Методы оптимизации управления и принятия решений. Тема 2

1. Методы оптимизации управления и принятия решений 2

к.э.н. Ушаков Дмитрий Васильевич

2.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Формализованные и смешанные методы
Формализованные методы основаны на получении количественных результатов
вычислений; их используют при разрешении хорошо структурированных и частично слабо
структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования
оптимального варианта. Формализованные методы, используемые для обоснования и
выбора оптимальных решений, включают:
• экономико-математические модели и методы , формализующие взаимосвязи процессов и
явлений;
• системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем,
стратегию их развития;
• экспертные оценки и суждения, с помощью которых квалифицированные специалисты
могут оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и
подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.
Смешанные (комбинированные) методы сочетают в себе элементы формализованных и
неформализованных методов принятия решений. На этапе принятия решений
применяют методы экспертных оценок, а также более формализованные методы с
элементами теории вероятностей.

3.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Метод сценариев
Метод дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и
возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей
альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев
развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с
различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы
содержательного и формализованного описания проблемной ситуации и конкретные
методы и алгоритмы построения и исследования сценариев её развития с широким
применением новых информационных технологий
Под сценарием понимают гипотетическую картину последовательного развития во
времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию
управляемого объекта с интересующей исследователя точки зрения. В сценарии в
явном виде фиксируют причинно-следственные зависимости параметров,
определяющие возможную динамику изменения состояния объекта, действующие
факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий –
некоторая относительная, условная оценка возможного развития системы, т. к. всегда
строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего
принципиально непредсказуемы.

4.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Метод сценариев
Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т.е.
разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации,
рассмотрение которых позволит определить критические моменты для принятия
решений, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений
с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.
Существуют разновидности практической реализации метода сценариев, различающиеся
содержанием и полнотой разрабатываемых отдельными специалистами сценариев и
организацией процедур их разработки.
Рассматривают три варианта сценариев : реалистический, оптимистический и
пессимистический

5.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Функционально-стоимостной анализ
Под функционально-стоимостным анализом (ФСА) понимают метод системного
исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на
минимизацию эксплуатационных (и других) затрат при сохранении качества и
полезности объекта. Путем технологии ФСА достигается наилучшее соотношение
между качеством и затратами на исполнение функций.
Как правило, и прямые, и косвенные расходы распределяются по продуктам и
услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов
производственного процесса. Цель этого инструмента экономической диагностики
состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на тот или
иной этап производственного процесса по прямым и косвенным издержкам.

6.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Концепция ФСА базируется на следующих основных принципах :
- функциональный подход, т.е. рассмотрение любого объекта не в конкретной предметной форме, а
как комплекс выполняемых функций;
- системный подход, т.е. изучение каждой функции как самостоятельной системы, реализуемой
совокупностью материальных элементов и их связей, и в то же время как части системы более
высокого порядка;
- анализ рыночной конъюнктуры, требующий диагностики затрат на функции на всех этапах
жизненного цикла рассматриваемого объекта;
- cоответствие качества и полезности функций для потребителя.
С помощью ФСА решаются вопросы :
- достижение оптимального соотношения между рыночной стоимостью (ценой, себестоимостью)
при создании (формировании) объекта (структуры, процесса);
-снижение себестоимости существующих объектов (структур, процессов) и повышения их качества;
- уменьшение эксплуатационных расходов;
- снижение трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости объекта;
- повышение производительности труда;
- сокращение или ликвидация брака;
- устранение «узких» мест и диспропорций издержек и значимости тех или иных функций объекта.

7.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
В отечественной и зарубежной практике существует три формы ФСА, условно именуемые :
корректирующая, творческая и инверсная.
Корректирующая форма ФСА предназначена для отработки ранее созданных структур, в том числе
на технологичность. Цель действий – выявление излишних затрат, поиск резервов снижения
себестоимости и повышения качества управленческих решений.
Творческая форма ФСА используется на стадии разработки будущих
структур и бизнеспроектирования.
Инверсная форма ФСА применяется для : систематизации процесса поиска сфер применения уже
сформированных структур и обеспечения выбора наиболее эффективной системы востребования этих
структур на рынке.
Требование функционального подхода пронизывает все основные процедуры ФСА от представления
сущности объекта (структуры, процесса) через его функции до конечной оценки качества и затрат.
Под функцией в ФСА понимают проявление и сохранение свойств объекта (структуры, процесса) в
определенной системе отношений (в виде действий или состояний).
Функции, выполняемые рассматриваемым объектом и его составными частями могут, быть сгруппированы по нескольким
признакам.
По сфере проявления все функции подразделяются на два вида – внешние и внутренние. Внешние функции выполняются
объектом в целом при взаимодействии его с внешней средой, внутренние функции – элементами объекта или их связями в
рамках объекта или системы.
В зависимости от роли в удовлетворение потребностей различают главные и второстепенные внешние функции. Главная
функция отражает главную цель бизнес-проектирования, второстепенная побочную цель.
В зависимости от роли в бизнес-процессе выделяют основные и вспомогательные функции. Основная функция подчинена
главной и обязательна для ее реализации. К основным относятся функции приема, ввода, передачи, преобразования, выдачи
результата.

8.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Вспомогательные функции предназначены для обеспечения главных, второстепенных и основных функций.
Каждая из перечисленных функций по характеру проявления может быть отнесена к номинальным,
действительным и потенциальным:
- номинальные-функции заданные, определяемые целями создания объекта (структуры, процесса) и
обязательны для выполнения;
- действительные – функции, фактически выполняемые объектом в определенных условиях;
- потенциальные – функции, которые способны выполнить объект (структуру, процесс) или его
составляющие при изменении условий эксплуатации.
По степени полезности функции следует различать полезные и бесполезные функции элементов объекта,
их действий и состояний.
Полезные функции способствуют достижению целей существующего объекта, т.е. делающие его
пригодным для удовлетворения заданной потребности. Бесполезными функциями признаются излишние, не
ухудшающие потребительских свойств и не снижающие работоспособность объекта, но создающие
параметрическую, конструктивную, управленческую и другие избыточности, неоправданно удорожающие
объект. И, наконец, к вредным функциям относятся функции, отрицательно влияющие на работоспособность
объекта (структуры, процесса) и его потребительскую стоимость и удорожающие объект.
Под функциональной организованностью понимают комплексную характеристику объекта,
определяющую степень его соответствия четырем основным принципам организации :
- актуализации функций (использование всех свойств объекта в соответствии с их функциональным
содержанием);
- сосредоточение функций (объединению усилий всех элементов для достижения целей существования объекта);
- совместимости функций (функциональных и структурных свойств объекта);
- гибкости функций (управляемости).

9.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Для проведения примера ФСА для процесса транспортировки скоропортящихся грузов в рефрижераторных
контейнерах Москва – Владивосток, вводятся условные данные по фрагменту штатного расписания
транспортно-экспедиторской компании а также экспертные оценки значимости функций
Фрагмент штатного расписания
Должность
Заработная плата
в месяц (руб)
Заработная плата
в час (руб)
80 000
500
40 000
250
3. Сотрудник диспетчерской 40 000
службы
250
1.
2.
4.
5.
Заместитель директора
Менеджер коммерческого
Отдела
Менеджер отдела погрузки
30 000
Механик рефрижераторной
секции
20 000
187,5
125

10.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
ИНТЕРМОДАЛЬНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ ГРУЗОВ

11.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

12.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

13.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
От пенополиуретана к полиизоцианурату
Сверхпрочные, огнестойкие материалы
COOL CHAIN
PUR
PIR

14.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
COOL CHAIN
SuperFreezer - 60 C для лидеров рынка тунца
Общемировой объем вылова
около 3,5 млн.тонн.

15.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

16.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
COOL CHAIN

17.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

18.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

19.

решений
Логико-графическое изображение и состава и взаимосвязей функций рассматриваемого бизнес-процесса (структуры),
получаемое путем их формулировки и установления порядка подчинения, именуется функциональной моделью.
F1
F2
F3
F
F
F
F
F
F
F
F
11
12
13
14
21
22
31
32
0,2
0,25
0,3
0,25
0,7
0,3
0,6
0,4
F 1
доставка скоропортящихся грузов из Москвы во
Владивосток;
F 2 - обеспечение качества доставки грузов;
F 3 - организация документооборота;
F 11 – подготовить документы для отправки сцепа и осуществить
платеж по тарифу РЖД (на ТехПД);
F 12 - организовать погрузку сцепа;
F 13 - организовать раскредитовку сцепа во Владивостоке;
F 14 - организовать выгрузку рефконтейнеров;
F 21 - обеспечить исправность рефконтейнеров перед погрузкой;
F 22 - обеспечить контроль заданного температурного режима в
рефконтейнерах в пути следования;
F 31 - организовать продвижение документов в структурах РЖД
для оптимизации движения сцепа;
F 32 - организовать продвижение документов в структурах РЖД
для оптимизации производства НКО.
При описании функций соблюдаются следующие
правила :
формулировка должна обязательно содержать
глагол и существительное (например «организовать
погрузку»);
описание функций может дополняться
количественной
составляющей
(диаграммами,
формулами);
формулировка должна быть абстрактной и не
содержать понятий, отражающих существующее
управленческое,
технологическое
или
организационное решение;
формулируя функции существующего объекта,
следует описать не только те функции, которые он
реально выполняет, но и все потенциальные, т.е.
возможные.

20.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Структурная схема представляет собой графическое изображение этапов (составных частей) рассматриваемого
процесса в виде иерархической модели
Транспортировка скоропортящихся грузов в рефрижераторных
контейнерах Москва – Владивосток
Подача
документов
и оплата
Тех ПД
Организация
погрузки
в Москве
Мониторинг
температуры
в рефконтей
нере
Организация
раскредитовки
сцепа в
Владивостоке
Выгрузка
груза из
рефконт
ейнеров

21.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Совмещение функциональной модели и структурной модели путем представления их взаимосвязей в матричной или
графической форме дает функционально-структурную модель . Назначением этой модели является определение
полезности каждого этапа с точки зрения функций, выполняемых процессом в целом, а также оценить затраты ,
приходящиеся на каждую функцию. Строки матрицы функционально-структурной модели отражают этапы
диагностируемого процесса, а в столбцах представлен состав функций по уровням функциональной модели
Этапы процесса
Подача документов и оплата
Тех ПД
Организация
погрузки в
Москве
Мониторинг
температуры в
рефконтейнере
Организация
раскредитовки
сцепа в Влдвке
Выгрузка
груза из
рефконтейнеров
ИТОГО
F11
F12
F13
F14
F21
F22
F31
1000
F32
2000
4000
1250
3500
4000
3000
2000
4000
2000
1000
4000
3000
4000
1250
3500
4000
6000
0,08
0,33
0.25
0,33
0,26
0.73
0.4
0.6
12 000
F1
4750
10 000
F2
F3

22.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Для выяснения зон рассогласования затрат на функции и их значимости строятся функционально –
стоимостные диаграммы Каждая функционально-стоимостная строится для группы функций, имеющих общую
вершину на вышестоящем уровне в функциональной модели. На оси абсцисс отражаются функции, на оси ординат в
первом квадранте представляется значимость функций, а во втором квадранте фактические затраты на функции в
долях от общей суммы.
Затраты на функцию представляются в функционально-стоимостной диаграмме в относительных единицах (в
процентах от затрат на вышестоящую функцию).
Например :
S F11 отн. = S F11/ S F1 = 1000/12000 = 0.08;
S F12 отн. = S F12/ S F1 = 4000/12000 = 0.33.
Анализ функционально-стоимостной диаграммы позволяет выявить зоны несоответствии
затрат и значимости функций. Функции, имеющие большие затраты при малой значимости
подвергаются дальнейшему анализу с целью улучшения способа их реализации.

23.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
F13
F12
0,3
0,2
F11
0,3
0,25
F14
0,25
0,2
0,1
0,1
0,08
0,2
0,25
0,3
0,33
0,33
Функционально-стоимостная диаграмма для функции F 1 (доставка скоропортящихся грузов из Москвы во Владивосток).

24.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
F21
F33
0,73
0,60
0,6
0,6
0,4
0,26
0,40
0,4
0,2
0,2
0,2
0,2
0,4
F34
F22
0,26
0,4
0,40
0,6
0,6
0,60
0,73
Функционально-стоимостная диаграмма для функций F 2 и F 3 (обеспечение
качества доставки грузов и организация
документооборота).

25.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Метод «дерева решений»
Метод применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он
используется для разрешения сложных проблем, которые характеризуются большой
неопределенностью и требуют точной последовательности решений.
Данный метод использует модель разветвляющегося по какимлибо условиям
процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и
последующих вариантов управленческих решений. В ней приводятся сведения о
наименованиях управленческих решений, основных предполагаемых результатах
каждого решения и ожидаемой эффективности. Таким образом, данный метод
используют тогда, когда результат одного решения заставляет принять нас
следующее; это принятое решение, в свою очередь, влияет на принятие третьего,
четвертого и т.д., вплоть до достижения приемлемого результата. Данный метод
хорошо сочетается с экспертными методами, т. к. ряд этапов требует оценки
результатов специалистами.

26.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Платежная матрица
Вероятность той или
иной погоды
Стратегия 1: Самолет
Стратегия 2: Поезд
Туман (0,1)
Ясная погода (0,9)
+ $ 2000
+ $ 3000
+ $ 4500
+ $ 3000
Торговый агент, который решает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где
находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю
дорогу от ворот до ворот 2 ч, а если придется ехать поездом - 7 ч. Если он поедет поездом, то
потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500
долл. По оценке иногородний потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он
лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, в потом самолет вынужден
будет приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным
звонком. Это приведет к уменьшению заказа иногороднего клиента до 500 долл., зато агент
сможет обеспечить заказы на 1500 долл. дома.
Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных
вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно
вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды.
Вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Матрица показывает, что, действуя по
первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей (9 шансов из 10),
торговый агент по оценке продаст товаров на 4500 долл. (это и есть результат или
последствия). Три других варианта последствий можно объяснить таким же образом, мы
опускаем эти рассуждения.

27.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево
решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с
ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им
вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является
неотъемлемой частью метода дерева решений
Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения
влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент
для принятия последовательных решений.

28.

Логистический менеджмент

29.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

30.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

31.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
PEST - анализ

32.

PEST - анализ
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Текущее законодательство на рынке
Будущие изменения в законодательстве
Европейское/международное законодательство
Регулирующие органы и нормы
Правительственная политика, изменение
Государственное регулирование конкуренции
Торговая политика
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнессубъектов и штрафные санкции
Выборы на всех уровнях власти
Финансирование, гранты и инициативы
Группы лоббирования/давления рынка
Международные группы давления
Экологические проблемы
Прочее влияние государства в отрасли
Основы маркетинга
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
Демография
Изменения законодательства, затрагивающие социальные
факторы
Структура доходов и расходов
Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой
технологии
Модели поведения покупателей
Мода и образцы для подражания
Главные события и факторы влияния
Мнения и отношение потребителей
Потребительские предпочтения
Представления СМИ
Точки контакта покупателей
Этнические / религиозные факторы
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Экономическая ситуация и тенденции
Динамика ставки рефинансирования
Уровень инфляции
Инвестиционный климат в отрасли
Заграничные экономические системы и тенденции
Общие проблемы налогообложения
Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Сезонность / влияние погоды
Рынок и торговые циклы
Платежеспособный спрос
Специфика производства
Товаропроводящие цепи и дистрибуция
Потребности конечного пользователя
Обменные курсы валют
Основные внешние издержки
oЭнергоносители
oТранспорт
oСырье и комплектующие
oКоммуникации
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Развитие конкурентных технологий
Финансирование исследований
Связанные / зависимые технологии
Замещающие технологии/решения
Зрелость технологий
Изменение и адаптация новых технологий
Производственная емкость, уровень
Информация и коммуникации, влияние интернета
Потребители, покупающие технологии
Законодательство по технологиям
Потенциал инноваций
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
Проблемы интеллектуальной собственности

33.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

34.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

35. Методы оптимизации управления и принятия решений

SNW-анализ (аббревиатура от Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых
сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды
организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для
данной конкретной ситуации.
Обычно SNWанализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации послепроведения SWOT-анализа.

36.

SNW - анализ
Значимые параметры в деятельности предприятия
Ранг
S
Мотивация и стимулирование персонала
Текучесть кадров
N
Х
Х
Квалификация персонала
Х
Оценка качества работы персонала
Х
Социальный пакет
Х
Организация планирования
Х
Уровень технической оснащенности
Х
Информационное обеспечение
Х
Качество выпускаемой продукции
Х
Организация маркетинга на предприятии
Производственные площади
Х
Х
Организационная структура предприятия
Состояние охраны труда
Х
Х
Дилерская сеть
Х
Объемы производства
Х
Ассортимент выпускаемой продукции
Х
Численность персонала
Х
Заработанная плата
Х
Имидж (деловая репутация) предприятия
Х
Психологический климат в коллективе
Х
Финансовая устойчивость предприятия
Х
Территориальное расположение
Х
Ценовая политика
Х
Объемы продаж
Х
Сроки выполнения заказов
Х
Зависимость от поставщиков
Ориентация на потребителя
Стратегия развития предприятия
W
Х
Х
Х

37.

Матрица BKG Инструмент для стратегического анализа и
планирования деятельности фирмы на рынке

38. Методы оптимизации управления и принятия решений

39.

Характеристика продуктов в матрице БКГ
Темпы
роста
спроса
В
в
ы
ы
д
с
о
к
и
е
«Звезда»:
лидер растущего рынка;
высокий темп роста продаж;
значительная прибыль;
для финансирования роста необходимы
значительные инвестиции.
«Трудный ребенок»:
начальная точка большинства выпускаемых на рынок
товаров;
высокий темп роста продаж;
потребность в финансировании исследований и
разработок;
низкий показатель прибыльности – вследствие
вышеперечисленных факторов.
Н
н
и
з
к
и
е
«Дойная корова»:
лидер рынка с низкими темпами роста;
прибыльный продукт;
приносит больше дохода, чем необходимо для
поддержания доли и позиции на рынке.
«Собаки»:
невыгодная себестоимость;
обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или
убыточен;
ограниченные возможности роста рынка;
неудачный новый товар;
социально значимый товар.
Высокая
Низкая
Доля фирмы на рынке

40.

Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ
Темпы
роста
спроса
В
ы
с
о
к
и
е
«Звезда»:
принять оборонную стратегию, т.е. защитить
имеющуюся долю рынка;
осуществить повторные инвестиции в
модернизацию продукта, снижение цены,
повышение эффективности производства и т.п.;
завоевать большую долю новых потребителей.
«Трудный ребенок»:
принять стратегию «наращивания» путем значительных
инвестиций для получения высокой доли новых продаж;
принять стратегию «наращивания» путем выкупа
продуктов – конкурентов;
сфокусировать усилия на нише рынка, в которой
возможно доминирование.
Н
и
з
к
и
е
«Дойная корова»:
принять стратегию «удержания», т.е.
поддерживать долю на рынке:
осуществить инвестиции в модернизацию
процесса производства;
произвести инвестиции в модернизацию товаров;
поддерживать лидирующее положение по цене;
использовать часть прибыли для поддержки
продуктов категорий «Трудный ребенок» и
«Звезда».
«Собаки»:
сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором
можно сохранить лидирующее положение и который
можно защитить от конкурентов;
применить стратегию «урожая»: путем снижения до
минимума всех затрат на поддержку;
сворачивание производства товара и
перераспределение ресурсов.
Высокая
Доля фирмы на рынке
Низкая

41.

42. Методы оптимизации управления и принятия решений

43. Методы оптимизации управления и принятия решений

ФИНАНСЫ \ ЭКОНОМИКА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (КПР)
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (КПР)
БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (КПР)
ИНФРАСТРУКТУРА \ СОТРУДНИКИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (КПР)
Разработка мероприятий
Разработка целей
РЫНОК \ КЛИЕНТЫ

44.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Balanced Scorecard
Финансы \ Экономика
Объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности,
ликвидности, оборачиваемости, стоимость компании и т.д.
Рынок \ Клиенты
Доля рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс
удовлетворенности клиентов , объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на
маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах)
Бизнес-процессы
Общее время отклонения фактического времени движения п/с от планового; общее
время отклонения фактического времени ПРР от планового; количество отправленных
вагонов(контейнеров); отклонение фактического времени ремонта подвижного состава
от планового; количество выходов из строя ведущих технических узлов
Инфраструктура \ Сотрудники
Эффективность документооборота; уровень исполнительности компании; количество
новаторских предложений ; количество просчетов сотрудников текучесть кадров,
число рационализаторских предложений, затраты на персонал

45.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

46.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

47.

Формирование ключевых показателей эффективности - KPI

48. Фрагмент стратегической карты

Стратегические Укреплять свое лидирующее положение
цели
на рынке РЖД
Финансы
Обеспечение
финансовой
стабильности
Увеличение доли
рынка
Рынок/клиенты
Уменьшение кол-ва
претензий клиентов
Бизнеспроцессы
Персонал
Увеличивать географию перевозок
на РЖД
Уменьшение
количества
поломок п/с
Снижение
времени
простоев
Повышение
квалификации
персонала
Увеличение
количества
клиентов
Количество
отправленных
Предост-е
ваг. и конт. интермодальных
услуг
Формирование
структуры
представительств

49.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

50.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

51.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

52.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

53.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Сравнительная диаграмма плановых и фактических ключевых показателей эффективности для
железнодорожной контейнерной компании
Выручка
Количество просчетов сотрудников
Количество новаторских
предложений
Уровень исполнительности в
компании
Эффективность внутр.
документооборота
Откл. факт. времени ремонта от
100
80
60
40
20
0
Марджинальный доход
Рентабельность
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Доля рынка
планового
Откл. факт. времени ПРР от
Число новых клиентов
планового
Откл. факт. времени движ. от
планового
Количество поломок ведущих узлов
Число потеряных клиентов
Количество претензий
Количество отправл. Контейнеров

54.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Этапы процесса формирования стратегических результатов

55.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
Цепочка программно-целевых состояний
В данном контексте стратегия (S) рассматривается не только как образ мышления, но как конкретные
действия, с помощью которых достигаются конкретные цели. Стратегия — не только средство достижения
ви́дения, она может рассматриваться в качестве некоторого целевого состояния. В стратегическом
управлении в одну программу (Р) могут входить несколько проектов (J). В контексте цепочки программноцелевых состояний необходимо определить цели, соответствующие успешной реализации программ и
проектов.
Событие (Е) — часть плана, которую необходимо выполнить, чтобы обеспечить реализацию программы
или проекта

56.

Методы оптимизации управления и принятия
решений
А. Файоль определил четыре основных принципа планирования
единство;
непрерывность;
гибкость;
точность.
Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это
означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из
изменение внешней среды и во внутренней сфере.
Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные
производственные резервы.
Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т. е. планы должны быть
максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

57.

Методы оптимизации управления и
принятия решений
Выбор вида транспорта и транспортного средства
Железнодорожный
Вид груза
Количество груза
Требуемая скорость
доставки
Место отправления
Место назначения
Уровень развития
инфраструктуры в
местах погрузки и
разгрузки груза
Крытые, полувагоны,
хоперы, платформы
Танкеры, газовозы, балкеры,
сухогрузы, контейнеровозы,
рефрижераторы
Морской
Автомобильный
Фургоны- тенты, фургоны
рефрижераторы
Авиа
Самолеты различной
грузоподъемности и
грузовместимости
Трубопроводный
Контейнерные
перевозки
Диаметр трубы,
интенсивность прокачки
Стандартные, оупентоп,
флэтрэк,
рефрижераторные, танк
контейнеры

58.

АВС XYZ анализ
В основе метода АВС лежит так называемое правило Паретто. В соответствии с методом Паретто
множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части (80/20). Широко
распространенный в логистике метод АВС предлагает более глубокое разделение – на три части.
Для проведения АВС-анализа необходимо:
1) установить стоимость каждого товара (по закупочным ценам);
2) расположить товары по убыванию цены;
3) найти сумму данных о количестве и расходах на приобретение;
4) разбить товары на группы в зависимости от их удельного веса в общих расходах на приобретение.
Можно также ранжировать по другому критерию (например, по количеству заказов)
В зависимости от расходов товарные запасы делятся на три группы – А, В, С по их удельному весу в общих
расходах на приобретение. Однако распределение не обязательно проводится на три группы, число групп и
их пределы выбираются произвольно. Наиболее распространенной является следующая классификация:
Группа «А»: наиболее дорогие и ценные товары, на долю которых приходится приблизительно 75-80%
общей стоимости запасов, но они составляют лишь 10-20% общего количества товаров, которые находятся
на хранении.
Группа «В»: средние по стоимости товары. Их доля в общей сумме запасов составляет приблизительно 1015%, но в количественном отношении эти запасы составляют 30-40% хранимой продукции.
Группа «С»: самые дешевые. Они составляют 5-10% от обще стоимости изделий, и 40-50% от общего
объема хранения.
Анализ АВС показывает значение каждой группы товаров. Обычно на 20% всех товаров, которые находятся
в запасах, приходится 80% всех расходов. Исходя из этого, для каждой из трех групп товаров закладывается
разная степень детализации при планировании и контроле.
Анализ АВС позволяет классифицировать ассортиментные единицы по их стоимости.

59.

АВС XYZ анализ
Принцип дифференциации ассортимента в процессе анализа XYZ иной – здесь весь ассортимент делят на
три группы в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.
В группу «X» включают товары, спрос на которые равномерный, или может незначительно колебаться.
Объем реализации по товарам, включенным данную группу, хорошо прогнозируется.
В группу «Y» включают товары, объем потребления которых колеблется. В частности, в эту группу могут
быть включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования спроса по товарам
данной группы – средние.
В группу «Z» включают товары, спрос на которые возникает лишь эпизодично, какие-либо тенденции
отсутствуют. Прогнозировать объемы реализации товаров группы «Z» сложно.

60.

АВС XYZ анализ

61.

АВС XYZ анализ

62.

Методы оптимизации управления и принятия
решений

63.

Методы оптимизации управления и принятия
решений