Методы формирования стратегии организации. (Часть 5)

1. Часть 5. Методы формирования стратегии организации

2. 1. Стратегический выбор

3. Этап стратегического выбора

На этапе стратегического выбора производится:
- формирование стратегических альтернатив;
- анализ и оценка альтернатив;
- выбор наиболее приемлемой альтернативы.
Специфика этапа:
- предполагается организация коллективной работы
специалистов в самых разнообразных формах (мозговой штурм,
работа в группах и т.п.);
- используются такие инструменты как портфельные матрицы,
бенчмаркинг и др.
Относительно того что и как использовать четких рекомендаций нет.

4. Содержание процесса стратегического выбора

Формирование
альтернативных вариантов
стратегии
Стратегический
выбор
Оценка альтернативных
вариантов стратегии
Выбор предпочтительного
варианта стратегии

5. Сущность этапа выбора

Основу этапа выбора составляет SWOT – анализ (является
ключевым инструментом). Но этого, как правило, недостаточно.
Обычно остается несколько (две – три) альтернативы, из
которых
действительно
можно
выбирать.
Все
они
характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной
абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым
сроком
окупаемости
и
неполным
соответствием
существующему потенциалу организации.
Необходимо более полное «уяснение» альтернатив и их
привязка к модели данной организации.

6. Сложность стратегического выбора

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на
практике с трудом поддаются количественному выражению, их
взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка рисков
затруднена.

7. Принципы стратегического выбора

1. Принцип целенаправленности.
2. Принцип комплексности.
3. Принцип системности.
4. Принцип адаптивности.
5. Принцип эффективности.
6. Принцип минимизации риска.

8. Важнейшие факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии

1. Вид бизнеса и особенности отрасли
2. Состояние внешнего окружения
3. Характер целей
4. Уровень риска
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые
стороны
6. Опыт реализации прошлых стратегий
7. Фактор времени
Эти факторы находят свое воплощение
в конкретных методиках.

9. Стратегические ограничения

Организации могут располагать несколькими альтернативами
своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней
среды.
В качестве внутренних ограничений могут выступать:
• Жизненный цикл продукции;
• Уровень экономического развития организации;
• Доступность финансовых ресурсов;
• Готовность топ-менеджеров и всего персонала к реализации выбранной
стратегии;
• Имеющийся опыт реализации стратегических решений;
• Факторы организационной культуры и т.п.

10. Матрица возможностей И.Ансоффа (по товарам/рынкам)

Является классической моделью, используемой при разработке
стратегических альтернатив
Рынки
существующие
новые
существующие
1. Стратегия
проникновения
на рынок
2. Стратегия
развития рынка
новые
3. Стратегия
разработки
новых товаров
4. Стратегия
диверсификации
Товары
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и от
возможностей организации постоянно обновлять производство.

11. Матрица «рынок-продукт» Г.Стейнера

рынок
Существующий
Новый, связанный
с существующим
Совершенно новый
продукт
Существующий
Низкий риск
Высокий риск
Высокий риск
Чрезмерно
высокий риск
Новый, связанный
с существующим
Совершенно новый
Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень
вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт»

12. Матрица выбора стратегии Томпсона-Стриклэнда

Быстрый рост рынка
Слабая конкурентная
позиция
II Квадрант стратегий
1.
Пересмотр стратегий
концентрации
2.
Горизонтальная
интеграция
3.
Сокращение
4.
Ликвидация
I Квадрант стратегий
1.
Концентрация
2.
Вертикальная
интеграция
3.
Централизованная
диверсификация
III Квадрант стратегий
1.
Сокращение расходов
2.
Диверсификация
3.
Сокращение
4.
Ликвидация
IV Квадрант стратегий
1.
Централизованная
диверсификация
2.
Конгломеративная
диверсификация
3.
Совместное
предприятие в
новой области
Медленный рост рынка
Сильная конкурентная
позиция

13. Схема стратегического выбора на Новосибирском оловянном комбинате

Формирование стратегических альтернатив
Определение граничных условий
Проверка стратегических альтернатив на
соответствие граничным условиям
Детализация стратегических альтернатив по
стадиям «сбыт – производство – сырье»

14. Продолжение рисунка

Анализ выполнимости стратегических
альтернатив и уточнение (в случае
необходимости) исходных положений
НЕТ
Корректировка
стратегических
альтернатив и граничных
условий
ДА
Составление
стратегических планов
Граничные условия (ограничения) – срок окупаемости,
наличие
кадрового
потенциала,
MAX
использование
существующего
производственного
и
технологического
потенциалов (близость технологий старых и новых продуктов).

15. Переход к следующему фрагменту лекции

16. 2. Эталонные стратегии развития

17. Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко
освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют
эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту организации
и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих
элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации в отрасли,
технология. На практике организация может одновременно реализовывать
несколько
стратегий,
или
же
осуществлять
определенную
последовательность реализации. В таких случаях говорят, что организация
осуществляет комбинированную стратегию.

18. Виды эталонных стратегий развития

1. Стратегии концентрированного роста:
- стратегия усиления позиций на рынке;
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегия диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации;
- стратегия конгломеративной диверсификации.
4. Стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации;
- стратегия «сбора урожая»;
- стратегия сокращения;
- стратегия сокращения расходов.

19. Стратегии концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта
и (или) рынка и не затрагивают других элементов.
В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения
своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый
рынок.

20. Стратегии интегрированного роста

Здесь представлены стратегии, которые предполагают
расширение организации путем добавления новых структур.
Обычно к таким стратегиям прибегают тогда, когда организация
находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять
стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям.
Интегрированный рост может осуществляться как путем
приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

21. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, если
организации дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

22. Стратегии сокращения

Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения, когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике.
Следует понимать, что это такие же стратегии развития организации
как и стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно
избежать.

23. Формирование стратегии по Г. Минцбергу

Г. Минцберг выделяет три основных образа действий при
формулировке
стратегий,
которые
определяются
личностью
руководителя и его системой ценностей:
1. Предпринимательский образ (тип) действий
2. Плановый образ (тип) действий
3. Адаптивный образ (тип) действий

24. Характеристики и условия трех типов формирования стратегии (по Г.Минцбергу)

Характеристика
Предпринимательский
тип
Адаптивный
тип
Плановый
тип
Мотивация действий
Активная
Пассивная
Сочетание
Цели организации
Рост
Точно не
определена
Эффективность и
рост
Горизонт решений
Долговременный
Краткосрочный
Долговременный
Характер движения
Смелые решения
Приростные шаги
Глобальная
стратегия
Предприниматель
Разделенный
Система управления
Молодая, небольшая
или сильный лидер
Установившаяся
Крупная
Условия
применения:
Субъект власти
Статус организации

25. Заинтересованные группы в разработке стратегии развития

Собственники компании
Топ-менеджеры компании
Количественные
и качественные
цели
Приоритет
развития
Стратегия компании
Подготовка
аналитической
базы
Отдел стратегического
развития
Интеграция взглядов,
обоснование стратегии
Внешние консультанты

26. Переход к следующему фрагменту лекции

27. 3. Конкурентные стратегии

28. Сущность стратегического преимущества

Показатели
стратегического
преимущества
D
A
B
C
Время
A – период времени, в течение которого происходит формирование стратегического
преимущества
B – период времени, в течение которого конкуренты действуют с позиций прежней
стратегии
C – период, когда конкуренты начинают разрушать стратегическое преимущество

29. Подходы к уяснению конкурентоспособности

Возможные подходы к проблеме укрепления конкурентоспособности
содержатся в ответах на следующие вопросы:
•Не устарела ли Ваша миссия в связи с изменением в запросах
потребителей?
•В состоянии ли Вы улучшить сервисное обслуживание основной
продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?
•Каким путем Вы можете обеспечить уровень доходов, превышающих
среднеотраслевой?
•Можете ли вы изменить разделение труда в отрасли, уступая или
занимая ту или иную «нишу» в производстве?

30. Основные направления достижений конкурентных преимуществ

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
• синергизм.
Первые три направления М.Портер называет базовыми
стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость.

31. Лидерство в издержках

НЕОБХОДИМЫЕ РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ:
- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно
однороден;
- преобладает ценовая конкуренция;
- различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия
сделки, сбивая цену;
- отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может
приобрести ее у разных продавцов;
- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья,
рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости
продукции.

32. Риски (опасности)

- увеличение производством одного товара, забывая о необходимости
обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый
автомобиль, но одного типа);
- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в
издержках;
- новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем
имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;
- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в
результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
- инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать
себестоимость;
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в
пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
- появление новых, более совершенных товаров.

33. Дифференциация продукции

НЕОБХОДИМЫЕ РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ:
- существует множество отличительных характеристик продукции,
которые выделяются и ценятся потребителями;
- существует большое число покупателей, которые признают
выделенные характеристики ценными для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- признаки дифференциации не могут быть имитированы
оперативно и без привлечения значительных затрат;
- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

34. Риски (опасности)

- дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены
может стать настолько большим, что для покупателей финансовые
соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
- фирма не понимает или не способна определить то, что составляет
ценность для покупателей;
- имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей
информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу
дифференциации;
- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной
продукции, что возможно с ростом их информированности.

35. Стратегия фокусирования

НЕОБХОДИМЫЕ РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ:
- потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
- существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать
деятельность предприятия;
- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет
потенциал роста;
- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого
фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со
значительными затратами или трудностями);
- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако
оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

36. Риски (опасности)

-
рыночная ниша становится
переполняется конкурентами;
настолько
привлекательной,
что
- различия в ценах специализированных предприятий и предприятий,
работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что
потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;
- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут
сократиться;
- конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь
более высокого уровня специализации.

37. Окончание лекции