Постановка задачи подчиненным. Делегирование

1.

СТАНДАРТ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Практика «Постановка задачи подчиненным.
Делегирование»
Имя Фамилия
1
Имя Фамилия ведущего/тренера
Должность ведущего/тренера
ООО «СИБУР»
Корпоративный университет

2. Контакт по безопасности

Цель проведения Контакта по
безопасности – формирование
культуры безопасного поведения
Структура
Контакта
безопасности:
по
привести
пример
возникновения
опасной
ситуации на личном опыте;
предложить
конкретные
действия по устранению или
предотвращению наступления
схожих событий
2
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

3. Цель - Процесс - Результат

Цель:
• Изучить и освоить практику «Делегирование» в соответствии со Стандартом
Работы Руководителя
Процесс:
• Изучить теоретические основы делегирования
• Получить практический опыт в применении делегирования
• Повысить общую уверенность участников в применении практики СРР
«Делегирование»
Результат:
• Участники знают, что необходимо делать для внедрения и реализации практики
СРР «Делегирование» в своей непосредственной рабочей деятельности
• Участники попробовали на практике применить инструмент «Делегирование»
• Участники понимают, какое место практика Стандарта Работы Руководителя
«Делегирование» занимает в их непосредственной рабочей деятельности
• Участники осознают ценность практики Стандарта Работы Руководителя
«Делегирование» в деятельности руководителя
3
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

4. Содержание программы:

1. Основные понятия, определения
2. Алгоритм применения практики
3. Отработка алгоритма
4. Обсуждение
4
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

5. Правила работы на тренинге

1. Телефоны – в
беззвучный режим
5
2. Уважаем друг друга –
выслушиваем каждого
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
3. Понял сам –
помоги товарищу
Корпоративный Университет

6.

ВВЕДЕНИЕ
Введение
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

7. СРР – важный элемент управленческой культуры

Управленческая культура – совокупность ценностей, знаний умений и норм
поведения, используемых руководителями в процессе осуществления своей
повседневной деятельности.
Стандарт работы руководителя является инструментом формирования и
поддержания управленческой культуры в Компании СИБУР
СРР
7
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

8. Стандарт Работы Руководителя

Стандарт Работы Руководителя (СРР) - это набор управленческих практик
руководителя, направленных на повышение эффективности процесса
управления подразделением и развитие сотрудников
8
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

9. Функции руководителя и практики СРР

Эффективное
совещание
Решение проблем
Сложная беседа
Приверженность
руководителей
безопасности
Развитие
подчиненных
Постановка задачи
подчиненным.
Делегирование
Линейный обход
Планирование
Обратная связь
Беседа по
эффективности
9
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Визуальное
управление
эффективностью
Корпоративный Университет

10. СРР и компетенции руководителя

Приверженность руководителей
безопасности
Видение
Соотноси свои цели и планы с Видением Компании
Беседа по эффективности
Линейный обход
Управление развитием подчиненных
Лидерство в изменениях
Занимай проактивную позицию по отношению к
изменениям. Будь неравнодушным к тому, что вокруг тебя, к
проблемам, с которыми сталкиваешься в текущей
деятельности
Планирование
Эффективное совещание
Обратная связь
Постановка задачи подчиненным.
Делегирование
Персональное развитие
Обязательная часть работы руководителя – развитие
людей. Совершенствуй свои навыки и профессиональные
знания
Сложная беседа
Визуальное управление
эффективностью
Решение проблем
10
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

11.

Блок 1
Основные понятия и определения
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

12. Постановка задачи и делегирование (1/3)

Сколько раз в день Вы ставите задачу?
Как часто Вы делегируете?
Чем отличается постановка задачи от
делегирования?
Зачем руководитель делегирует задачу?
12
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

13. Постановка задачи и делегирование (2/3)

Постановка задачи – это процесс управленческой деятельности, при
котором руководитель описывает конечный результат работы
сотрудника, обсуждает необходимые ресурсы, устанавливает точки
контроля и критерии оценки результата
Делегирование – это процесс передачи управленческих полномочий и
ресурсов от руководителя к подчиненному при сохранении ответственности за
результаты выполнения делегированной задачи на руководителе.
13
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

14. Постановка задачи и делегирование (3/3)

Критерий сравнения
Постановка задачи
Делегирование
В чьей зоне ответственности лежит
выполняемая задача
В зоне ответственности
сотрудника
В зоне ответственности
руководителя
Ответственный за достижение целей
Сотрудник
Руководитель
Ответственный за выбор способа
достижения целей
Сотрудник или
Руководитель
Сотрудник
Руководитель может помогать
сотруднику в случае
необходимости
Ответственный за принятия решения
в случае отклонения от изначального
плана (изменение условий, нехватка
ресурсов, форс-мажор)
Сотрудник или
Руководитель
Сотрудник
Руководитель может внедряться в
процесс с целью контроля и
внесения рекомендаций
Да
Чаще всего нет
Сотрудник имеет право отказаться от
выполнения задачи
Нет
Да
14
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

15.

Алгоритм применения
Блок 2
Постановка задачи
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

16. Постановка задачи

Зачем нужно ставить задачи подчиненным?
Всегда ли нужно ставить задачи
подчиненным?
Насколько четко нужно ставить задачи?
Что будет, если задача поставлена нечетко?
Почему некоторые руководители ставят
задачи нечетко?
Почему подчиненные не уточняют задачу, если
она поставлена нечетко?
16
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

17. Техника ИКС при постановке задачи

В результате постановке задачи в сознании подчиненного
сформироваться ясный образ конечного результата его работы
должен
Техника ИКС позволяет обеим сторонам
(руководителю и подчиненному одинаково
понимать
желаемый
результат
работы
подчиненного
17
Итог
Сформируйте у сотрудника понимание того, что
должно быть получено в результате выполнения
работы
Критерий
Определите критерии, по которым будет оценивать
эффективность
выполнения
работы.
Обсудите
ресурсы для выполнения задачи
Срок
Задайте сроки выполнения работы
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

18. Алгоритм постановки задачи

Шаг 1
Перед встречей с сотрудником сформулируйте для себя задачу, которую
хотите поставить подчиненному
Шаг 2
Используя технику ИКС, поставьте сотруднику задачу
Шаг 3
Проверьте понимание задачи сотрудником. Если нужно, повторите/уточните
задачу
Шаг 4
При необходимости обсудите действия сотрудника по достижению
(опцио
поставленной задачи и необходимые ему ресурсы
нально)
Шаг 5
18
Ответьте на вопросы сотрудника
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

19. Пример постановки задачи

Шаг 1
Сменный мастер Павлов решил поставить задачу слесарю Серегину. Перед разговором с
Серегиным Павлов сформулировал задачу следующим образом: «До 12 часов завтрашней смены
произвести ремонт компрессора. После ремонта компрессор должен удовлетворят
эксплуатационным
требованиям,
зафиксированном
во
внутризаводской
технической
документации»
Шаг 2
Павлов вызвал Серегина к себе кабинет и, используя технику ИКС, поставил Серегину задачу:
Итог: «Отремонтировать главный воздушный компрессор»
Критерий: «Так, чтобы после ремонта он соответствовал эксплуатационным требованиям»
Срок: «Работа должна быть закончена завтра до 12 часов дня»
19
Шаг 3
Павлов спросил, все ли понятно Серегину и попросил повторить задачу. Серегин повторил, и
Павлов убедился, что задача понята правильно
Шаг 4
Павлов был уверен в квалификации Серегина, тем более Серегин выполнял подобные поручения
не первый раз, поэтому Павлов по собственной инициативе не стал поднимать вопрос о действиях
Серегина и необходимых ему ресурсах
Шаг 5
Павлов спросил, есть ли вопросы относительно выполнения данной задачи. Серегин спросил, когда
можно будет подойти и подписать спецификацию на запчасти для ремонта. Павлов ответил, что
готов подписать спецификацию сегодня в любое удобное Серегину время. Больше вопросов у
Серегина не было
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

20. Упражнение «Ставим задачу»

Задание:
1. Подготовьтесь к встрече по постановке задачи
подчиненному - 5 минут
2. Объединитесь в группы по 3 человека,
распределите роли
2. Проведите встречу - 10 минут
3.
20
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Руководителю делегировать задачу
Подчиненному
Наблюдателям наблюдать за ходом
встречи и записывать:
что сделано хорошо
что можно сделать по другому
Обсудить результаты встречи - 5 минут на
все команды
Корпоративный Университет

21.

Алгоритм применения
Блок 3
Делегирование
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

22. Алгоритм делегирования задач

Шаг 1
Определите, что и кому вы хотите делегировать
Шаг 2
Подготовьте полную информацию о задаче, ресурсах и полномочиях
Шаг 3
Расскажите сотруднику, почему решили поручить задачу именно ему
Шаг 4
Поставьте сотруднику задачу
Шаг 5
Обсудите с ним ресурсы и полномочия, необходимые для ее выполнения
Шаг 6
Договоритесь с сотрудником о системе контроля
Шаг 7
Ответьте на вопросы сотрудника. Обсудите проблемы, которые видит
сотрудник в деле достижения делегированной задачи
Шаг 8
Вселите уверенность в успех
Шаг 9
Проинформируйте окружающих о делегировании
Шаг 10
Проанализируйте, что Вы могли бы сделать лучше
22
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

23.

Шаг 1: Выбор исполнителя
Не может
Может
Соотнесите делегируемую задачу и возможных претендентов на ее выполнение.
Оцените степень готовности каждого претендента к выполнению задачи
Сотрудник имеет знания, навыки и
умения для выполнения делегируемой
задачи.
Сотрудник имеет знания, навыки и
умения для выполнения делегируемой
задачи
Сотрудник не мотивирован на
выполнение задачи.
Сотрудник мотивирован на выполнение
задачи
У сотрудника недостаточно знаний,
У сотрудника недостаточно знаний,
навыков и умений для выполнения
навыков и умений для выполнения
Делегировать
задачу желательно только
тому сотруднику,
делегируемой задачи.
делегируемой
задачи. кто
мотивирован на ее выполнение и имеет для этого достаточную
Сотрудник не мотивирован на
квалификацию!
выполнение задачи.
Не хочет
23
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Сотрудник мотивирован на выполнение
задачи.
Хочет
Корпоративный Университет

24. Шаг 2: Подготовка информации

Подберите информацию об особенностях задания и
образе конечного результата действий сотрудника
Подумайте,
с
какими
сотрудниками
/
подразделениями должен будет взаимодействовать
исполнитель, выполняя задание
Подумайте о
исполнителю
24
ресурсах,
которые
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
понадобятся
Корпоративный Университет

25. Шаг 3: Почему именно данному сотруднику

Расскажите сотруднику, почему именно ему
поручаете выполнение этого задания
Отметьте его навыки и знания, которые ему
помогут достичь задачу
Замотивируйте сотрудника на выполнение
задачи. Расскажите сотруднику, чем ему будет
полезно выполнение данной задачи: чему он
сможет научиться, какие навыки сможет
развить и т.д. (нематериальная мотивация)
25
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

26. Шаг 4: Постановка задачи

Опишите сотруднику образ конечного результата его действий, используя
алгоритм ИКС
26
Итог
Сформируйте у сотрудника понимание того, что
должно быть получено в результате решения задачи
Критерий
Определите критерии, по которым будет оценивать
эффективность выполнения задачи
Срок
Задайте сроки выполнения задачи
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

27. Шаг 5: Ресурсы и полномочия

■ Обсудите с подчиненным ресурсы,
необходимые для решения задачи
■ Скажите,
какие
полномочия
предоставлены сотруднику
27
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
будут
Корпоративный Университет

28. Шаг 6: Система контроля

■ Расскажите сотруднику о том,
будете контролировать его работу
как
■ Договоритесь о точках контроля
28
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

29. Шаг 7: Проверка понимания

■ Спросите, есть ли у сотрудника вопросы
■ Задайте сотруднику вопросы для
проверки понимания
29
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

30. Шаг 8: Вселите уверенность в успех

■ Поблагодарите сотрудника за готовность
взяться за задачу
■ Скажите, что готовы оказать сотруднику
всяческую поддержку в процессе
выполнения задачи
■ Выразите уверенность в том, что у
сотрудника достаточно знаний и навыков
для выполнения задачи
30
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

31. Шаг 9: Информирование о делегировании

■ Оповестите других сотрудников, имеющих
отношение к делегируемой задаче, что ее
выполнение поручено данному сотруднику
■ Проинформируйте других о полномочиях
сотрудника
31
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

32. Шаг 10: Анализ результатов делегирования

■ Проанализируйте ход беседы
■ Подумайте, что можно сделать по-другому
в следующий раз
32
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

33. Пример делегирования задачи

Шаг
1-2
Василий решил делегировать сбор материалов для отчета своему помощнику Анатолию, для этого он
составил подробный список материалов, которые ему необходимы и источников, из которых Анатолий
мог бы эти материалы достать
Шаги Василий пригласил Анатолия и сказал, что хотел бы поручить именно ему сбор материалов для отчета,
3-5 так как у Анатолия есть опыт выполнения подобной работы и на него можно положиться. Василий
рассказал, какая информация должна быть включена в отчет и описал формат отчета. Он также сказал,
что отчет необходимо сделать через неделю. Василий спросил мнение Анатолия о задаче, и Анатолий
высказал ряд ценных идей относительно способов оперативного получения необходимой информации.
Василий сказал, что Анатолий может от его лица обращаться за информацией к начальникам других
отделов. Василий также сказал, что предупредит начальников других отделов о поручении,
выполняемом Анатолием
Шаг 6 Василий попросил Анатолия зайти к нему через три дня и рассказать о промежуточных результатах
работы. Василий также сказал, что через неделю, когда работа будет выполнена, он проверит полноту
и качество информации на соответствие критериям
Шаг 7 Василий спросил, все ли понятно. Анатолий задал уточняющие вопросы и повторил, какую
информацию он должен собрать к указанному сроку
Шаг 8 Василий поблагодарил Анатолия за готовность взяться за задачу и попросил Анатолия обращаться за
поддержкой в случае необходимости. Василий сказал, что верит в то, что у Анатолия все получится
Шаг 9 Василий попрощался с Анатолием и позвонил начальникам отделов, которые должны предоставить
необходимую информацию. Он сообщил им о поручении, данном Анатолию
Шаг 10 Василий проанализировал состоявшийся разговор и решил, что в следующий раз более подробно
выслушает и обсудит идеи подчиненного по выполнению задания
33
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

34. Упражнение «Делегируем задачу»

Работа в группах по 3 человека
Задание:
1. Подготовьтесь к встрече 10 минут
2. Проведите встречу 10 минут
2.1. Руководителю делегировать
задачу Подчиненному
2.2. Наблюдателям наблюдать за
ходом встречи и записывать:
что сделано хорошо
что можно сделать по другому
3. Наблюдатели, дайте обратную связь
Руководителю 5 минут
34
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

35. Что может пойти не так

1. Ошибка в выборе исполнителя
2. Недостаток информации для
подробного обсуждения ресурсов и
способов решения задачи
3. Непонимание сотрудником, что
конкретно нужно сделать
4. Непонимание сотрудником
последовательности действий
5. Отсутствие мотивации на
выполнение задачи
Каковы последствия перечисленных
ошибок?
Что нужно сделать, чтобы
перечисленные проблемы не
возникали?
35
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

36. Как выйти из ситуации

1. Ошибка в выборе исполнителя
2. Недостаток информации для
подробного обсуждения ресурсов и
способов решения задачи
3. Непонимание сотрудником, что
конкретно нужно сделать
4. Непонимание сотрудником
последовательности действий
5. Отсутствие мотивации на
выполнение задачи
36
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
1. Проверьте соответствие задачи и
степени готовности сотрудника
2. Перед встречей с сотрудником
получите необходимую информацию
о ресурсах и возможных проблемах
3. Используйте алгоритм ИКС
4. В ходе подготовки к встрече
подумайте, каким образом Вы бы
решали эту задачу
Каковы последствия перечисленных
5.ошибок?
Вовлекайте сотрудника в
обсуждение, прислушивайтесь к его
Что
нужно сделать, чтобы
идеям
перечисленные проблемы не
возникали?
Корпоративный Университет

37. Мотивация с помощью практики Делегирование

Практика Делегирование является важным инструментом мотивации:
37
Выполнение делегированной задачи способствует развитию умений и навыков
сотрудника
Сотрудник воодушевлен, так как ясно видит ресурсы для решения задачи и
уверен в поддержке руководителя
Руководитель становится более успешным, так как эффективно использует
свое время и силы
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

38.

Практическое задание
Практическое
задание
Возьмите одну из задач, которую Вам предстоит решить
в ближайшее время и делегируйте ее
Проанализируйте
соблюдение
алгоритма
при
делегировании задачи, в соответствии с изученным
материалом
Ресурсы
• Если у Вас возникли вопросы или трудности в
реализации практики обратитесь за помощью к тренеру
СРР, Вашему непосредственному руководителю или
методологу Корпоративного университета
38
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

39. Упражнение «В чем ценность практики?»

Работа в мини-группе
Задание:
1. В своей команде обсудите:
что вы узнали нового?
что будете делать по-другому, планируя свою
деятельность?
Результаты
флипчарта
работы
представьте
на
листе
Работа в командах 5 минут
2. Расскажите о результатах своего группового
обсуждения другим участникам 10 минут (на
все команды)
39
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

40. Оценка применения практики

5 уровень
успешный пример
(дополнительно к четвертому уровню)
Повсеместно применяются известные и
применимые для Компании «лучшие
практики»
4 уровень
совершенствую
(дополнительно к третьему уровню)
предлагаю улучшения действующего
стандарта на уровне Компании
3 уровень
стандартный
(дополнительно к второму уровню)
элемент применяется всегда, во всех
ситуациях
2 уровень
базовый
(дополнительно к первому уровню)
элемент применяется не во всех
ситуациях
1 уровень
начальный
элемент известен, не применяется
40
• Пропагандирует целесообразность использования практики среди внешних
сообществ экспертов
• Помогает внешним экспертам освоить и эффективно использовать практику
в ходе работы над совместными проектами
• Выступает в роли наставника, помогая менее опытным руководителям
успешно овладеть практикой
• Предлагает меры по более эффективной реализации практики в рамках
своего предприятия и в рамках Компании
• Эффективно вовлекает подчиненных к выполнению делегированных задач
• Верно определяет уровень готовности подчиненных к выполнению
делегированных поручений
• Использует делегирование как эффективный инструмент развития
сотрудников
• Периодически пересматривает состав делегируемых задач в зависимости
от уровня развития подчиненных
• Прошел мастерскую «Делегирование»
• Делегирует некоторые задачи своим подчиненным, не всегда верно
определяя уровень готовности подчиненных к выполнению делегированной
работы
• Прошел обучение по практике «Делегирование»
• Может дать определение практики и своими словами воспроизвести
алгоритм
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

41.

СПАСИБО ВСЕМ
ЗА СОВМЕСТНУЮ РАБОТУ!
ФИ тренера
телефон
электронный адрес
41
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

42.

Приложение. Материалы для тренера
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

43. Примеры эффективного использования (1/2)

1. Начальнику цеха пришлось уехать в командировку, а его заместитель также отсутствовал, т.к. был на
больничном. Начальник цеха делегировал свои обязанности начальнику участка. Начальник цеха озвучил
свои ожидания о том, какую работу необходимо выполнить, и попросил начальника участка предложить
какие-либо идеи и задать вопросы. Также он сообщил своим коллегам, что до его возвращения на завод
полномочия делегированы соответствующему сотруднику, был оформлен приказ. Этот положительный опыт
позволил: начальнику участка получить новый опыт и знания по руководству цехом; это явилось хорошим
стимулом развития начальника участка; начальнику цеха убедиться в том, что начальнику участка можно
доверять решение более сложных задач.
2. Руководитель делегировал сотруднику задачу (мероприятие из плана работ для команды по достижению
командных КПЭ). Он подготовил задание, обсудил его с подчиненным, потратил необходимое время, чтобы
убедиться, что тот понял объем работ, сроки, ожидаемые результаты и ограничения. Во время реализации
задачи руководитель провел плановое совещание с сотрудником, чтобы помочь ему понять статус,
попытаться решить проблемы, которые могут возникнуть у сотрудника, чтобы тот успешно и вовремя
выполнил задание и добился желаемых результатов. В результате задача была выполнена качественно,
вовремя и в соответствии с ожиданиями руководителя.
43
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

44. Примеры эффективного использования (2/2)

3.
Начальник электроцеха, видя, что его механик значительно вырос в профессиональном плане и готов
выполнять новые задачи, сверх его обязанностей, решил делегировать ему полномочия по подготовке
подразделения к зиме. Он обсудил это с механиком и получил его согласие. Он проговорил вопрос о том,
что делегировал полномочия механику, с руководителем, который курировал подготовку к зиме в целом по
заводу. Во время регулярных встреч с механиком он обсуждал текущий статус выполнения задачи,
проблемы и предстоящие шаги. Давал обратную связь по улучшениям процесса.
4. Руководитель делегировал выполнение мероприятия 5C одному из своих работников цеха. Он понимал, что
это рабочее место самого сотрудника и, следовательно, он лучше других знает, как его стоит организовать с
точки зрения 5C. Сотрудник согласился выполнить задание и справился с ним замечательно, место было
организовано так, как надо. Все было на своих местах, и это способствовало комфортной и эффективной
работе. С тех пор порядок в этой зоне поддерживает сам сотрудник, т.к. чувствует за нее ответственность и
может улучшать ее по собственному усмотрению (в рамках установленных норм).
44
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

45. Примеры неэффективного использования (1/4)

1. Во время сессии коучинга руководитель службы предприятия рассказывал коучу про свои методы
делегирования. Он рассказал о своей привычке давать задания сотрудникам и ежедневно
отслеживать выполнение. В ходе обсуждения стало понятно, что руководитель делегирует задачи, не
спрашивая сотрудников об их видении способов решения тех или иных проблем. Как выяснилось в
ходе беседы, задачи часто выполняются с задержкой в сроках или не совсем верно понимаются
сотрудниками. В беседах с коучем, что сотрудники в свою очередь отмечали: задачи руководителя,
имеющие высший приоритет вносят затруднения в работу отделов подразделения, нарушают ранее
поставленные планы. Иногда эти задачи являются второстепенными и не связанными с КПЭ отделов
(либо сотрудники не понимают, как задачи руководителя влияют на КПЭ отделов). Кроме того,
сотрудники отмечали, что подобная практика создает ощущение, что им не доверяют, т.к.
практически все работы отделов требуют согласования с руководителем. Чрезмерный контроль и
ежедневная проверка статуса выполнения задач
лишает персонал инициативы и чувства
ответственности, а руководитель, в свою очередь, нецелесообразно тратит свое время.
45
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

46. Примеры неэффективного использования (2/4)

2. При назначении на должность руководителя функции ОТ, ПБ и. Э Предприятия руководитель
подробно расписал цели и задачи на ближайшее полугодие. Список получился внушительным. В
нем были линейные обходы подразделений (познакомиться с коллективами, понять специфику
производства), актуализация всевозможной документации по предприятию, подготовка необходимой
документации для ввода в эксплуатацию нового опасного производственного объекта, подготовка к
предстоящей проверке надзорными органами, участие в реализации организационного проекта и т.д.
Поработав какое-то время, руководитель сделал выводы о низкой исполнительской дисциплине
работников службы ОТ и ПБ. Ему приходилось постоянно доделывать поручаемую им работу, а
также осуществлять постоянный контроль прогресса выполнения задач. Он окончательно
сформировал в себе убеждение, что в его службе делегировать неэффективно, и если хочешь чтото сделать качественно, то лучше сделать это самому. В дополнение ко всему, данный руководитель
являлся творческой личностью, «генератором идей». Это качество способствовало стабильному
росту количества задач/поручений. Его повседневная работа стала напоминать чрезвычайную
ситуацию, такую как тушение пожара, большая часть повседневных задач были из разряда «Очень
важно – очень срочно» со сроком исполнения «Вчера». Периодически от своего непосредственного
руководителя он стал получать корректирующую обратную связь, а коллеги из производственных
подразделений стали раздражаться, что на согласование тривиальных инструкций уходят недели.
Плюсом к тому у руководителя увеличилась продолжительность рабочего дня, а количество
выходных сократилось до 1 в неделю.
46
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

47. Примеры неэффективного использования (3/4)

3. Руководитель делегировал сотруднику задачу, не объяснив ее цель, объем, ограничения, ресурсы и
ожидания. Также руководитель не поддерживал сотрудника и не отслеживал его работу, а в итоге
раскритиковал, что тот выполнил работу не так, как ожидалось.
4. Руководитель дал подчиненному задание, по подготовке плана работы подразделения на следующий
год: "Надо сделать... смотри, как в прошлом году...". При делегировании: не были очерчены рамки
принятия решения, не обозначено, почему задание по подготовке плана поручено именно этому
работнику, не описаны ожидаемые результаты, не обозначены контрольные точки для подведения
промежуточных результатов. При делегировании руководитель не интересовался мнением
сотрудника относительно процесса и вариантов выполнения задачи, кроме того был упущен один
важный момент, который касался согласования плана со смежными подразделениями. Также
руководитель не удостоверился в понимании поставленной задачи сотрудником. Сотрудник не
понимал, почему он должен заниматься подготовкой плана, считая это потерей своего рабочего
времени (ранее он никогда этого не делал, это всегда было в зоне ответственности руководителя).
Однако он взялся за выполнение задачи. Через месяц, когда работа была выполнена, руководитель
пришел к выводу, что результат не тот, который он ожидал. В итоге, это привело к потере времени и
демотивации сотрудника, который старался выполнить поручение начальника, но разочаровал его. В
итоге пришлось в авральном режиме в течение 2-х дней переделывать и согласовывать планы, но
это уже делал сам руководитель.
47
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

48. Примеры неэффективного использования (4/4)

5. Руководитель, получив задачу, недостаточно времени потратил на ее изучение и при делегировании
полномочий по ее решению не сформулировал четко ожидаемый результат исполнителю. На
промежуточных встречах руководитель говорил исполнителю, что работа его удовлетворяет, но
постоянно давал новые вводные, что необходимо исправить или добавить. В итоге, когда сроки
начали "давить", руководитель решил, что задача исполнителем не будет выполнена в срок. Он
решил задачу сам, оставшись работать сверхурочно, при этом все равно остался недоволен
результатом и посчитал виновным в этой ситуации исполнителя. Исполнителю по итогам
проделанной работы обратной связи он не дал. Исполнитель, не понимая причин недовольства
руководителя, решил не браться за решение таких задач в будущем
6. Руководитель назначил сотрудника на новую должность. Его новые обязанности ранее выполнялись
частично самим руководителем, а частично другими подчиненными, но, в идеале, для их
выполнения требовалась полная занятость одного человека. Хотя новый сотрудник уже был
назначен, руководитель продолжал делать за него то, что делал раньше, и таким образом
вмешивался в его новую роль, рассылал сообщения, которые вносили путаницу в организации, так
как никто не понимал, с кем надо работать. При делегировании важно обеспечить, чтобы
организация знала, кто ответственный за данный объем работы. А человек, делегирующий работу,
должен позволить новому исполнителю самостоятельно выполнять обязанности и перенаправлять к
нему любые вопросы/запросы от третьих лиц, относящиеся к данной деятельности.
48
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

49. Истории делегирования (1/2)

1 ) «В начале недели я расписал свои планы до пятницы, и понял, что у меня не хватает
времени для выполнения многих задач. Необходимо было поручить выполнение некоторых
задач, чтобы не упала эффективность производства.
Я не мог поручить линейные обходы своему новому заместителю, так как их эффективное
проведение способствует росту производства, и я был не уверен, что мой заместитель сразу
справится. Поэтому я решил, что лучше всего поставлю ему задачу по подбору нового вида
сырья, так как он прекрасный производственник и отлично справится с этим, к тому же мы
полностью сходились с ним в понимании того, какие именно материалы нам нужны.
Оставалось только обговорить с ним критерии, сроки и ресурсы для этой задачи, а также
продумать форму контроля. Так я смог освободить себе время для выполнения более важных
для себя и подразделения задач»
2) «Я часто бываю очень загружен и делегирую посещения некоторых совещаний своему
заместителю. Однако перед каждым из них я подробно объясняю ему, какой результат я хочу
получить от посещения собрания, какие вопросы поднять, какие проблемы рассмотреть. После
совещания заместитель приходит в мое свободное время и мы обсуждаем ключевые вопросы,
поднятые на совещании. Однако я помню о том, что мои взгляды на некоторые производственные
процессы должны полностью совпадать со взглядами заместителя, чтобы он мог эффективно
меня замещать»
49
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

50. Истории делегирования (2/2)

3) «Для реализации проекта по введению в эксплуатацию нового станка, мне необходимо
было поставить задачу для моего заместителя по обучению каждого из рабочих цеха. Мой
заместитель был инициатором проекта, и я твердо знал, что у него есть все материалы по
использованию станка.
Я объяснил ему, что результатом обучения должен стать сформированный у рабочих навык
самостоятельной работы со станком, они должны понимать принципы его работы, чтобы
проводить планово-предупредительные работы. Я понимал, что заместитель не является
специалистом по обучению, поэтому порекомендовал ему зайти в отдел обучения и развития и
посоветоваться с ними.. Мы договорились с замом, что после проведения обучения через две
недели, я лично проэкзаменую каждого из рабочих. О результатах работы заместитель сообщил
мне уже через неделю, четверо из пяти рабочих уже могли работать в полную силу. Мы
договорились, что в следующую пятницу я экзаменую сотрудников»
50
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

51. Сценарий 1 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 1
Начальник цеха – Михаил
Ситуация
• В этом году в Вашем цехе будет проводится замена
изношенного и устаревшего оборудования. Поставщик
еще не выбран – решающим фактором станет тип
оборудования.
Задача
• Делегируйте задачу Георгию так, чтобы
она
была
выполнена
наилучшим
образом, используйте методику.
• Через неделю Вам будет необходимо встретиться с
Вашим начальником и представить рекомендации по
выбору нужного оборудования.
• Вы решили поручить эту задачу Вашему заместителю,
так как знаете его как отличного производственника.
• Вы ждете от него не только объективной информации о
типе оборудования, который лучше закупить, но и список
поставщиков, которые могут это оборудование поставить
и установить.
• От предоставленного отчета будут зависеть будущие
производственные результаты цеха.
51
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

52. Сценарий 1 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Заместитель начальника цеха – Георгий
Ситуация
• Вы считаете, что в ближайшем будущем (через год)
сможете претендовать на должность начальника цеха –
не важно, здесь или в другой компании.
Задача
• Выслушайте
то,
что
скажет
Вам
руководитель, реагируйте в соответствии
с ролью.
• Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также
выполняете много других задач, нагрузка у Вас большая,
а с учетом того, что Вы не были в отпуске больше года,
Ваш энтузиазм в выполнении работы не очень высок.
• Вы знаете, что в цехе будут менять оборудование и у
Вас есть своя позиция на этот счет, отличающаяся от
позиции главного инженера и Вашего начальника.
• В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете, то
и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то не
всегда выбираете выражения.
52
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

53. Сценарий 2 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 1
Руководитель подразделения – Михаил
Ситуация
Задача
• Вам необходимо подготовить информацию о Вашем • Поставьте задачу Георгию, так чтобы она
подразделении для размещения на сайте Компании.
была выполнена наилучшим образом –
• Вы решили поручить данную задачу Вашему используйте методику.
подчиненному – Георгию, который обладает широкими
знаниями в своей области и хорошо справляется с
задачами, требующими аналитических способностей.
• В соответствии с требованиями отдела по связям с
общественностью КЦ информация должна включать в себя
кратко описанную историю Вашего подразделения
(буквально 2 абзаца, написанные обычным шрифтом,
размер 12), рассказ о ключевых руководителях и рабочих с
фотографиями на рабочем месте (в хорошем качестве),
схематичную картину с ассортиментом выпускаемой
продукции (выполненную в корпоративных цветах) и
отзывы 3-4 постоянных клиентов.
• Материалы должны быть переданы в КЦ через 4 дня.
53
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

54. Сценарий 2 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Сотрудник – Георгий
Ситуация
• Последние полгода Вы являетесь одним из наиболее
эффективных сотрудников. Вы считаете, что в
ближайшем будущем (через год) сможете претендовать
на должность руководителя подразделения – не важно,
здесь или в другой компании.
Задача
• Выслушайте
то,
что
скажет
Вам
руководитель, реагируйте в соответствии
с ролью.
• Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также
выполняете много других задач, нагрузка у Вас
большая, а с учетом того, что Вы не были в отпуске
больше года, Ваш энтузиазм в выполнении работы не
очень высок.
• Кроме того Вам еще поручили задачу по подготовке
отчета для КЦ, что Вас обидело - Вам кажется, что Вы
должны решать более сложные задачи, чем подсчет и
копирование цифр из одной таблицы в другую.
• В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете,
то и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то
не всегда выбираете выражения.
54
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

55. Сценарий 3 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 1
Руководитель – Михаил
Ситуация
Задача
• Вам необходимо подготовить информацию о Вашем • Поставьте задачу Георгию, так чтобы она
отделе для размещения на внутреннем сайте Компании.
была выполнена наилучшим образом –
используйте методику.
• Вы решили поручить данную задачу Вашему
подчиненному – Георгию, который обладает широкими
знаниями в своей области и хорошо справляется с
задачами, требующими аналитических способностей.
• В соответствии с требованиями отдела по связям с
общественностью информация должна включать в себя
кратко описанную историю Вашего отдела (буквально 2
абзаца, написанные обычным шрифтом, размер 12),
рассказ о ключевых руководителях и сотрудниках с
фотографиями на рабочем месте (в хорошем качестве),
схематичную картину тех задач, которыми занимается Ваш
отдел (выполненную в корпоративных цветах) и отзывы 3-4
внутренних клиентов.
• Материалы должны быть переданы Вам через 4 дня.
55
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

56. Сценарий 3 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Сотрудник – Георгий
Ситуация
• Последние полгода Вы являетесь одним из наиболее
эффективных сотрудников. Вы считаете, что в
ближайшем будущем (через год) сможете претендовать
на должность руководителя отдела – не важно, здесь или
в другой компании.
Задача
• Выслушайте
то,
что
скажет
Вам
руководитель, реагируйте в соответствии
с ролью.
• Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также
выполняете много других задач, нагрузка у Вас большая,
а с учетом того, что Вы не были в отпуске больше года,
Ваш энтузиазм в выполнении работы не очень высок.
• Кроме того Вам еще поручили задачу по подготовке
отчета, что Вас обидело - Вам кажется, что Вы должны
решать более сложные задачи, чем подсчет и
копирование цифр из одной таблицы в другую.
• В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете, то
и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то не
всегда выбираете выражения.
56
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Корпоративный Университет

57. Лист наблюдений для ролевой игры «Делегируем задачу»

Участник упражнения в роли руководителя __________________
Делал эффективно
57
СРР. Практика «Делегирование». Июль, 2016
Можно улучшить
Корпоративный Университет