Организация как функция управления (взаимодействия и полномочия)

1. ОРГАНИЗАЦИЯ как функция управления (ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ)

ОРГАНИЗАЦИЯ — процесс создания
структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать
вместе для достижения общих целей

2. Организация –процесс, состоящий из двух взаимосвязанных аспектов:

• Деление
организации на
подразделения
соответственно
целям и стратегиям
(вся работа делится
на отдельные части)
• Установление
взаимоотношений
полномочий, что
обеспечивает
возможность
распределения
работ и
координации задач

3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение
Акт, который- превращает
человека в
• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
обязательство
руководителя
выполнять имеющиеся задачи и отвечать
НО, делегирование реализуется только в
за их удовлетворительное
разрешение
случае принятия полномочий,
и собственно
ответственность не может быть
• ПОЛНОМОЧИЯ
- ограниченное
право
делегирована
использовать ресурсы организации, или
узаконенноеИсточником
право принимать
решения и
полномочий являются
социальные институты,
в особенности
отдавать распоряжения
от имени
институт частной собственности
организации

4. КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ

• «Классическая» полномочия
передаются от
высших к низшим
уровням
организации
Акционеры
Президент
Вице-президент
по финансам
Гл. бухгалтер
Начальник
расчетной группы
Кассир

5. КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ

Акционеры
Президент
Вице-президент
по финансам
Гл. бухгалтер
Начальник
расчетной группы
Кассир
• «Концепция
принятия
полномочий» -
если подчиненный
не принимает
полномочий от
руководителя, то
передачи
полномочий не
происходит

6. ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ

• если
работы детально описаны и
НАПРИМЕР…
распределены
работниками,
Работник может между
возглавлять
группу работ
делегирование
просто
в соответствии сполномочий
организационной
схемой,
но не иметь
полномочий
изменить
означает
право
их выполнения
сложившуюсяТопрактику
есть пределы
НО !
полномочий есть ВСЕГДА
работы
не бывают определены точно,
ИЛИ…
всягруппировка
деятельность появляется
сбыту в регионе
подчинена
их
лишь
одному управляющему, но он не имеет полномочий
ориентиром
в определении
объема
принимать и увольнять
агентов
делегированных
полномочий
Кстати, чем больше работник контролируется
тем меньше делегирование полномочий

7. ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ

определяются…
• политикой, процедурами, правилами
и должностными инструкциями
• традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества
(полномочия руководителей)

8. Полномочия = власть?

• Полномочия
• Власть
определяются как
представляет собой
делегированное,
реальную
ограниченное,
способность
присущее данной
действовать или
должности право
возможность влиять
использовать
ситуацию
Можно иметь власть, нена
имея
полномочий
ресурсы
организации

9. Принципы делегирования полномочий (в зависимости от характера решений)

• Качество решения
• Оперативность решения - полномочия
«предпринимать действия или побуждать
к ним должны быть делегированы как
можно ближе к месту действия»
• Стоимость решения

10. Разновидности полномочий

• Линейные полномочия которые
передаются
непосредственно от
начальника к
подчиненному и далее к
другим подчиненным.
(узаконенная власть
направлять своих
прямых подчиненных на
достижение целей).
• Штабные –
полномочия, не
предполагающие
возможности
непосредственного
руководства
• (действуют через
«линейных»
руководителей)

11. Типы штабного аппарата

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
АППАРАТ
консультирование
линейного руководства
в их области знаний
(право, технологии,
кадры)
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ЛИЧНЫЙ АППАРАТ
АППАРАТ
разновидность
выполнение
обслуживающего
определенных услуг
аппарата (связи с
секретарь или
общественностью,
маркетинговые
помощник
исследования,
финансирование,
планирование,
материальноНе
имеют никаких полномочий,
техническое
снабжение) но
могут обладать большой властью

12. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

• Рекомендательные
линейное руководство
может обратится за
консультациями, но не
обязано так поступать, и
даже ставить их в
известность
• Обязательные
согласования –
линейное руководство
должно обсудить
ситуацию со штабным
аппаратом, прежде чем
предпринять действия
или представить
предложения высшему
руководству, но
следовать им все равно
не обязано

13. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

• Параллельные –
право отклонять
решения линейного
руководства
• Функциональные –
может как
предложить, так и
запретить какието действия в
области своей
компетенции

14. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейным или аппаратным будет
данный вид деятельности (линейная
деятельность непосредственно связана с
созданием, финансированием и сбытом
товаров или услуг- выполнением миссии
организации)

15. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Определение нормы управляемости количество работников, которые
непосредственно подчиняются данному
руководителю
Неумение
удержатьи норму
управляемости
на
Определяется
зависит
от…
уровне делает координацию
достаточно
уровня малом
управления;
почти невозможной
характера
выполняемых задач;
характеристик подчиненных;
взаимозависимостью задач;
способности руководителя;
величина «дополнительной» нагрузки

16. Препятствия к эффективному делегированию (нежелания руководителей делегировать )

• Заблуждение «Я это сделаю лучше»
• Отсутствие способности руководить
(повседневная рутина)
• Отсутствие доверия к подчиненным
(если не доверяет, - подчиненные ведут себя
именно так – оправдывают надежды на
недоверие)
• Боязнь риска (делегирование задания может
породить проблемы)
• Отсутствие выборочного контроля

17. Препятствия к эффективному делегированию (нежелание подчиненных брать на себя ответственность )

• 1. Удобнее спросить босса, что делать, чем самому
решить проблему.
• 2. Боязнь критики за совершенные ошибки большая ответственность увеличивает возможность
совершения ошибки
• 3. Отсутствие информации и ресурсов,
необходимых для успешного выполнения задания.
• 4. Перегрузка подчиненного (больше работы, чем
он может сделать, или же он считает, что это так на
самом деле)
• 5. Отсутствие уверенности в себе.
• 6. Не предлагается положительных стимулов
дополнительной ответственности.

18. ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

• большую часть неуверенности подчиненных
можно устранить, оказывая им больше
доверия
• отсутствие критики за совершенные ошибки
• четкий обмен информацией (подчиненный
не решается задать вопросы, или торопится
выполнить приказ)
• принцип соответствия между полномочиями
и ответственностью
• положительные стимулы дополнительной
ответственности.

19. Ошибки в определении полномочий

• Многие управляющие пытаются разграничить
и определить полномочия своих подчиненных,
исходя из объема устанавливаемых прав и
обязанностей, вместо того, чтобы
определить…
полномочия
характер работ

20.

1. Что такое структура управления, зачем она нужна,
на каком этапе формируется, от чего зависит. Общее понятие
о структуре с точки зрения системной методологии.
2. Этапы формирования структур. Методы организационного
проектирования.
3. Основные разновидности организационных структур,
их достоинства и недостатки.
4. Процесс делегирования полномочий и ответственности,
полномочия и власть. Норма управляемости.
5. Современные тенденции в формировании структур.

21.

Организация
Цели
Стратегия
Структура
Организация это
сложная система
Эффективность
функционирования системы
определяется входящими в
нее элементами
Более критично
КАК ЭТИ ЭЛЕМЕНТЫ
ОБЪЕДЕНЕНЫ

22. Этапы формирования структур

1. Деление организации по горизонтали на блоки,
соответствующие основным направлениям деятельности
2. Вертикальное деление организации, определение
полномочий и их делегирование
3. Определение должностных обязанностей

23. Методы организационного проектирования

По аналогии
Экспертный
Структуризации
целей
Метод
организационного
моделирования

24. Бюрократия

• Четкое разделение труда, что приводит к появлению
высококвалифицированных специалистов в каждой
должности.
• Иерархичность уровней управления, при которой
каждый нижестоящий уровень контролируется
вышестоящим и подчиняется ему.
• Наличие взаимоувязанной системы обобщенных
формальных правил и стандартов, обеспечивающей
однородность выполнения сотрудниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
• Дух формальной обезличенности, с которым
официальные лица выполняют свои должностные
обязанности.
• Осуществление найма на работу в строгом соответствии
с техническими квалификационными требованиями.
Защищенность служащих от произвольных увольнений.

25. Бюрократия

+
• Объективность
принимаемых решений
• продвижение
сотрудников на основе
их компетентности
• концепция социального
равенства
-• преувеличение
значимости
стандартизированных
правил, процедур
• утрачивается гибкость
поведения (вопросы и
проблемы решаются
только исходя из
прецедентов)

26. Разновидности структур

По виду
департаментализации
По виду
передаваемых полномочий
Функциональные
Линейные
Региональные
Штабные
Продуктовые
Потребительские
Проектные
Матричные
Дивизиональные

27. Линейная структура

Руководитель
A
Б
Недостатки
Достоинства
A1
A2
Четкое разграничение
ответственности и
компетентности
A3
Простой контроль
Б1
Б2
Б3
Высокие требования к
руководителям
Б21
Б22
Сложные
коммуникации между
исполнителями
Эффективные формы принятия
решений
Низкий уровень специализации
руководителей
Простые иерархические
коммуникации
Авторитарный стиль
руководства
Персонифицированная
ответственность
Перегрузка руководителей

28. Линейно-штабная структура

Руководитель
A
A1
Б
Достоинства
A2
Функциональный
штаб
A3
Недостатки
Б1
Б2
Б3
Б21
Б22
Увеличение штатов
Снижение загрузки линейныхБ21
Б22
Вероятность конфликта
руководителей
линейных и функциональных
Повышение качества подготовки
структур
решений
Сложность вертикальных
Улучшение горизонтальной
коммуникаций
координации
Нечеткость процедур принятия
Баланс функционального и
решений
линейного руководства

29. Многолинейная структура

Руководитель
A
Б
В
Недостатки
Достоинства
Быстрые коммуникации
Разгрузка высшего руководства
Профессиональная
специализация руководителей
Высокий профессиональный
уровень подготовки решений
Сложность согласования
решений
Дублирование коммуникаций
Отсутствие единого руководства
Нечеткий контроль

30. Функциональная структура

Руководство
Снабжение
Достоинства
Управление
запасами
Производство
Сбыт
Недостатки
Механообработка
Реклама
Постановка отделами
Сборкасобственных целей
Анализ
рынка
и задач
Закупка
Нет персональной
Тестирование
Оптовые продажи
Высокий профессионализм
ответственности за общий
руководителей и специалистов
Работа с
Подготовка
Работа с дилерами
результат
Хорошая
координация
поставщиками
Сложность подготовки высшего
Служба поддержки
Простота формирования единой Упаковка
руководства
политики
Сложность контроля за
процессом в целом

31. Дивизиональная структура

Руководство
Проект (продукт,
регион) A
Достоинства
Снабжение
НИОКР
Четкое разграничение
Производство
ответственности
Высокие
гибкость и адаптивность
Реализация
Разгрузка высшего менеджмента
Персонал
Высокая самостоятельность
Простота коммуникаций
Проект (продукт,
регион) Б
Недостатки
Снабжение
НИОКР
Производство
Сложная координация
Реализация
Повышенные затраты за счет
дублирования функций
Персонал
Разобщенность персонала

32. Продуктовая структура

• +
- быстрая реакция на
изменения условий
конкуренции,
технологии, спроса
- улучшение
координации работ (1
руководитель по
направлению)
• - увеличение затрат
вследствие
дублирования одних и
тех же видов работ
для различных видов
продукции

33. Потребительская структура

• +
- удовлетворяет
потребителей так
же хорошо, как
организация,
обслуживающая
всего одну их
группу.
• - увеличение затрат
вследствие
дублирования

34. Региональная структура

• +
- облегчает решение
проблем, связанных с
местным
законодательством,
обычаями и нуждами
потребителей
- упрощает связь
организации с
клиентами, а также
связь между членами
организации.
• - увеличение затрат
вследствие
дублирования

35. Матричная структура

Руководство
Функциональные
подразделения
Проект A
Снабжение
Снабжение
Недостатки
Достоинства
Высокая
гибкость и
Производство
адаптивность
Хорошая координация
Сбыт
деятельности
Благоприятные условия для
демократического стиля
руководства
Хорошая координация
Проект Б
Снабжение
Возможность конфликтов
Производство
между руководителями
Производство
Повышенные расходы на
Сбыт управление
Сбыт
Тенденция анархии, сложность
контроля
Общая высокая сложность

36. Организация конгломератного типа

• руководство конгломерата дает
возможность руководству каждой входящей
в его состав фирмы выбрать ту структуру
управления, которая ей более всего
подходит
• между отдельными фирмами, входящими в
состав конгломерата, почти не существует
взаимозависимости
• конгломерат, может продать любую фирму,
входящую в его состав, из-за ее
неудовлетворительной деятельности и купить
другую фирму

37.

• Можно привести такой пример из физики:
если взять несколько настенных часов,
маятники которых качаются несинхронно, и
повесить эти часы рядом, вскоре
энергетическое поле вокруг них изменится, и
маятники всех часов будут качаться
синхронно. Или, например, когда женщины
живут в одной комнате в общежитии,
менструации у них начинаются в одно и то
же время.