Мойка самообслуживания «Блеск» (бизнес-модель)

1. Мойка самообслуживания «Блеск»

МОЙКА
САМООБСЛУЖИВАНИЯ
«БЛЕСК»
НАШ ДЕВИЗ : «НИКТО НЕ СДЕЛАЕТ
ТВОЮ РАБОТУ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ТЫ
САМ»
ВЫПОЛНИЛИ: АЛИМОВ А.Э., ЕПИФАНОВ Е.Е.,
ТЮРИН Д.П., ЯКУШЕВ П.В.

2. Описание бизнес - модели

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС - МОДЕЛИ
• Наша идея заключается в том, что это та же самая
мойка ожидания, но вместо работника весь процесс
мытья автомобиля лежит на плечах клиента, а
владелец предоставляет необходимые для этого
ресурсы.
• Тип взаимоотношения – B 2 C.
• Предоставляются услуги мойки автомобилей до 3,5
тонн. Целевой аудиторией являются владельцы
отечественных и недорогих зарубежных автомобилей.

3. Состав руководителей и месторасположение

СОСТАВ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И
МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ
Местоположение нашей мойки – рядом с АЗС «Лукойл»
около г. Павлово.

4. Целевой потребитель

ЦЕЛЕВОЙ
ПОТРЕБИТЕЛЬ
• Пол: мужской.
• Возраст: 18-60 лет.
• Доход: средний и ниже среднего.
• Интересы: автолюбитель, предоставление
качественных и недорогих услуг, содержание
автомобиля в чистоте.

5. Дерево целей

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
• Наша миссия – повышение качества и
доступности услуг по обслуживанию
автомобилей.
• В связи с ней, нашей целью мы видим
разработку, реализацию и поддержание такой
организационной структуры, которая
позволит оказывать услуги высокого
качества и получать, соответственно,
стабильный доход в виде прибыли от данной
деятельности.

6. Задачи и цели на ближайшие 5 лет

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ НА
БЛИЖАЙШИЕ 5 ЛЕТ
• Увеличение прибыли.
• Полное погашение кредита.
• Расширение влияния на территории Нижегородской
области.
• Открытие 3 новых точек обслуживания.
• Расширение спектра услуг (обработка стекла и кузова
нано-протектором, полировка салона)
• Увеличение моечных боксов с двух до пяти.
• Открытие офиса.

7. Характеристика внешней среды

ХАРАКТЕРИСТИКА
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Сильные стороны:
Средний уровень конкуренции (при этом, отсутствуют
предприятия с такой же идеей);
Низкая стоимость услуги;
Дальнейшее расширение спектра услуг и сферы влияния;
Стабильный поток клиентов;
Доступность места;
Собственные средства (1 000 000);
Реклама;
Новизна идеи в районе;
Разработка программ работы мойки;
Минимум персонала;

8. Характеристика внешней среды

ХАРАКТЕРИСТИКА
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Слабые стороны:
• Весомая зависимость от заемных средств;
• Проведение коммуникаций (стоимость);
• Расчет оптимальной цены и оптимального расхода ресурсов;
• Возможные обрывы подачи коммунальных ресурсов;
• Некомфортные условия;
• Трудности с приобретением зем. участка;
• Человеческий фактор;

9. Характеристика внешней среды

ХАРАКТЕРИСТИКА
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Возможности:
• Плохие дороги;
• Плохие погодные условия;
• Снижение реальных доходов населения;
Угрозы:
• Износ и сбои техники;
• Организация очереди;
• Повышение налоговых ставок и расценок аренды;
• Возможное усиление конкуренции;
• Повышение акцизов и тарифов;

10. Работа с угрозами при помощи сильных сторон:

РАБОТА С УГРОЗАМИ ПРИ ПОМОЩИ
СИЛЬНЫХ СТОРОН:
• Ведение контроля за работой оборудования;
• Оборудование парковочных мест для
ожидания;
• Цена в соответствии с ростом налоговых
ставок, акцизов и тарифов;
• Разработка акций и скидок как для новых, так
и для постоянных клиентов;
• Проведение PR-компании;

11. Работа со слабыми сторонами при помощи возможностей:

РАБОТА СО СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ ПРИ
ПОМОЩИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:
• Установление цены более низкой, чем на обычных
мойках ожидания;
• Привлечение средств путем оформления кредита в
банке;
• Организация максимально комфортных боксов для
мойки с учетом наличия средств;
• Организация дисциплины на объекте, найм охраны;
• Решение земельного вопроса путем обращения в
риэлтерское агентство;
• Оборудование резервуаров для бесперебойной подачи
воды и газа;

12. Далее мы определим конкурентную позицию нашей мойки

ДАЛЕЕ МЫ ОПРЕДЕЛИМ
КОНКУРЕНТНУЮ ПОЗИЦИЮ НАШЕЙ
МОЙКИ
• Анализ уровня конкурентной борьбы
• Угроза появления новых игроков на рынке
• Угроза появления услуг-субститутов
• Рыночная власть поставщиков
• Рыночная власть покупателей

13. Оценка по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

ОЦЕНКА ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ»
М. ПОРТЕРА
Наименование детерминант
Оценка (0 – 6)
Рыночная власть поставщиков
2,9
Степень уникальности требуемых магазину ресурсов
5
Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли
2
Уровень монополизации поставщиков
3
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами
5
Угроза интеграции фирм-поставщиков в отрасли
2
Влияние цены ресурса
дифференцирование
на
стоимость
Степень зависимости от бренда поставщика
товара
или
его
2
1

14. Оценка по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

ОЦЕНКА ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ»
М. ПОРТЕРА
Рыночная власть покупателей
Значение качества товара. Влияет ли ваша продукция на качество
товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция
добиться клиентам существенной экономии? (0 – позволяет
существенно экономить, 6 – продукция не влияет на качество
дальнейших услуг или экономию)
3
Значение покупки одного покупателя для магазина
Информированность покупателя
Возможность интеграции покупателей
Возможность покупателя переориентироваться на приобретение
услуги-заменителя
Степень зависимости покупателей от экономической конъюнктуры
2
4
2
Легко ли покупателям поменять поставщика? Оцените степень затрат
на переключение (0 – нет затрат на переключение, 6 – затраты на
переключение играют ключевую роль)
4
3
2
4

15. Оценка по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

ОЦЕНКА ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ»
М. ПОРТЕРА
Власть существующих конкурентов
3
Степень динамики роста отрасли
1
Различия в услугах. Уровень дифференциации ассортимента
конкурентов в отрасли
5
Узнаваемость торговой марки конкурентов в отрасли
2
Степень
агрессивности
используемой
конкурентами
стратегии? При наличии конкурентов, использующих
агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более
интенсивной.
4

16. Оценка по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

ОЦЕНКА ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ»
М. ПОРТЕРА
Угроза появления новых конкурентов
Степень экономии существующих в отрасли фирм, связанной с
масштабом услуг (0 – высокая степень экономии существующих в отрасли
фирм, 6 – низкая)
Значение запатентованной продукции в отрасли (6 – не имеет значения, 0
– имеет ключевой значение)
Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства
услуг? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
Степень доступности банковских кредитов и государственных субсидий
для новых участников?
Угроза появления товаров-субститутов
Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим
способом
Степень готовности покупателей к замене
Степень эффективности товара-заменителя
3,5
3
5
4
2
1,0
1
1
1

17. Стратегия Маркетинга

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
Наиболее подходящей для автомойки самообслуживания является
стратегия доброкачественности.

18. Для успешной реализации данной стратегии менеджеру следует:

ДЛЯ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ДАННОЙ
СТРАТЕГИИ МЕНЕДЖЕРУ СЛЕДУЕТ:
добиться понимания каждым
работником, что является качеством, а что нет;
соответствие стандартам исполнения;
предотвращение появления дефектов;
поддающаяся измерению стоимость качества;
структурировать деятельность предприятия так, чтобы
каждый понимал, как будет определяться
качественное выполнение работы;
обучить каждого сверху донизу основам статистического
контроля качества;
использовать идеи тех, кто выполняет денную
работу, для ее улучшения;
обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными
партнерами.

19. Стратегия маркетинга

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
• Целевой аудиторией являются владельцы
отечественных и недорогих зарубежных автомобилей.
• Проведение PR-компании;
• Разработка акций и скидок как для новых, так и для
постоянных клиентов;

20. Стратегия

СТРАТЕГИЯ

21. Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
ПРЕДПОЛАГАЕТ:
• Использование современного оборудования, чтобы достичь
максимальной автоматизации процессов.
• Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется
обслуживать достаточно много разных сегментов рынка.
• Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам,
компании придется постоянно искать новые возможности
сэкономить, внедряя новую технику управления, самые
последние технические разработки.
• Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как
присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество
продукции компании не достойным для них.
• Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное
наблюдение за текущей ситуацией.

22. Финансовая стратегия

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Основная цель финансового менеджмента — получить
наибольшую выгоду от функционирования автомойки в
интересах его собственников.
Сумма заёмных средств составляет 1,5 млн. рублей.
Полное погашение кредита предполагается через 1 год с
учётом чистой прибыли в размере 2,5 млн. рублей в год.
Планируемая доля рынка через 5 лет составляет 100%.