Сбалансированная система показателей (BSC) Группы компаний «ПРОТЕК»

1.

Сбалансированная система
показателей (BSC)
Группы компаний «ПРОТЕК»
Александр Бережный
Анастасия Журавлева
Марина Глупушкина
Дарья Темногрудова
Динара Абдуллаева
Роман Солдатенко

2.

Краткая характеристика Компании
«ПРОТЕК» - одна из крупнейших фармацевтических компаний России, работающая 25 лет на рынке.
Основана в 1990 году.
Общее число сотрудников Группы компаний - более 12 500 человек.
Производство
лекарственных средств
ЗАО «ФармФирма «Сотекс»
Дистрибуция
фарм. препаратов
ЗАО Фирма ЦВ «ПРОТЕК»
Розница
Аптеки «Ригла»,
«Будь здоров!» и
«Живика»
№ 3 в РФ*
№ 1-2 в РФ*
№ 2 в РФ*
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
3% *
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
18,3%**
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
3,8% *
Сегмент «Дистрибуция» приносит 70% EBITDA Группы

3.

SWOT-анализ
Угрозы
Слабые
Сильные
Внешние и внутренние
факторы
Возможности
Конкурентный
рынок
Зависимость
рынка ЛП от
решений
правительства
Снижение
реальных
доходов
населения
Репутац-ые
риски
фарм.
Компаний
Большая
емкость и
надежность
рынка
Стабильно растущие
показатели
результативности
+2
-1
-2
0
+2
+2
+2
5
Отсутствие заемного
капитала (низкие риски)
+2
+1
+1
+1
0
0
+3
8
Высокая репутация
компании
+3
+1
+1
+2
+1
+1
+2
11
Диверсификация бизнеса
+3
+2
+1
+2
+2
0
+1
11
Синергетический эффект
вертикальной интеграции
+2
0
+2
+1
+1
+1
0
7
Присутствие во всех
регионах РФ
+2
0
0
+1
+2
+1
0
6
Низкое покрытие
операционным ДП
текущих обязательств
-2
-2
-2
0
+1
0
-2
-7
Снижение оборота
производимых ЛП в
натуральном выражении
-1
0
0
0
-2
-2
-1
-6
11
1
1
7
7
3
5
ИТОГО
Доступность
Старение привлечения
населения
заемного
капитала
ИТОГО

4.

Формулировка стратегической цели
Стратегическая
цель
Увеличить долю рынка в каждом из сегментов бизнеса
Формула
расчета
В стоимостном выражении: Доля рынка, % = объем продаж
сегмента (руб.)/ общий объем продаж на рынке (руб.)
Целевое
значение
► Сегмент «Производство» - 4 %
► Сегмент «Дистрибуция» - 23 %
► Сегмент «Розница» - 5 %
Срок
достижения
3 года
Ограничения
► Операционная прибыль должна быть положительной
► Темп роста запасов не должен опережать темп роста
себестоимости продаж
► Заемный капитал должен составлять не более
20% валюты баланса
► Сохранение высокого качества производимой продукции

5.

Стратегическая карта целей I уровня
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Увеличить долю
рынка в каждом из
сегментов бизнеса
ФИНАНСЫ
Увеличить выручку
Группы
РОЗНИЦА
Увеличить объем
продаж
розничного
сегмента
ПРОИЗВОДСТВО
Увеличить объем
производства
лекарственных
препаратов
ДИСТРИБУЦИЯ
Увеличить объемы
дистрибуции
фармацевтических
препаратов
ПЕРСОНАЛ
Повысить
эффективность
работы персонала

6.

Стратегическая карта целей II уровня
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
Повысить
удовлетвор-ть
товарами и
услугами Группы
Увеличить долю
рынка в каждом
из сегментов
бизнеса
Закрепить за
компанией
имидж лидера
фарм. отрасли РФ
ФИНАНСЫ
Обеспечить
положительную
операционную
прибыль
Увеличить
выручку
Группы
Сохранить
сопоставимую
структуру
капитала
ПЕРСОНАЛ
Обеспечить
дополнительный
выпуск текущего
ассортимента
Организовать
выпуск новых
продуктов
Сохранить
высокий уровень
качества
продукции
Повысить
эффективность
производственны
х процессов
Увеличить
производительно
сть труда по всем
сегментам
Повысить
качество
обслуживания
Улучшить
логистические
бизнес-процессы
Повысить
эффективность
взаимодействия с
поставщиками
Создать
сильный штат
компетентных
работников
Открыть 450
новых аптек
Повысить
эффективность
работы с
клиентами
РОЗНИЦА

7.

Проекция «Персонал»
Повысить эффективность персонала
Цель проекции
Операционные
цели
КФУ
KPI
Увеличить производительность труда по
всем сегментам на 15% за 3 года
Напиши как ее померить и целевое значение –
прямо здесь. См. как написал я.
Создать сильный штат
компетентных работников
Внедрение системы
поощрений персонала
за выполнение плана
Повышение
квалификации
сотрудников за
счет обучения
Удержание опытных
квалифицированных
сотрудников
Привлечение
опытных
Топ-менеджеров
к управлению
Привлечение высококлассных
маркетологов для
продвижения продукции и
аптек на рынке
Выработка =
Q(объем продукции)/T
% сотрудников,
имеющих
профильное
образование от
общего
количество
работников
Снижение
коэффициента
текучести кадров.
Коэф. текучести =
Количество уволенных/
Среднесписочная
численность*100%
Количественный
прирост
Топ-менеджеров
в Компании
Увеличение стоимости
заключенных контрактов после
прихода новых маркетологов
KPI не связан с КФУ.
Можно написать типа %
сотрудников, прошений
Программу
внутрекорпоративного
обучения
Плохой KPI!
Раздуют штат
Манагеров!!!
Можно оставить, но в идеале придумать KPI,
Который будет лучше характеризовать
7
работу маркетологов. На стоимость
контрактов много что влияет
Если придумаешь – напиши. Мне некогда.

8.

Проекция «Персонал»
Критический
фактор успеха
KPI
Внедрение системы
поощрений
Выполнение плана по
выработке продукции
(план/факт)
Обучение
персонала
% сотрудников, имеющих
профильное образование
от общего количество
работников
Снижение коэффициента
текучести кадров. Коэф.
текучести = Количество
уволенных/Среднесписочна
я численность*100%
Удержание
опытных
сотрудников
Привлечение
опытных Топменеджеров
Количественный прирост
Топ-менеджеров в
компании
Привлечение
высококлассных
маркетологов
Увеличение стоимости
заключенных контрактов
после прихода новых
маркетологов
Целевое
значение
Допустимое
отклонение
Зона
ответственности
Контрольные
точки
100%
0
Отдел кадров
Ежеквартально
Обученный
персонал/общи
й штат
работников
90%
+/-10%
Отдел обучения
персонала
Ежегодно
КТ в текущем
году/КТ в
предыдущем
году
-50%
+/-5%
Отдел кадров
Каждые
полгода
Количество ТМ
в текущем году
/ в предыдущем
году
+15%
+/-5%
Дирекция по
персоналу
Ежегодно
Средняя
стоимость
контракта в
текущем году /
в предыдущем
+30%
+/-10%
Формула
Выработка =
Q(объем
продукции)/T
Дирекция по
персоналу
Каждые
полгода
8

9.

Проекция «Производство»
Увеличить объем производства лекарственных препаратов
на 33% в течение 3 лет
Цель проекции
Операционные
цели
КФУ
KPI
Обеспечить
дополнительный
выпуск текущего
ассортимента
продукции
Запуск
Оптимизация
дополнительных
загрузки
производствен- действующих
ных мощностей мощностей
Темп прироста
выпуска
текущего
ассортимента
Коэффициент
загрузки
действующих
мощностей
Повысить
эффективность
производственных
процессов
Организовать выпуск
новых продуктов
Усовершенствование
системы
мотивации
производственного
персонала
Ввод новых
производственных
мощностей
Коэффициент
Коэффициент
выполнения
Темп
выполнения
плана по
прироста
производмодернизации выработки на
ственного
оборудования 1 сотрудника
плана
Доля новых
продуктов в
общем
выпуске
Автоматизация
Модернизация
производдействующего
ственных
оборудования
процессов
Сохранить высокий
уровень качества
продукции при
увеличении объема
производства
Разработка и
сертификация
новых
продуктов
Реконструкция
Внедрение на
Повышение
и обновление
производстве
квалификации
действующих
передовой
производпроизводсистемы
ственного
ственных
контроля
персонала
линий
качества
Количество
полученных
сертификатов
Коэффициент
Доля брака по
износа
Доля брака,
вине
производвыявленного
производственного
на этапе
ственного
оборудования
производства
персонала

10.

Проекция «Производство»
Критический
фактор успеха
Запуск
дополнительных
производственных
мощностей
Оптимизация
загрузки
действующих
мощностей
Модернизация
действующего
оборудования
KPI
((Выпуск текущего периода – Выпуск
предыдущего периода) / Выпуск
предыдущего периода) х 100%
15%
3%
Коэффициент загрузки
действующих мощностей
Расчетное число единиц оборудования /
Принятое число единиц оборудования
1
0,05
Количество модернизированного
оборудования в текущем периоде/ Плановое
значение
100%
5%
((Выработка на 1 сотрудника в текущем
периоде - Выработка на 1 сотрудника в
базовом периоде) / Выработка на 1
сотрудника в базовом периоде) х 100%
5%
Объем производства в текущем периоде /
Плановый объем производства
1
(Выпуск новых продуктов /
Общий выпуск) х 100%
10%
Коэффициент выполнения
плана по модернизации
оборудования
Темп прироста выработки на 1
сотрудника
Усовершенствование системы
мотивации
производственного
персонала
Коэффициент выполнения
производственного плана
Разработка и
сертификация
новых продуктов
Реконструкция и
обновление
действующих
производственных
линий
Повышение
квалификации
производственного
персонала
Допустимое
отклонение
Темп прироста выпуска
текущего ассортимента
Автоматизация
производственных
процессов
Ввод новых
производственных
мощностей
Целевое
значение
Формула KPI
Доля новых продуктов в общем
выпуске
Количество полученных
сертификатов
Коэффициент износа
производственного
оборудования
Доля брака по вине производственного персонала
Внедрение на
Доля брака, выявленного на
производстве
этапе производства
передовой системы
контроля качества
Количество полученных сертификатов
Амортизация начисленная /
Первоначальная стоимость оборудования
(Брак по вине производственного персонала /
Общий объем брака) х 100%
(Брак, выявленный на этапе производства /
Общий объем брака) х 100%
50
< 50%
0,5%
0,05
2%
5
5%
< 50%
5%
> 95%
5%
Зона
ответственности
Директор по
производству
Контрольные
точки
Ежеквартально
Начальник
технологического
отдела
Ежеквартально
Начальник
технологического
отдела
Ежеквартально
Директор по
производству
Директор по
производству
Директор по
производству
Руководитель научнотехнической
лаборатории
Руководитель
юридического отдела
Главный бухгалтер
Директор по
производству
Руководитель
управления контроля
качества
Руководитель
управления контроля
качества
Полугодие
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально

11.

Проекция «Дистрибуция»
Увеличить объемы дистрибуции фармацевтических препаратов
на 26% в течение 3-х лет
Цель проекции:
Улучшить
логистические
бизнес-процессы
Повысить
эффективность
взаимодействия с
поставщиками
препаратов
КФУ
Оптимизация
логистической
инфраструктуры за
счет развития
логистических
центров
Автоматизация
процессов
управления
складскими
запасами
Увеличение
производительности
труда
Расширение
ассортимента
приобретаемых
препаратов в т.ч.
для поставки в
собственную сеть
аптек «Ригла»
KPI
Количество
отгружаемого
товара в ед.
времени
Оборачиваемость
складских запасов
Повышение
трудоемкости
Рост количества
наименований
продукции
Операционные
цели
Повысить
эффективность работы
с клиентами
Внедрение доп.
возмездных услуг
для клиентов и
поставщиков
Повышение
скорости обработки
запросов клиентов
Увеличение
объемов продаж
в коммерческом
сегменте
Среднее время
удовлетворения
заявки на поставку
продукции

12.

Проекция «Дистрибуция»
Критический
фактор успеха
Оптимизация
логистической
инфраструктуры
за счет развития
логистических
центров
Автоматизация
процессов
управления
складскими
запасами
Увеличение
производительнос
ти труда
Расширение
ассортимента
приобретаемых
препаратов в т.ч.
для поставки в
собственную сеть
аптек «Ригла»
KPI
Формула KPI
Целевое значение
Допустимое
отклонение
Зона
ответственности
Контрольные
точки
130 %
от текущего
количества
лекарственных
препаратов
4%
Директор
службы
логистики
Ежеквартально
Количество
отгружаемого
товара в единицу
времени
Кол-во отгруженной
продукции
Т
Оборачиваемост
ь складских
запасов
Запасы * 30 дн.
товарооборот
- 5%
от текущей
оборачиваемости
1%
Директор
службы
логистики
Ежемесячно
T
Q (объем
произведенной
продукции)
+ 5%
к текущей
производительности
0%
Директор по
производству
Ежемесячно
115 %
от текущего
количества
наименований
3%
Коммерческий
директор
Ежемесячно
Директор по
закупкам
Ежемесячно
Начальник
службы работы
с клиентами
Ежеквартально
Трудоемкость
Прирост
количества
наименований
продукции
кол-во в текущем
периоде – кол-во в пред.
периоде
* 100%
кол-во в пред. периоде
Внедрение доп.
возмездных услуг
для клиентов и
поставщиков
Увеличение
объемов продаж
в коммерческом
сегменте
Q продаж в ком. сегм.
Q продаж
0,93
0,05
Повышение
скорости
обработки
запросов клиентов
Среднее время
удовлетворения
заявки на
поставку
продукции
T на обработку
запросов
кол-во запросов
- 10%
от текущего
времени
0

13.

Проекция «Розница»
Увеличить объем продаж розничного сегмента на 40% за 3 года
Цель проекции
Операционные
цели
Открыть 450 новых аптек за 3 года
Повысить качество обслуживания
КФУ
Поиск площадей для
аренды/покупки под
открываемые аптеки
Получение
разрешений
пожарной службы и
санитарных паспортов
на помещение (СЭС)
Расширение
ассортимента
приобретаемых
препаратов для
поставки в собственные
сети аптек
Привлечение
высококлассных
маркетологов для
продвижения
продукции
Увеличение
продаж через
интернет
Усовершенство
вание системы
лояльности
покупателей
KPI
Количество
приобретенных
помещений и
заключенных
договоров аренды, шт.
Доля новых аптек,
получивших
разрешения за срок 45
рабочих дней, %
Прирост количества
наименований
продукции
(SKU), %
Прирост объемов
продаж аптек после
прихода новых
маркетологов, %
Доля продукции,
проданной через
Интернет от общих
продаж, %
Прирост
среднего чека,
%

14.

Проекция «Розница»
Критический фактор
успеха
KPI
Формула KPI
Целевое
значение
Допустимое
отклонение
+/- 10%
Зона
ответственности
Контрольные
точки
Поиск площадей для
аренды/покупки
под
открываемые аптеки
Количество
приобретенных
помещений и
заключенных договоров
аренды, шт.
Количество
приобретенных
помещений и
заключенных
договоров аренды
450
Получение разрешений
пожарной службы и
санитарных паспортов
на помещение (СЭС
Доля новых аптек,
получивших разрешения
за срок 45 рабочих дней,
%
Аптеки, получившие
разрешения за срок
до 45 р.д. /
Аптеки получившие
разрешения
80%
Расширение
ассортимента
приобретаемых
препаратов для
поставки в собственные
сети аптек
Прирост количества
наименований продукции
(SKU), %
Кол-во в текущем
периоде – кол-во в
пред. периоде /
Кол-во в пред.
периоде *100%
15%
+/- 3%
Коммерческий
директор
Ежемесячно
Привлечение
высококлассных
маркетологов для
продвижения продукции
Прирост объемов продаж
аптек после прихода
новых маркетологов, %
40%
+/- 2%
Коммерческий
директор Группы
Ежемесячно
Доля продукции,
проданной через
Интернет от общих
продаж, %
Количество
продукции,
проданной через
Интернет /
Количество
проданной
продукции
25%
+/- 5%
Коммерческий
директор
Ежемесячно
Прирост среднего чека, %
(Ср.чек в тек. пер. –
Ср.чек в пред.пер.) /
Ср.чек в пред.пер,
*100%
30%
+/- 3%
Коммерческий
директор
Ежемесячно
Увеличение продаж
через интернет
Усовершенствование
системы лояльности
покупателей
(Объем продаж в т.п. Объем продаж в п.п.) /
Объем продаж в п.п.
* 100%
+/- 5%
Коммерческий
директор
Ежеквартально
Технический
директор
Ежеквартально

15.

Проекция «Финансы»
ЖДЕМ САНЮ

16.

Проекция «Финансы»
ЖДЕМ САНЮ

17.

Проекция «Внешняя среда»
Увеличить долю рынка в каждом из сегментов бизнеса
Стратегическая цель
Метрика: см. выше
Метрика: % рекламаций (жалоб)
Операционные
цели
Повысить удовлетворенность
товарами и услугами Группы
Срок: 2 года
КФУ
Повышение
качества
обслуживания
в сегменте
“Розница”
KPI
Количество
полученных от
потребителей
рекламаций в
розничной
сети, шт.
Цель: снижение на 25%
Повышение
эффективности
взаимодействи
я с клиентами
сегмента
“Дистрибуция”
Выручка на
одного
клиента, руб.
Сохранение
высокого
качества
выпускаемой
продукции
Доля брака
реализованной
продукции, %
Увеличить долю рынка
в каждом из сегментов
бизнеса
Срок: 3 года
Сохранение
операционной
прибыли на
уровне не
ниже текущего
Прирост
операционной
прибыли, %
Цель: см. выше
Увеличение
объемов
продаж
1) Прирост
нат. объема
продаж, %
2) Прирост
выручки, %
Метрика: позиция в рейтинге агентств
«Forbes» и «Эксперт РА» ведущих ФК РФ
Закрепить за компанией
имидж лидера
фармацевтической отрасли РФ
Срок: 2 года
Цель: позиция №1
Обеспечение
контроля за
уровнем
складских
запасов
Активизация
работы
с государ-ми
медицинскими
учреждениями
Создание
команды
высококлассны
х маркетологов
Прирост
себестоимости
продаж к
приросту
величины
запасов, %
Доля
лекарственных
препаратов,
поставляемых
Группой в гос.
мед.
учреждения, %
1) Кол-во
упоминаний в
СМИ, связанных
с Группой, шт.
2) Узнаваемость
розничных
брендов Группы
По каждому сегменту бизнеса Группы
Увеличение
масштабов
НИОКР
Количество
полученных
патентов на
продукцию,
шт.

18.

Проекция «Внешняя среда»
Критический
фактор успеха
Увеличение объемов продаж
KPI
Прирост натурального
объема продаж, %
Прирост выручки, %
Сохранение операционной
Прирост операционной
прибыли на уровне не ниже
прибыли, %
текущего
Обеспечение контроля за
уровнем складских запасов
Прирост себестоимости
продаж к приросту
величины запасов, ед.
Формула KPI
(Объем продаж1,ед - Объем
продаж0,ед) /объем продаж0,ед
* 100%
(Выручка1,руб - Выручка0,руб)
/Выручка0,руб * 100%
(Операционная прибыль1 –
Операционная прибыль0)/
Операционная прибыль0 *100%
((COS1/COS0) * 100%)/
((Ср. запасы1/Ср. запасы0) *
100%), ед.
Целевое
значение
Допустимое
отклонение
43% по Группе
+/- 2%
Коммерческий
директор Группы
Ежемесячно
80% по Группе
+/- 5%
Коммерческий
директор Группы
Ежемесячно
0%
Только в
сторону
увеличения
Финансовый
директор Группы
Ежеквартально
1
Только в
сторону
увеличения
75% от
количества
рекламаций в
2015 году
1) Крупные
Повышение эффективности
клиенты- 120
Выручка на одного клиента, (Выручка сегмента /Количество
взаимодействия с клиентами
млн/год
руб.
клиентов сегмента), руб.
2) Мелкие – 6
блока “Дистрибуция”
млн./год
Повышение качества
обслуживания в сегменте
“Розница”
Сохранение высокого
качества выпускаемой
продукции
Активизация работы
с государ-ми медицинскими
учреждениями
Создание
команды высококлассных
маркетологов
Увеличение масштабов
НИОКР
Количество полученных от
Количество полученных любые
потребителей рекламаций
каналы связи рекламаций, шт.
в розничной сети, шт.
(Кол-во проданных
Доля брака реализованной
бракованных единиц/Кол-во
продукции, %
проданных единиц), %
(Выручка Группы от поставки
ЛП в гос. мед.
учреждения/Общая стоимость
приобретения ЛП гос. мед.
учреждениями), %
Кол-во упоминаний в
Кол-во упоминаний в СМИ
ведущих СМИ, связанных с (утвержден список СМИ),
Группой, шт.
связанных с Группой, шт.
Доля лекарственных
препаратов (ЛП),
поставляемых Группой в
гос. мед. учреждения, %
Узнаваемость розничных
брендов Группы
Опросы в точках продаж,
интернет-сайтах
Количество полученных
Количество полученных
патентов на продукцию, шт. патентов на продукцию, шт.
1 * 10-4
28%
100
Ригла – 9/10
Будь здоров –
6/10
Живика – 3/10
8 патентов
+/- 5%
Не более
10%
Зона
ответственности
Директоры по
логистике каждого Ежемесячно
сегмента
Операционный
директор
Еженедельно
сегмента
«Розница»
Коммерческий
директор
сегмента
«Дистрибуция»
Только в
сторону
Директор по
уменьшения производству
брака
Не менее
26%
Коммерческий
директор Группы
Директор по
Не менее 90 маркетингу
Группы Протек
Директор по
маркетингу
+/- 1 балл
сегмента
«Розница»
+/- 1 патент
Контрольные
точки
Ген. директор
ЗАО«ФармФирма
«Сотекс»
Ежемесячно
Ежемесячно
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежегодно

19.

Balanced Scorecard в действии…