Формирование корпоративной стратегии. Матрица БКГ. Жизненный цикл организации

1. Формирование корпоративной стратегии

Матрица БКГ
Жизненный цикл организации

2. Формирование корпоративной стратегии

Стратегия – это определение
основных
долгосрочных целей и задач предприятия и
утверждение
курса
действий
и
распределения ресурсов, необходимых для
достижения этих целей.

3. Формирование корпоративной стратегии

В
конечном
итоге
формирование
стратегии предприятия должно дать ответы на три
вопроса:
1.Какие направления хозяйственной деятельности
необходимо
развивать?
2. Каковы потребности в капиталовложениях и
наличных
ресурсах?
3. Какова возможная отдача по выбранным
направлениям?

4. Формирование корпоративной стратегии

Примерами стратегий, могут служить следующие
стратегии:
увеличить долю объема продаж на рынке до опреде
ленного процента, не понижая при этом цены;
начать производство определенного продукта при
одновременном сокращении производства другого
продукта;
проникнуть в сети распределения, контролируемые
конкурентом;

5. Формирование корпоративной стратегии

В ходе разработки стратегии определяются:
- сильные и слабые стороны в деятельности
предприятия;
- вероятность достижения и привлекательность
возможностей
и
угрозы;
причинноcледственные связи между возможностями, угрозами
,
сильными
и
слабыми
сторонами
- стратегические, среднесрочные и оперативные цели
развития
компании
показатели,
характеризующие цели
различных периодов;
- последовательность и трудоемкость выполнения
решений, ответственные исполнители

6. Матрица БКГ

При определении стратегических позиций
фирмы, а также при распределении
стратегических ресурсов на ближайшую
перспективу полезно использование
матрицы БКГ. В зависимости от того, в какой
квадрант матрицы попадает конкретная
фирма, матрица БКГ позволяет выбирать
конкретную стратегию для этой компании.

7. Матрица БКГ

Когда фирма диверсифицирована и имеет много
различных
производств,
направлений
деятельности, особенно не связанных между
собой, для формулирования корпоративной
стратегии используется подход бизнес-портфеля.
Этот подход представляет корпорацию как
совокупность
различных
подразделений,
стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из
которых имеет свои
товарные линии,
конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную
стратегию.

8. Матрица БКГ

• Матрица
БКГ
разработана
Бостонской
консалтинговой группой и другое ее название матрица "темпы роста - доля рынка".
• Матрица классифицирует компании или СБЕ по
двум критериям: темп роста ее рынка и доля
рынка.
• С ее помощью можно выявить лидеров рынка и
установить
сбалансированность
между
подразделениями
в
разрезе
четырех
квадрантов матрицы.

9. Матрица БКГ

• Матрица БКГ строится следующим образом. По
горизонтальной
оси
откладывается
относительная доля рынка (отношение доли
рынка компании к доле рынка компании-лидера).
По вертикальной оси откладываются показатели
темпов
роста
рынка,
то
есть
рост
потребительского спроса, характеризующий
привлекательность рынка.
• Квадранты матрицы БКГ называются: дойные
коровы, звезды, вопросительные знаки (также
для этого квадранта встречаются названия
трудные дети и дикие кошки) и собаки.

10. Матрица БКГ

11. Матрица БКГ

• Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста
рынка изменяются от 0 до 30%. Разделительная
горизонтальная линия соответствует уровню 15%.
Методика допускает и альтернативные темпы роста в
зависимости от рынка.
• Относительная доля рынка определяется как отношение
доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного
конкурента.
Крайнее
левое
значение
шкалы
относительной рыночной доли соответствует случаю,
когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи
второго по значению конкурента.
• Разделительная вертикальная линия соответствует
объему продаж второго по значению конкурента, а
крайняя
правая
точка
соответствует
значению
относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж
компании составляет 10% от объема продаж лидера).

12. Дойные коровы

«Дойная корова" занимает лидирующее
положение в относительно стабильной или
сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт
относительно
стабилен
без
каких-либо
дополнительных затрат, то это СБЕ приносит
прибыли
больше,
чем
требуется
для
поддержания его доли на рынке.

13. Дойные коровы

Стратегия "дойной коровы" направлена на
длительное поддержание существующего
положения. Основные задачи этих СБЕ
сводятся к предложению новых моделей
товаров с целью стимулирования лояльных
клиентов
к
повторным
покупкам,
периодической "напоминающей рекламе" и
ценовым скидкам.

14. Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки

"Дикая кошка", или "вопросительный знак",
имеет слабое воздействие на рынок в
развивающейся отрасли из-за малой его доли.
Для нее характерны слабая поддержка
покупателями
и
неясные
конкурентные
преимущества. Ведущее положение на рынке
занимают конкуренты.

15. Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки

Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы интенсификация усилий фирмы на данном
рынке или уход с него. Для поддержания или
увеличения доли на рынке в условиях сильной
конкуренции требуются большие средства.
Поэтому руководители должны решить - верят
ли они, что данное СБЕ сможет успешно
конкурировать при соответствующей поддержке
(улучшении характеристик товара, снижении
цен, появлении новых каналов сбыта), или
нужно уйти с рынка.

16. Звезды

"Звезды" занимают лидирующее положение
в быстро развивающейся отрасли. Они
приносят
значительные
прибыли,
но
одновременно требуют значительных объемов
ресурсов
для
финансирования
продолжающегося роста, а также жесткого
контроля над этими ресурсами со стороны
руководства.

17. Звезды

Стратегия
"звезды"
направлена
на
увеличение или поддержание доли на
рынке. Основная задача фирмы заключается
в
поддержании
отличительных
особенностей
своей
продукции
при
растущей конкуренции. По мере замедления
темпов развития "звезда" превращается в
"дойную корову".

18. Собаки

"Собаки"
представляют
собой
СБЕ
с
ограниченным объемом сбыта в сложившейся
или сокращающейся отрасли. За время
пребывания на рынке этим СБЕ не удалось
завоевать симпатии потребителей, и они
существенно
уступают
конкурентам
по
различным показателям (доле рынка, величине
и структуре издержек, образу товара и т.п.).

19. Собаки

Стратегия
"Собаки"
заключается
в
ослаблении
усилий
на
рынке
или
ликвидации (продаже). Фирма, имеющая
такое СБЕ, может попытаться временно
увеличить прибыль путем проникновения на
специальные
рынки
и
сокращения
обеспечивающего обслуживания или уйти с
рынка.

20. Использование матрицы БКГ

Матрица БКГ подразумевает, что, как правило,
компании проходят полный цикл. Они начинают
как "вопросительные знаки", затем, в случае
успеха,
становятся
"звездами",
при
стабилизации рынка становятся "дойными
коровами", а заканчивают свою деятельность
"собаками". Это базовый цикл.

21. Использование матрицы БКГ

Также путь компании может меняться в зависимости
от действий руководства и конкуренции.
Так вопросительные знаки могут и не стать звездами,
а потерпеть неудачу и превратиться в собак. Звезды в
результате определенных инноваций и изменений
могут вернуться в положение вопросительных знаков,
а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные
метаморфозы могут быть проделаны и с дойной
коровой, которая становиться звездой после
модернизации.
Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае
успешных изменений в компании могут только
перейти в категорию вопросительных знаков.

22. Стратегии матрицы БКГ:

• звезды заняты поиском инвестиций для расширения
производства и объема выпускаемой продукции, то
есть из задача сохранять или увеличивать долю
бизнеса на данном рынке;
• дойные коровы стремятся всеми силами сохранить
свою долю рынка, готовы избыток финансов
направлять на развитие других бизнес-направлений
и проведение научных исследований и разработок;
• знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях
для перехода в звезды, или сохранения имеющейся
доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;
• собаки вынуждены ликвидироваться, если нет какихто особых причин для их сохранения.

23. Жизненные циклы организаций и типы стратегий

24. Жизненные циклы организаций и типы стратегий

На выбор типа стратегии большое влияние
оказывают жизненные циклы организаций.
На разных стадиях жизненного цикла
организации ее характеристики меняются,
поэтому в различных ситуациях требуются
различные методы управления и различные
корпоративные стратегии.

25. Жизненные циклы организаций

Организации зарождаются, развиваются,
добиваются успехов, ослабевают и в конце
концов прекращают свое существование.
Немногие из них существуют бесконечно
долго, ни одна не живет без изменений.
Новые
организации
формируются
ежедневно. В то же время каждый день сотни
организаций
ликвидируются
навсегда.
Умеющие адаптироваться - процветают,
негибкие - исчезают.

26. Жизненные циклы организаций

Какие-то организации развиваются быстрее
других и делают свое дело лучше, чем
другие.
Руководитель должен знать, на каком этапе
развития
находится
организация
и
подбирать стратегию в соответствии с
этапом развития.

27. Жизненные циклы организаций

Именно поэтому широко распространено
понятие жизненного цикла организации как
предсказуемых изменений с определенной
последовательностью состояний в течение
времени.
Применяя понятие жизненного цикла, можно
видеть, что существуют отчетливые этапы, через
которые проходят организации, и что переходы
от одного этапа к другому являются
предсказуемыми, а не случайными.

28. Жизненные циклы организаций

Концепции жизненного цикла уделяется
большое внимание в литературе по изучению
рынков. Жизненный цикл используется для
объяснения того, как продукт проходит через
этапы рождения или формирования, роста,
зрелости и упадка. Организации имеют
некоторые исключительные характеристики,
которые
требуют
определенной
модификации понятия жизненного цикла.

29. Жизненные циклы организаций

30. Жизненные циклы организаций

На рисунке часть кривой, имеющая
положительный наклон, отражает стадии
создания, роста и зрелости организации,
другая ее часть с отрицательным наклоном стадия упадка организации (спад).

31. Жизненные циклы организаций и типы стратегий

Основными стадиями жизненного цикла
являются:
• стадия создания организации – изучается
работа
аналогичных
предприятий
(технологии, затраты, снабжение, сбыт,
инфраструктура), формируется жизненный
цикл продукта, обеспечивается доступ к
необходимым ресурсам, определяется ниша
рынка

32. Создание организации

На этой стадии для организации важно найти
тот товар, который может быть предложен
потребителю. Если организации удается
найти свое место на рынке, "раскрутить" свой
товар, то она может перейти на следующую
стадию - рост.

33. Создание организации

В соответствии с этой стадией целесообразно
применение
:
• продуктово -рыночной стратегии –
определение видов конкретной продукции и
технологий,
которые
предполагается
разрабатывать;
оценка
возможных
конкурентов и рынков сбыта, оценка
требуемых капиталовложений, определение
источников финансовых ресурсов

34. Стадия роста

• Стадия роста – это активное завоевание
доли
рынка,
внедрение
инноваций,
привлечение финансовых ресурсов, отладка
планирования
и
бюджетов,
рост
квалификации
персонала

35. Стадия роста

• Стратегии роста – внедрение новых
технологий,
выпуск
новых
продуктов,
повышение
конкурентоспособности
компании, увеличение компании, часто через
проникновение и захват новых рынков, а
также через вертикальную и горизонтальную
интеграцию с другими компаниями.

36. Стадия зрелости

• Стадия зрелости основные характеристикисохранение
и
упрочение
устойчивого
положения на рынке, стремление к
внутренней
и
внешней
стабильности,
формализация структуры и процессов,
оптимизация использования внутренних
ресурсов, максимизация прибыли

37. Стадия зрелости

• Стратегия на стадии зрелости – сосредоточение
на
существующих
направлениях
бизнеса,
осуществление программы снижения издержек
производства, удержание рынка, проведение
взвешенной инновационной и мотивационной
политик

38. Стадия упадка

• Стадия упадка основные характеристики–
снижение спроса на продукцию, ухудшение
мотивационных инструментов и отток
высококвалифицированных кадров, рост
долгов, увеличение количества конфликтов

39. Стадия упадка

• Стратегия на стадии упадка- стратегия
сокращения – отказ от неэффективного вида
бизнеса или неэффективных территориальных
подразделений,
от
производства
нерентабельных продуктов, от излишней
рабочей силы. При своевременной реализации
необходимых в данной ситуации мероприятий
(диверсификация,
грамотная
финансовая
политика) данная стратегия может, при
благоприятных условиях, перерасти в стратегию
роста, а может завершиться ликвидацией
компании.

40. Стадия обновления организации

• Стадия обновления организации –
диверсификация,
обновление
линейки
продуктов,
экономное
использование
ресурсов,
оптимизация
структуры
и
управления.