим функциям.
• При имитации процесса, как только система достигает одного из
указанных операторов, она каждый раз в соответствии с
заданной вероятностью принимает решение, какой путь
выбрать.
• При имитации процессов с условиями суммируется время
выполнения пройденных системой действий или функций и,
таким образом, рассчитывается время выполнения всего
процесса.

64.

• Другие возможности Business Studio

65. Внедрение. Доведение документации до сотрудников

HTML-навигатор
• Удобное распространение информации среди исполнителей и заинтересованных лиц
• Использование на Intranet- и Internet-порталах
• Поддержка гиперссылок на объекты системы

66. Мастер отчетов

1. Редактирование структуры отчета
2. Форматирование документа в MS Word

67. Поддержка СМК

Business Studio позволяет компании разработать, внедрить и подготовить к
сертификации систему управления в соответствии с требованиями стандартов ISO
Business Studio существенно облегчает выполнение следующих этапов разработки и
поддержания СМК:
•Разработка целей в области качества
•Описание основных и вспомогательных процессов
•Разработка показателей процессов
•Разработка документации СМК
•Ознакомление персонала с документацией
•Поддержание документации СМК
в актуальном состоянии
•Сбор результатов измерений
•Планирование и проведение
внутренних аудитов
•Анализ данных
•Разработка корректирующих и
предупреждающих действий и устранение
несоответствий
•Улучшение
•Подготовка к сертификации и сертификация

68. Поддержка СМК. Формирование регламентирующей документации

Пакеты документации
Business Studio позволяет установить связь требований стандарта с
процессами, документами и ответственными за реализацию этих требований

69. Поддержка СМК. Формирование регламентирующей документации

Руководство по качеству
Business Studio позволяет получить
документ, в котором описано, как
требования стандарта выполняются в
действующей СМК, как взаимодействуют
между собой ее основные объекты.

70. Поддержка СМК. Примеры обязательных процедур СМК

В Business Studio приведены примеры процедур, которые являются
обязательными для документирования в рамках стандарта ISO 9001:2000

71. Поддержка СМК. Планирование и проведение аудитов

Business Studio позволяет:
•Планировать аудиты
•Получать график аудитов на основе составленного плана
•Фиксировать результаты проведенных аудитов
•Формировать отчеты по этим результатам

72. Поддержка СМК. Cockpit – сбор сообщений о несоответствиях

Cockpit позволяет организовать ввод
сообщений о несоответствиях с любого
рабочего места без использования
лицензий Business Studio и вовлечь в
процесс улучшения качества всех
сотрудников.

73. Поддержка СМК. Анализ данных

Business Studio
поддерживает методику
анализа несоответствий,
их последствий и причин
возникновения (FMEA) с
применением диаграммы
Исикавы
Контрольные карты, построенные по
значениям показателей, позволяют
отслеживать состояние процесса во
времени и, главное, воздействовать
на процесс до того, как он выйдет
из-под контроля

74. Результаты и эффекты от использования

Эффекты
Результаты использования
Система целей и показателей
(BSC/KPI)
Достижение стратегических целей
компании
Повышение управляемости и
прозрачности
Оптимизированные бизнеспроцессы
Увеличение производительности
труда исполнителей
Распределенные полномочия и
ответственность между
руководителями и
подразделениями
Сокращение потерь и убытков от
неправильных действий сотрудников
до 100%
Подробные инструкции для
исполнителей
Пакет регламентирующий
документации
Оптимизированная штатная
численность сотрудников
СМК в рабочем состоянии
Минимизация времени обучения
новых сотрудников
Снижение зависимости от
“ключевых” сотрудников
Разгрузка Топ-менеджеров от
"текучки" и предоставление им
возможности заниматься
стратегическими задачами
Снижение трудоемкости работ по
проектированию и актуализации
системы управления в 2-3 раза

75. Ключевые преимущества системы

Простота, удобство и высокая скорость освоения специалистами
Использование самых популярных нотаций моделирования бизнеспроцессов, понятных исполнителям без дополнительной подготовки
Интегрированность : в одном инструменте собраны все востребованные
бизнесом методики и технологии: BSC/KPI, моделирование бизнеспроцессов, имитационное моделирование, функционально-стоимостной
анализ, СМК.
Формирование на выходе конкретизированных регламентирующих
документов, не требующих дополнительной доработки. Поддержка двух
форматов: документы Microsoft Word или HTML-навигатор.
Наличие Мастера отчетов, позволяющего легко построить свои
собственные или изменить существующие регламентирующие документы и
отчеты
Обеспечение совместной работы над одной бизнес-моделью команды
специалистов в рамках одной сети или в режиме off-line
Использование в качестве графического редактора диаграмм Microsoft
Visio, ставшего стандартом в области деловой графики.