Стратегическое планирование

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кафедра политики и управления здравоохранением
КАЗМНУ им. С.Асфендиярова
Алматы, 2012

2. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

• Не существует одного общего определения стратегии. Стратегия
как часть менеджмента имеет непосредственное отношение к
общему направлению развития компании, к ее долгосрочной
политике; стратегия - это средство достижения поставленных
организационных целей и задач.
• Альфред Чандлер (AlfredChandler (USA)), говорил, что «стратегия
– это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия, направления действий и распределение ресурсов
для достижения этих целей» (1962).
• Хофер и Шендел (Hofer и Schendel) (1978) дают определение
стратегии как «фундаментальная модель наличного и будущего
развертывания ресурсов и взаимодействие с внешней средой,
показывающее, как организация намерена достичь своих целей».
• Омэ (Ohmae) сформулировал понятие стратегии как «способ,
которым корпорация пытается позитивно дифференцировать
себя от своих конкурентов, используя свои относительные
корпоративные преимущества для наилучшего удовлетворения
корпоративных нужд» (1983).

3.

• Портер дает следующее определение стратегии:
«Стратегия – это создание уникальной и
востребованной позиции на рынке за счет
использования отличительного набора видов
деятельности. Суть стратегического
позиционирования заключается в том, чтобы
выбрать те виды деятельности, которые отличались
бы от выбранных конкурентом».
• Роберт Грант определяет стратегию следующим
образом: «Стратегия – это не детальный план или
программа инструкций; это объединяющая тема,
обеспечивающая согласованность и задающая
общее направление действиям и решениям человека
или организации».

4.

Резюмируя вышесказанное, хотелось бы выделить
определение стратегии, данное Томпсон (Thompson), 2001.
• Стратегия – это цели и средства, причем цели представляют
собой намерения и задачи организации. Это то, что делает
бизнес, путь, которым он следует и решения, которые
принимаются, чтобы достичь заданных пунктов и успеха
(Thompson, 2001).
• Стратегический менеджмент представляет собой набор
управленческих решений и действий, определяющих
долгосрочное функционирование компании. Стратегический
менеджмент включает в себя анализ условий деловой среды,
формирование стратегии, ее реализацию и контроль.

5. Факторы, влияющие на формирование стратегии

• На формирование стратегии в разной степени
оказывают влияние пять групп факторов:
– выражение воли руководства;
– реализация коллектива;
– рациональное управление;
– построение конкурентных преимуществ;
– отношения с окружающей средой..

6. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

7. Понятие о «корневой компетенции»

Удачное определение стержневой/корневой компетенции дано
К. Прахаладом и Г. Хэмелом:
Стержневые/корневые компетенции являются коллективным
знанием организации, направленным на координирование
разнотипных производственных навыков и связывание воедино
множественных технологических потоков.
Стержневая/корневая компетенция должна:
• обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и
успешно конкурировать на нескольких рынках;
• повысить значимость продукта в глазах покупателя по
сравнению с его конкурентным аналогом;
• иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.
Стержневые/корневые компетенции и отличительные
способности компании помогают понять, как организация может
создать качества, обеспечивающие ей превосходные
результаты деятельности и определить, где именно компания
может применять свои компетенции и способности.

8. Факторы, влияющие на создание новых корневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция,
способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее
конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае
отводится репутации компании.
Уникальность. Корневые компетенции должны быть уникальными для
компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть
воспроизведены конкурентами.
Непрерывное совершенствование. Корневые компетенции, продукция
и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы
компания всегда была впереди конкурентов.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в
результате создания уникальной сети отношений с поставщиками,
дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если корневые
компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют
друг друга, может возникнуть эффект мультипликации/синергизма.
Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях,
присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать
пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания
являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

9. В компании руководителям приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии.

Уровни стратегии
Корпоративная
стратегия
/высшее звено рук-ва/
Стратегия бизнеса
/руководство среднего
звена/
Функциональная стратегия
/низший уровень руководства/

10. Уровни стратегии

• Стратегия корпоративного уровня. Это стратегия для
компании, действующей в нескольких сферах бизнеса: она
определяет общие параметры бизнеса с точки зрения рынков и
продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и
функциональные стратегии компании.
• Уровень бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии направлены на
создание конкурентного преимущества в каждом из
независимых стратегических подразделений компании.
• Стратегия функционального уровня. Функциональная
стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы,
как производственные процессы, маркетинг, финансовые и
человеческие ресурсы, исследования и разработки.

11. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений (В. Е. Мащенко)

12. Формулирование и реализация стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и
цели компании, заключается:
1. в определении самих указанных характеристик организации в
будущем;
2. фактически переносе разработчика в то состояние организации,
которое соответствует этим характеристикам;
3. проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы
определить необходимые действия, ведущие к идеальному
результату.
Стратегия развития компании не может быть оторванной от
конкретной ситуации в организации и ее реального состояния.
Необходимо провести аналитическую работу по выявлению сильных и
слабых сторон компании, возможностей и угроз, которые открывает
для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу
действующей в настоящее время в организации стратегии.
Чтобы не увязнуть в деталях, а суметь увидеть главное, оценить
целиком картину происходящего и планируемого, необходимо иметь
системное представление об организации.

13. Пример системного представления о компании, состоящий из четырех описаний

Философия
развития,
видение, миссия,
цели компании
Результаты
SWOTанализа
Содержание
стратегии
Результаты
анализа
действующей
Содержание
эталонных
стратегий

14. Общая схема разработки стратегии

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели
и стратегии);
• эффективность на рынке (потребности рынка и степень
удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и
тенденции ее изменения, способности организации в создании
новых направлений деятельности, потребительская оценка
потенциала организации);
• внутренняя эффективность использования ресурсов:
труда, собственности и капитала;
• стратегическое управление организацией (способности
руководства наметить стратегический курс и организовать
внедрение необходимых изменений).
В качестве критериев выбора стратегии оптимально
использовать сильные стороны организации и внешние
возможности, цели организации и все виды ее ресурсов, а
также решение главных проблем организации

15. Моделирование процесса разработки стратегии управления организацией

Назначение:
1. выявить
ключевые факторы
успеха
2. определить
процедуры
достижения целей
3. оценить
содержание
возможных
изменений
Результаты анализа
проблем организации и
внешней среды
Модель изменений
организации, которые ведут
к цели
Стратегия
Одно из вариационных
эталонных решений
Подробно разработанная
концепция успеха
Требования:
1. учет внешних
факторов
2. учет внутренних
факторов
3. учет содержания
действующей
стратгегии
4. учет выработанных
целей
5. учет опыта
предшественников

16. Пошаговая модель стратегического менеджмента (Wheelen и Hunger, 1998).

№1.
Разработка
основной идеи
бизнеса:
продукт/услуга/
клиент/рынок
№8
Сопоставить
фактический результат
деятельности с
запланированным
№2.1
Изучение отрасли
бизнеса:
тенденции
развития,
потенциал
№2.2
Выявление
потенциальных
возможностей и
угроз
№3.1
Оценка
внутренних
факторов: активы,
способности, опыт,
компетенция
№3.2
Оценка
внутренних
преимуществ и
недостатков
№7
Реализация
бизнес-плана
№6
Разработка
миссии, задачи,
стратегии,
политики
№4
SWOT-анализ
стратегических
факторов
настоящего
положения дел
№5
Возможен ли
бизнес?
ДА
НЕТ

17. Динамичная модель стратегического менеджмента

Динамичная модель стратегического менеджмента
включает четыре стадии:
осведомленность – понимание стратегической
ситуации;
формулирование стратегии – разработку
подходящих стратегий;
реализация стратегии – претворение в
действительность выбранных стратегий;
контроль и совершенствование стратегии – обзор
результатов и выводы для последующего
совершенствования стратегии.

18. Динамичная модель стратегического менеджмента

Внутренняя среда
компании
Внешняя среда
компании
Анализ среды
Интерпретация
результатов
Формулирование
стратегии
Миссия
Цели
Стратегические
проблемы
Реализация стратегии (определение
орг.структуры, стиля рук-ва,
корпоративной культуры)
Контроль исполнения стратегии, ее
совершенствование
Стратегические
альтернативы

19. Анализ деловой окружающей среды

Анализ деловой окружающей среды – это процесс
изучения внешней и внутренней среды, в которой
осуществляется деятельность компании.
• Внешние факторы окружающей среды – это
факторы, которые находятся за пределами контроля
компании, например, конкуренты, правительство,
отрасль, технологические перемены, а также
факторы экономического и социально-культурного
характера (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000).
• К факторам внутренней среды относятся факторы,
связанные с внутренними аспектами:
организационная культура, организационная
структура, стиль руководства и ресурсы компании.

20. Анализ деловой окружающей среды. Внешняя и внутренняя среда компании

политические и правовые;
экономические;
социо-культурные и
технологические
Общие внешние
факторы
структура, культура
фирмы и ее ресурсы
Внутренняя среда
компании
Отраслевая среда
факторы среды отрасли:
поставщики, конкуренты,
потребители, а также государство и
акционеры фирмы

21. Анализ внешней окружающей среды

• Схематичный анализ факторов внешней окружающей среды
бизнеса

22. Факторы PEST-анализа

Политические
факторы
(P-Political)
Экономические
факторы
(E-economical)
Социокультурные
факторы
(S-social)
Технологические
факторы
(T- techological)
Антимонопольное
регулирование
Финансовые
НИР в отрасли
ресурсы
Средняя
продолжительност
ь жизни
Налоговое
законодательство
Инфляция,
безработица
Темпы прироста
населения
Технологические
новинки/открытия в
отрасли
Трудовое
законодательство
Уровень
заработной платы
Смертность,
заболеваемость
Патенты
Политическая
ситуация
Девальвация
Традиционный
уклад жизни
Валютные курсы
Религия

23. Анализ основных характеристик отрасли

Проводится анализ характеристик и особенностей
отрасли, в которой действует компания. Отрасль
определяется как группа компаний или организаций,
которые производят и/или поставляют аналогичные
продукты или услуги. Для анализа основных
характеристик отрасли можно использовать
следующие основные критерии (Lasher, 1999):
прибыльность отрасли
размер и структуру рынка отрасли
жизненный цикл отрасли
технологические перемены в отрасли

24. Анализ рынка.

Второй важный критерий, который следует оценивать,
анализируя основные характеристики отрасли, - отраслевой
рынок: его размер и структура. Wickham предупреждает о
необходимости включения в любой анализ рынка,
претендующий на серьезность и основательность, следующие
аспекты:
общие условия рынка;
размер рынка – потенциальный объем продаж;
структура рынка – число соперничающих компаний;
привлекательность инноваций;
выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;
реакция конкурентов на появление на рынке нового
предприятия.

25. Жизненный цикл отрасли.

Каждая отрасль имеет свою модель развития от истоков до зрелости, которую
называют жизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную
для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют
теорией жизненного цикла продукта (Porter, 1980). Она основывается на
представлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий
развития, включая становление (возникновение), рост, достижение зрелости и
спад. На практике для компаний изучение жизненного цикла отрасли, в которой
они действуют, необходимо, чтобы правильно оценить свое положение в ней.

26. Анализ конкурентной ситуации в отрасли

5-и факторная модель Porter (1979, 1985) основывается на том, что,
равнодействующая пяти конкурентных сил (угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов; власти покупателей; власти поставщиков; угроз со
стороны заменителей товара или услуги; уровня конкурентной борьбы между
традиционными конкурентами) определяет прибыльность фирмы в конкретной
отрасли

27. Анализ внутренней деловой среды

Анализ внутренней деловой среды необходим для выявления
слабых и сильных сторон внутренней деловой среды компании.
Анализ внутренней среды фирмы непосредственно связан с
определением и развитием ее ресурсов и компетенций.
• Ресурсы – это активы предприятия, компетентность, процесс,
опыт и умения или знания, контролируемые организацией.
Ресурсы можно рассматривать как сильную сторону компании,
если они обеспечивают конкурентное преимущество. Как
правило, ресурсы компании подразделяются на три типа:
• Материальные;
• Нематериальные;
• Организационные возможности.

28. VRIO - анализ

Метод оценки ресурсов и способностей заключается в
проведении VRIO анализ ресурсов и компетенций компании (от
англ. value, rareness, imitability, organization). Исследование
наглядно показывает, какие именно ресурсы компании
определяют ее конкурентные преимущества:
• Value - Ценность: позволяют ли фирме ресурсы и
способности использовать внешние возможности и
нейтрализовать угрозы?
• Rareness - Редкость: сколько конкурентов обладают
аналогичными ресурсами и способностями?
• Instability - Воспроизводимость: насколько кому-либо, не
обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно
и дорого получить к ним доступ?
• Organization - Организованность: в полной ли мере фирма
задействует эти ресурсы и способности для реализации своего
конкурентного потенциала?

29. Анализ цепи затрат

В общем смысле анализ цепи затрат представляет собой систематический
подход к учету затрат бизнес-процессов от самого начала до самого конца
(Quayleetal., 1999). Цепь затрат – это систематический анализ процессов и
затрат в рамках бизнеса. Она показывает, на каких участках к продукту
добавляется стоимость, и на каких участках компания несет издержки. Это в
свою очередь, позволит менеджерам принимать решения касательно
оптимизации расходов и увеличения прибыли. Концепция цепи затрат была
разработана Майклом Портером (Porter, 1985). Схематично она представлена
на рисунке.

30. SWOT-анализ

31. SWOT-анализ

• SWOT-анализ — метод стратегического планирования,
используемый для оценки факторов и явлений, влияющих
на проект или предприятие.
Все факторы делятся на четыре категории:
strengths (сильные стороны),
weaknesses (слабые стороны),
opportunities (возможности)
threats (угрозы).
• Метод включает определение цели проекта и выявление
внутренних и внешних факторов, способствующих её
достижению или осложняющих его
Аббревиатура SWOT был впервые введён в 1963
году в Гарварде на конференции по проблемам бизнесполитики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth
Andrews).

32. SWOT-анализ

• SWOT-анализ – методика, определяющая сильные и слабые
стороны компании, возможности и угрозы окружающей среды
• Первые два критерия, сильные и слабые стороны, выявляются
в ходе анализа внутренней среды компании, тогда как
возможности и угрозы – в ходе анализа внешней деловой
окружающей среды.
• SWOT-анализ показывает, что компания может делать очень
хорошо, чего она не в состоянии реально осуществить. В то
время как сильные стороны компании и возможности внешней
среды представляют собой движущие силы развития бизнеса,
слабые стороны компании и внешние угрозы напоминают
специалистам по стратегии о связанных с движением вперед
рисках и узких местах.

33. Схема SWOT-анализа

Положительное
влияние / Сильные
стороны
Внутренняя среда
Внешняя среда
Отрицательное
влияние / Слабые
стороны
Strengths (сильные
стороны организации,
дающие преимущества
перед другими в
отрасли)
Weaknesses (слабые
стороны организации)
Opportunities
(возможности-внешние
факторы, дающие
дополнительные
возможности по
достижению цели)
Threats (угрозывнешние факторы,
которые могут
осложнить достижение
цели)

34. Основные правила SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа.
Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их
бизнес. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном
сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами,
слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —
это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.
Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и
неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми
лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно
включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества
и слабости. Помните, что они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только
тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта
будет силой, только если он работает лучше, чем продукты
конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может
набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во
избежание этого преимущества и слабости должны быть
проранжированы в соответствии с их важностью в глазах
потребителей.

35. Основные правила SWOT-анализа

• Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю
входную информацию. Нельзя поручать его одному человеку,
поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто
перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно
большей степени основываться на объективных фактах и
данных исследований.
• Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных
заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно
из-за того, что в него включают подобные утверждения,
которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет
анализ.

36. Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых
сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует
руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников
организации. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые
стороны лучше всех.
1) Репутация компании
2) Качество продукта\услуг
3) Качество обслуживания
4) Доля рынка
5) Цена
6) Логистика
7) Эффективность
продвижения
• 8) Качество работы
сотрудников
• 9) Географический охват
• 10) Внедрение нововведений
11) Издержки
12) Фин. Устойчивость
13) Работники
14) Техническое оснащение
15) Способность
укладываться в сроки
16) Гибкость, быстрая
реакция на события
17) Ассортимент
18) Опыт
19) Ресурсы
20) Знание потребителей

37. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним

возможностям и угрозам относятся:
• 1) Экономическая ситуация в
стране, городе, районе
• 2) Демографическая
ситуация
• 3) Политическая
• 4) Общественные движения
• 5) Технический прогресс
6) Анализ конкурентов
7) Законодательства
8) Культурные факторы
9) Социальные вопросы
10) Появление нового
конкурента
• 11) Требования профсоюзов

38. Некоторые элементы SWOT-анализа

Сильные стороны (S-Strengths)
Внутренняя
среда
Внешняя
среда
Слабые стороны (W-Weaknesses )
•Большой опыт
•Высокое качество продукта\услуг
•Высокая репутация организации
•Высокое качество бизнес-процессов
•Лидерство на рынке
•Внедрение новы технологий
•Низкая себестоимость продукта\услуг
•Удовлетворенность клиентов
•Хороший менеджмент
•Дополнительные услуги
•Обученный и сплоченный коллектив
•Знание целевой аудитории и реклама
•Хорошая материальная база и инфраструктура
•Хорошая связь с общественностью
•Мало оборотных средств
•Низкое качество товара/услуг
•Низкая репутация компании
•Слабая реклама и продвижение товара/услуг
•Слабый маркетинг и корпоративной культуры
•Отсутствие стратегии развития
•Внутрикорпоративные проблемы
•Узкий спектр товар/услуг
•Низкая квалификация сотрудников
•Низкая мотивация сотрудников
•Мало дополнительных услуг
•Плохой менеджмент
Возможности (O - Opportunities )
Угрозы (T - Threats )
•Новые виды услуг/продукта
•Новые технологии
•Захват смежных отраслей и услуг
•Государственная поддержка
•Благоприятная бизнес-среда (экономика, право,
поддержка социума)
•Готовность клиентов употреблять
продукт/услугу
•Появление новых услуг-заменителей
•Появление новых игроков на рынке
•Изменение вкуса/потребностей потребителей
•Изменение социально-политической обстановки
•Активность конкурентов
•Сезонный спад
•Экономический спад
•Миграция населения

39. Разработка стратегии

После проведения SWOT- анализа стратеги приступают к формированию
стратегии, которая включает в себя три основных элемента: разработку
стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей
организации и разработку бизнес-стратегий.

40. Видение и миссия

Видение – это представление о лучшем будущем, которое четко
сформулировано, это то состояние, к которому стремится компания и которого,
по логике, она может достичь.
Миссия – это формулировка, заключающее в себе первостепенное намерение
и цели организации. Миссия призвана донести это намерение до всех групп
заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних, а также служить для
работников организации руководством, направляя их усилия на достижение
этих целей

41. Миссия

Миссия – это краткое выражение основной цели предприятия, четко
сформулированная причина его существования.
В идеале в миссии должны быть отмечены следующие моменты:
1. Кто наши клиенты (для кого работает наша организация – наша организация
оказывает комплексное обслуживание всех сегментов на фармацевтическом рынке,
будь-то произв. предприятие или аптека);
2. Какие товары/услуги мы предлагаем (или какие потребности удовлетворяет
организация и какими способами – в идеале – мы точно и в нужное время поставляем
медикаменты по приемлемым ценам, координируя потоки товародвижения
медикаментов и доводя товар до потребителей; вообще, в конечном итоге мы
помогаем людям избавиться от болезней, делая их жизнь более счастливее и т.д.);
3. Какими ценностями мы руководствуемся при принятии решений (думаю это
честность ведения бизнеса, «западные» корпоративные идеалы, открытость,
партнерство как инструмент повышения уровня доверия к клиентам, для их и
фирмового благополучия).
4. И самое на мой взгляд главное – к чему мы стремимся в будущем (цель одна –
развивая и улучшая себя и нашу фирму достигнуть качества обслуживания наших
клиентов и завоевать их доверие).
Главная особенность - получение прибыли не является миссией.

42. Эффективная формулировка миссии

1.
2.
3.
4.
5.
Эффективная формулировка миссии должна
обладать 5 основными характеристиками:
давать определение бизнесу, в котором компания
желает действовать;
дифференцировать компанию от ее соперников,
подчеркивать ее уникальность;
создавать основу для формирования целей;
воодушевлять и мотивировать;
быть приемлемой для всех заинтересованных лиц
внутри компании и за ее пределами.

43. Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением:
"Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное
программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое
распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных
калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году
расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в
любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного
программного обеспечения".
Intel — производство процессоров для ПК
"Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы
серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия
Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и
содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня
главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и
Internet".

44.

Порше
1.Клиент в центре внимания
2.Высококачественные машины, дружественные к человеку
3.Современные решения в конструкции
Сони
1.Осуществляя прогресс, служить всему человечеству
2.Всегда стремиться к неизведанному
Мацусита-Деньи
1.Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации
2.Служение нации путем совершенствования производства
IBM
1.Ориентация на действие, на достижение успеха. "Экспериментируй первым"
2.Лицом к потребителю."Стыдно, если хорошее обслуживание является
исключением"
Тойота
Строим автомобиль "Тойота" для изменяющейся эпохи

45.

Otis Elevator — производство лифтов
"Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и
грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью,
какую не может обеспечить ни одна другая компания".
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
"Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное
удовлетворение клиента".
Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов
"Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков,
объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие,
индивидуальный подход, корпоративный дух".

46.

Американский Красный Крест
"Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой
жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать
ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно
быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".
Eastman Kodak
"Мы делаем фото".
Сеть отелей Ritz-Carlton
"Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение
максимального комфорта каждому гостю".
"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание,
комфорт, спокойную и изысканную обстановку".
"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает
атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания
своих гостей".
Apple Computer
Мы предлагаем изделия высокого качества, которые изменяют жизнь и труд
людей от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни,
обеспечивают уважение и преданность потребителей

47.

Long John Silver's
"Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в
Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие
блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".
Bristol-Myers Squibb
"Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью
высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать
мировым лидером качества в этой отрасли".
Аптека 95
Наша миссия:
Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им посредством
качественных поставок медикаментов.
Наш девиз:
Мы –это единая команда профессионалов
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation
"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".
Domino's Pizza
"Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия
заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

48. Разработка целей

На втором этапе формулирования стратегии компании
определяют достижимые цели, разрабатываемые на основе
взвешенной формулировки миссии, которая составляется, в
свою очередь, по результатам методично проведенного SWOTанализа.
Цели должны отвечать SMART-требованиям:
конкретность (Specific);
измеримость (Measurable);
достижимость (Achievable);
реалистичность (Realistic);
ограниченность временными рамками (Timebound).

49.

• С иерархической управленческой точки зрения цели можно
классифицировать как стратегические (долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные), тактические и оперативные.
Менеджеры старшего звена управления обычно ставят
стратегические цели, в то время как менеджеры среднего звена
управления определяют тактические цели. Далее супервайзеры
и менеджеры низшего звена решают, какие цели необходимы
для обеспечения операционной деятельности.
• Цели могут устанавливатьеся как в количественном выражении,
так и в качественном. Например, цели, намеченные для
финансовых показателей, таких как объем продаж или объем
производства, будут количественными. Однако некоторые цели
характеризуются показателями, которые имеют
нематериальный характер и с трудом поддаются точной
количественной оценке. Это, например, эффективность работы,
удовлетворенность своей работой и должностью, преданность,
обязательность.

50. Разработка стратегии

• Третий этап процесса формирования стратегии – разработка
самой стратегии. Классификация стратегий может носить
иерархический характер:
• Корпоративная стратегия - Управляющие высшего ранга, другие
ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом
директоров)
• Деловая стратегия - Генеральные директора, руководители
подразделений (решения обычно принимаются корпоративным
руководством или советом директоров)
• Функциональная стратегия - Руководители среднего звена
(решения принимаются главой подразделений)
• Операционная стратегия - Руководители на местах (решения
принимаются руководителями функциональных служб)

51. Бизнес-стратегии

• Бизнес-стратегии фокусируются на развитии
конкурентной позиции продуктов или услуг компании
или бизнес-единицы.
• Если корпоративная стратегия отвечает на вопрос, в
какой индустрии компания должна работать, то
бизнес-стратегии отвечают, как компания или бизнеседицица должна соревноваться или кооперироваться
внутри индустрии

52. Конкурентное преимущество

Сильные стороны компании создают основу хорошей стратегии, а она, в свою
очередь, должна быть направлена на создание конкурентного преимущества .
Конкурентные преимущества – это те способности, которыми должна обладать
компания, чтобы преуспевать в бизнесе.
Конкурентными преимуществами компании могут служить такие факторы, как
технология, маркетинговые приемы, квалифицированный персонал, уникальная
конкурентная продукция, патенты и т.д.

53.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Линч (Lynch (2000)), развивая дальше идеи Портера (Porter
(1996)) относительно элементов конкурентного преимущества,
выявил девять источников преимуществ организации:
дифференциация;
низкие издержки
нишевой маркетинг;
высокая степень эффективности деятельности или технологии;
обслуживание (сервис);
вертикальная интеграция;
синергия;
культура,
руководство и стиль организации.

54. Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько
иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов
подхода к стратегии конкуренции:
стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что
привлекает большое количество покупателей);
стратегия широкой дифференциации (придание товарам
специфических черт, что привлекает большое количество
покупателей);
стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей
за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент
покупателей);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение
требований клиентов из выбранного сегмента).

55. Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

• Одной из самых распространенных моделей анализа других
возможных стратегических направлений является матрица
Ансоффа. Эта матрица показывает потенциальные сферы
применения корневых компетенций и генерических (родовых)
стратегий.
Существуют четыре основные альтернативы:
проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на
старых рынках с помощью существующей продукции/услуг;
освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые
сегменты рынка с помощью существующей продукции/услуг;
разработка продукта/услуг — разработка новой продукции
для обслуживания старых рынков;
диверсификация — разработка новых продуктов/услуг для
обслуживания новых рынков.

56. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

57.

Спасибо за внимание!
Вопросы?