Управление конфликтами

1.

УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТАМИ

2. Три концепции социального конфликта

«Позитивнофункциональный
конфликт» Л.
Козера (США)
«Конфликтная
модель
общества»
Р. Дарендорфа
(Германия)
«Общая теория
конфликта
К. Боулдинга
(США)

3.

КОЗЕР, ЛЬЮИС АЛЬФРЕД (Coser,
Lewis Alfred) (1913-2003), американский
социолог, один из основоположников
социологии конфликтов
• Изучал филологию и социологию в университете
Сорбонны. В 1941 эмигрировал из Германии в США.
Под руководством Р. Мертона защитил докторскую
диссертацию по социологии. Один из основателей
известного левого журнала «Диссинт» (1954). Активно
участвует в жизни американского социологического
сообщества

4.

В 1956 г. американский социолог Козер
опубликовал книгу «Функции социального
конфликта», где он изложил свою
концепцию, получившую название
«концепции позитивнофункционального конфликта». На
сегодняшний день книга считается
бестселлером среди работ по социологии,
публикуемых в Америке. Он построил ее в
дополнение к классическим теориям
структурного функционализма, в которых
конфликты вынесены за пределы
социологического анализа.

5.

Если структурный функционализм видел
в конфликтах аномалию, бедствие, то Л.
Козер доказывал, что:
чем больше различных конфликтов
пересекается в обществе, тем труднее
создать единый фронт, разделяющий
членов общества на два лагеря, жестко
противостоящих друг другу
чем больше независимых друг от друга
конфликтов, тем лучше для единства
общества

6.

обществу присуще неизбежное социальное
неравенство = постоянная психологическая
неудовлетворенность его членов =
напряженность в отношениях между
индивидами и группами (эмоциональное,
психическое расстройство) = социальный
конфликт;
социальный конфликт как напряженность
между тем, что есть, и что должно быть в
соответствии с представлениями тех или иных
социальных групп или индивидов;
социальный конфликт как борьба за
ценности и претензии на определенный
статус, власть и ресурсы, борьбу, в которой
целями противников являются нейтрализация,
нанесение ущерба или уничтожение соперника

7.

Ральф Густав
Дарендорф (1 мая 1929,
Гамбург — 17 июня 2009,
Кёльн) — англогерманский социолог,
социальный философ,
политолог и
общественный деятель
Изучал философию и классическую
филологию в Гамбургском университете,
социальные науки в Лондонской школе
экономики. В 1954 защитил диссертацию по
теме «Неквалифицированный труд в
британской промышленности»

8.

Первые книги Дарендорфа —
публикации его диссертаций по
социальной философии,
посвященных критике Маркса и
марксистской теории общества
Дарендорф работал преподавателем и
исследователем на кафедрах социологии в
Гамбурге (с 1958), Тюбингене (с 1960) и Констанце
(с 1966), сотрудником американского Центра
высших исследований в области наук о поведении
(1957—1958), приглашенным профессором Фонда
Рассела Сейджа (1986—1987). В 1970—1974 он —
комиссар Европейского экономического
сообщества, в 1974—1984 директор Лондонской
школы экономики, с 1988 ректор Сент-Энтониколледжа Оксфордского университета.

9.

В 1965 году Дарендорф опубликовал работу
«Классовая структура и классовый
конфликт», а через два года эссе под
названием «Вне утопии». Его концепция
«конфликтной модели общества»
построена на антиутопическом, реальном
видении мира – мира власти, конфликта и
динамики. Если Козер доказывал
позитивную роль конфликтов в достижении
социального единства, то Дарендорф
считал, что в каждом обществе
присутствуют дезинтеграция и
конфликт, это перманентное состояние
социального организма:

10.

«Вся общественная жизнь является
конфликтом, поскольку она изменчива. В
человеческих обществах не существует
постоянства, поскольку нет в них ничего
устойчивого. Поэтому именно в
конфликте находится творческое ядро
всяких сообществ и возможность
свободы, а также вызов рациональному
овладению и контролю над социальными
проблемами»

11.

Суть концепции Ральфа Дарендорфа:
любое общество подвержено в каждый момент
изменению
социальные изменения вездесущи
любое общество испытывает в каждый момент
социальный конфликт
социальный конфликт вездесущ
каждый элемент общества способствует его
изменению
любое общество опирается на принуждение
одних его членов другими

12.

Р. Дарендорф: “Тот, кто умеет
справиться с конфликтами
путем их признания и
регулирования, тот берет под
свой контроль ритм истории.
Тот, кто упускает такую
возможность, получает этот
ритм себе в противники”

13.

Кеннет Эварт Боулдинг (англ.
Kenneth Ewart Boulding; 18 января
1910, Ливерпуль — 18 марта
1993) — американский экономист,
социолог и поэт английского
происхождения. Учился в
Оксфорде, работал в
Эдинбургском университете
Американское гражданство получил в 1968 г. В США
служил в Мичиганском и Колорадском
университетах, в Стэнфорде; некоторое время
работал в Международном христианском
университете (Токио). Президент Американской
экономической ассоциации (1968). Лауреат медали
Джона Бейтса Кларка (1949)

14.

Боулдинг был также поэтом
(сонеты, 1945 г.), этическим
и социальным философом
(работа 1968 г.), и, как
показала его практическая
деятельность, специалистом
по социальным конфликтам,
войне и миру (работы 1962,
1968, 1978, 1985 гг.)

15.

Кеннет Боулдинг, автор «общей теории
конфликта» в работе «Конфликт и защита.
Общая теория» (1963 г.) попытался изложить
целостную научную теорию конфликта,
охватывающую все проявления живой и
неживой природы, индивидуальной жизни и
общественной.
Он применяет конфликт в анализе как
физических, биологических, так и социальных
явлений, доказывая, что даже неживая природа
полна конфликтов, ведя «бесконечную войну
моря против суши и одних форм земной
породы против других форм»

16.

Из основных положений теории
Боулдинга следует, что:
конфликт неотделим от
общественной жизни
в природе человека лежит
стремление к постоянной вражде с
себе подобными
конфликт можно преодолевать или
ограничивать
все конфликты имеют общие
образцы развития

17.

ключевым понятием конфликта
является конкуренция
Конкуренция шире понятия конфликт, так
как не каждая конкуренция переходит в
конфликт. У сторон нет осведомленности
о факте их соперничества
в подлинном конфликте должны
присутствовать осведомленность
сторон и несовместимость их
желаний

18.

Социальный конфликт представляет
собой процесс, в котором индивид или
группа индивидов стремятся к
достижению собственных целей путем
устранения, уничтожения или
подчинения себе другого индивида или
группы индивидов

19. БЗИСНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

Социальные
Межличностные
Между личностью и
группой
Между мал. соц. гр.
Между средними. соц. гр.
Между бол. соц. гр.
Межгосударственные
Между отдельными
государствами
Между коалициями
государств
Внутриличностные
Между «хочу» и
«хочу»
Между «могу» и
«могу»
Между «хочу» и
«не могу»
Между «нужно»
и «нужно»
Между «хочу» и
«нужно»
Между «нужно»
и «не могу»

20. Роль конфликтов

Среди основных принципов конфликтного
противоборства выделяют:
• концентрацию и координацию сил;
• нанесение удара по наиболее
уязвимому пункту в расположении
противника;
• экономию сил и времени и др.
Когда люди думают о конфликте, они чаще
всего ассоциируют его с агрессией,
угрозами, спорами, враждебностью,
войной и т. п. Конфликт — это всегда
нежелательное явление, что его
необходимо избегать, если есть
возможность, и следует немедленно
разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается
в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые
конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, они не всегда
носят положительный характер. В
отдельных случаях они могут мешать
удовлетворению потребностей
отдельной личности и достижению
целей организации в целом. Но
зачастую они помогают выявить
разнообразие точек зрения, большее
число альтернатив или проблем, дают
дополнительную информацию и т. д.

21.

Конфликт — это отсутствие согласия между несколькими
сторонами, которые могут быть конкретными лицами или
группами лиц.

22. Виды конфликтов по содержанию

конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению
эффективности организации, или дисфункциональным,
приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового
сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта
зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют.
Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и
возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее
эффективный метод его разрешения.

23. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

1.
2.
3.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных
организациях они всегда ограниченны. Не имеет значения,
в отношении каких ресурсов принимается решение. Люди
всегда хотят получить больше, а не меньше.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в
выполнении задач от другого человека или группы.
Определенные типы организационных структур
увеличивают возможность конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере
того, как организации становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения.
Это происходит потому, что подразделения могут сами
формулировать свои цели и уделять их достижению
большее внимание, чем целям организации. Активной
целью для отдельных работников становится
удовлетворение потребностей высшего уровня — во власти
или влиянии, уважении, причастности и принадлежности,
самореализации, что также приводит к конфликту.

24. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА (продолжение)

4. Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от
желания достигнуть определенной цели. Вместо того
чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут
рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее
аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для
группы или реализации личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная
причина конфликта.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая
передача информации способна служить как
причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как его катализатор, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию или точки
зрения других.

25. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

• проблема может быть решена таким путем,
который приемлем для всех сторон;
• устраняет трудности в осуществлении
решений,
• стороны впоследствии больше
расположены к сотрудничеству
• конфликт может уменьшить возможности
группового мышления и синдрома
покорности.

26. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Функциональные
последствия.
1. проблема может быть
решена таким путем,
который приемлем для
всех сторон, и в
результате люди будут
больше чувствовать свою
причастность к ее
решению.
2. стороны впоследствии
больше расположены к
сотрудничеству, а не к
антагонизму в будущих
ситуациях, возможно
чреватых конфликтом.
Дисфункциональные последствия.
• неудовлетворенность, плохое состояние духа,
рост текучести кадров и снижение
производительности;
•меньшая степень сотрудничества в будущем;
•сильная преданность своей группе и рост
непродуктивной конкуренции с другими
группами в организации;
•отношение к другой стороне как к врагу;
•представление о своих целях как о
положительных, а о целях другой стороны —
как об отрицательных;
•сворачивание взаимодействия и общения
между конфликтующими сторонами;
•увеличение враждебности между сторонами
по мере уменьшения взаимодействия и
общения;
•смещение акцента: придание "победе" в
конфликте большего значения, чем решению
реальной проблемы.

27. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько эффективных
способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две
категории: структурные и межличностные.

28. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ

1. Разъяснение требований к работе. Это один из
лучших методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и
подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто получает
различную информацию, система полномочий и
ответственности, а также четко определены политика,
процедуры и правила.
2. Применение координационных и интеграционных
механизмов. Один из самых распространенных
механизмов — цепь команд. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие людей,
принятие решений и информационные потоки внутри
организации. Не менее полезны такие средства
интеграции, как межфункциональные группы, целевые
группы, общие совещания.

29.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное
осуществление этих целей требует совместных усилий нескольких
сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этого метода,
состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение
общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Их можно использовать как
метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей во
избежание дисфункциональных последствий. Те, кто вносит вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы
система вознаграждений не поощряла неконструктивного поведения
отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации, чтобы их действия соответствовали
желаниям руководства.

30. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ) СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Напористость (ориентация на себя)
Основные стили разрешения конфликтов

31.

• Соперничество — наиболее часто
применяемый стиль: оппоненты пытаются
реализовать данный способ достижения цели
более чем в 90% конфликтов. И это понятно.
Собственно конфликт заключается именно в
противоборстве, подавлении оппонента.
Поэтому личность или группа идут на конфликт,
так как другими способами договориться с
оппонентом не удается.
• Уклонение подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Его позиция — не
попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать в
обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

32.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не
стоит сердиться, поскольку "мы все — одна счастливая
команда, и не следует раскачивать лодку". Такой
"сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки
конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но
при этом можно забыть о проблеме, лежащей в его
основе. Не исключено, что в результате наступит мир и
покой, но проблема останется, и в конечном счете
произойдет "взрыв".
Принуждение. В рамках данного стиля превалируют
попытки заставить принять свою точку зрения любой
ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется
мнением других, обычно ведет себя агрессивно. Такой
стиль может оказаться эффективным, если руководитель
имеет большую власть над подчиненными. Однако при
подавлении их инициативы повышается вероятность
того, что будет принято неверное решение, так как
представлена только одна точка зрения. Принуждение
может вызвать возмущение, особенно у более молодого
и образованного персонала.

33.

• Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения
другой стороны. Способность к компромиссу ценится высоко, так как
сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает
возможность быстро разрешить конфликт. Использование
компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной
проблеме, может сократить время поиска альтернатив.
• Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы
понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый
для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается
добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Этот стиль наиболее эффективен при решении
проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по
его использованию:
• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема установлена, найдите решения,
приемлемые для всех сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние и обмен
информацией;
• во время общения проявите положительное отношение друг к другу
и симпатию, выслушивая мнение другой стороны.

34. Ситуации, чреватые возникновением конфликтов:

Дело, над которым работает коллектив, перестает
быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская
помощь оказывается не "в ходу".
2.
Сотрудники перестают доверять друг другу, делиться
рабочими и личными планами.
3. Во время разговоров во главу угла ставятся негативные
факты. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес
коллеги, чем тепло отзовется о нем.
Общие меры ОП: распределять задания не тет-а-тет, а на
общем собрании, ввести в практику открытый обмен
мнениями, регулярное совместное подведение итогов.
Стиль разрешения конфликтов обуславливает выбор
конфликтующими сторонами соответствующей стратегии
поведения. Ее формирование определяется многими
факторами, которые могут быть сведены в две группы:
факторы ситуации и личностные факторы.
1.

35. Факторы, определяющие стиль поведения в конфликте

Факторы ситуации:
• Оценка участниками конфликта
успешности применения стратегии для
достижения своих целей. Например,
выбор в пользу сотрудничества происходит,
если есть уверенность в способности найти
взаимоприемлемое решение, ранее
достигалось согласие в аналогичном
конфликте, имеется посредник, готовность
другой стороны к сотрудничеству
оценивается позитивно, есть доверие к
оппоненту;
Статус участника конфликта.
Выявлено, что люди склонны избирать
стратегии поведения в зависимости от того,
кто противостоит им в конфликте — их
руководитель, коллега по работе или
подчиненный. Наибольшая твердость
проявляется в отношениях с
руководителем. При взаимодействии с
подчиненным почти половина опрошенных
готова отказаться от своей точки зрения,
лишь бы не обострять ситуацию;
Наличие времени
(благоприятствует использованию
стратегии уклонения).
• ориентированность мотивации участников
конфликта на свои или чужие интересы либо на
интересы дела. Выявлено, что ориентация
личности на себя или на дело увеличивает
вероятность выбора стратегии соперничества.
Высокие показатели ориентации на дело и на
другого участника способствуют реализации
сотрудничества и компромисса. Преобладание
ориентации на интересы другого ведет к
применению стратегии приспособления;
• преобладающий тип отношения к
окружающим. Оказалось, что наличие
доминирующих типов отношения к окружающим
(властно лидирующий, независимо доминирующий,
прямолинейно-агрессивный и недоверчивоскептический) способствует выбору
преимущественно настойчивых, активных
стратегий (соперничества и сотрудничества);
• влияние некоторых акцентуаций характера
личности на выбор стратегии поведения в
конфликте. Так, преобладание психастенической
формы акцентуации характера способствует
выбору приспособления и сотрудничества.

36. Тактики поведения в конфликте

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от
греч. tasso — выстраиваю войска) — это совокупность приемов
воздействия на оппонента, средство реализации стратегии. Одна и та же
тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Так, угроза или
давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть
использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон
уступать далее определенных пределов.
Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента:
1. тактика захвата и удержания объекта конфликта применяется, когда
объект материален. Это могут быть как межличностные конфликты
(например, самовольное заселение в квартиру), так и межгрупповые и
межгосударственные. Для конфликтов между группами и государствами
такая тактика представляет собой чаще всего сложную, состоящую из
ряда этапов деятельность, включающую политические, военные,
экономические и иные средства;
2. тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приемы,
как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие,
нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование
чужой деятельности, причинение боли и т. п.

37.

Тактики воздействия на оппонента (продолжение)
3. тактика психологического насилия (ущерба) вызывает у оппонента
обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления:
оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная
оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман,
унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в
межличностных отношениях;
4. тактика давления. Спектр приемов включает предъявление
требований, указаний, приказов, компромата, угрозы, вплоть до
ультиматума, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух
третях ситуаций;
5. тактика демонстративных действий применяется с целью
привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это могут быть
публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья, невыход на
работу, заведомо неудачная попытка самоубийства, неотменяемые
обязательства (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных
путей, автомагистралей, использование транспарантов, плакатов,
лозунгов и т. п.);
6. санкционирование предполагает воздействие на оппонента с
помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета,
установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо
предлогом, открытый отказ от выполнения;

38.

Тактики воздействия на оппонента (продолжение)
7. тактика коалиций. Цель — усиление своего ранга в
конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении
группы поддержки за счет руководителей, общественности,
друзей, родственников, обращений в СМИ, различные органы
власти. Используется в более чем трети конфликтов;
8. тактика фиксации своей позиции применяется наиболее
часто. Она основана на использовании фактов, логики для
подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы,
критика, выдвижение предложений и т. д.;
9. тактика дружелюбия включает корректное обращение,
подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать
проблему, предъявление необходимой информации,
предложение помощи, оказание услуги, извинение,
поощрение;
10. тактика сделок предусматривает взаимный обмен
благами, обещаниями, уступками, извинениями.

39. Руководителю недопустимо:

скрывать какую-либо деловую информацию
от своих подчиненных;
высказывать особое расположение к комулибо из сотрудников;
безропотно отдавать своих подчиненных "на
растерзание" вышестоящему начальству;
недооценивать профессионализм своих
коллег.

40. Методика разрешения конфликта через решение проблемы

41. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта

42. Подходы руководителя к решению конфликтов

Руководителю целесообразно предпочесть
роль посредника, а не арбитра.
необходимость принятия
решения побуждает руководителя к поиску
истины, что является неадекватным
подходом к проблеме человеческих
отношений;
принятие решения в пользу одной
из сторон вызывает у другой стороны
негативные реакции в адрес арбитра;
принятие решения
руководителем закрепляет его
ответственность за реализацию и
последствия этого решения;
решение проблемы
руководителем затрагивает предмет
борьбы, но не взаимоотношения сторон,
поэтому полного разрешения конфликта,
которое предполагает договоренность
участников, нет.
руководителю необходимо уметь гибко
применять все типы медиаторства,
основными из которых являются роли
арбитра и посредника, а
дополнительными — роли третейского
судьи, помощника и наблюдателя.
Роль арбитра оптимальна в ситуациях,
когда:
•руководитель имеет дело с быстро
обостряющимся конфликтом;
•одна из сторон явно не права;
•конфликт протекает в экстремальных
условиях (аварийная ситуация, боевая
обстановка);
•служебные обязанности определяют его
действия именно как арбитра;
•нет времени на детальное
разбирательство;
•конфликт кратковременный и
незначительный.

43. Социально-психологическая компетентность руководителя в разрешении конфликтов

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения
к конфликтам в организации;
обладание навыками неконфликтного общения в сложных
ситуациях;
умение оценивать и объяснять возникающие проблемные
ситуации;
наличие навыков управления конфликтными явлениями;
умение развивать конструктивные начала возникающих
конфликтов;
способность предвидеть возможные последствия конфликтов;
умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
наличие навыков устранения негативных последствий
конфликтов.

44. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

1. Предконфликтная стадия.
• Формирование каждой стороной стратегии
участия в конфликте
• Переход в конфликтную ситуацию
2. Конфликт
• Действия открытого или скрытого характера
• Снятие или разрешение конфликта
3 Послеконфликтная стадия
• Завершение противостояния между
конфликтующими сторонами

45. Позиционно-функциональные модели организации взаимодействия

Арбитраж
Давление (конфронтация)
Переговоры

46. Арбитраж

Арбитраж –решение конфликта с точки зрения
имеющихся норм.
Основные принципы:
1. Доверие арбитру.
2. Центр принятия решений – арбитр (взвешенное
оценивание случая согласно имеющимся нормам).
3. Компетентность арбитра в предмете конфликта.
4. Компетентность арбитра в дознании и принятии
решений.
Примеры из Ветхого Завета (про отца и второй пример
про ребенка)

47. Давление (конфронтация)

Давление можно определить как
дискриминацию или уничтожение одной из
сторон конфликта другой. «Нет человека – нет
проблем».
Основные принципы:
• Давление основывается на превосходстве
ресурсов
• Давление не принимает никаких других
аргументов, кроме силы.
• Давление само по себе конфликтно по своей
моральной природе.

48. Переговоры

Переговоры являются такой моделью разрешения конфликтов и
разногласий, которая предполагает «прямое» согласование
интересов конфликтующих сторон через открытое обсуждение
участниками своих разногласий. Переговоры являются наиболее
универсальной формой разрешения конфликтов.
Основные принципы:
1. Стороны должны иметь добрую волю к достижению
соглашения.
2. Каждая из сторон должна иметь собственный интерес в
переговорах.
3. Стороны должны иметь навыки ведения переговоров.
4. Стороны должны иметь ресурс для выполнения
договоренностей и совместных решений.

49. Виды переговоров:

«Позиционный торг» - это такой сценарий, при котором
стороны начинают обсуждение с конкретных решений, как
правило не разобравшись определенно в том, что хочет
противоположная сторона, да и сам переговорщик.
Переговорщики крутятся по кругу и не находят
эффективного решения.
Пример позиционного торга.
Учитель беседует с учеником о том, какую отметку поставить
ему за контрольную работу.
Анна Константиновна (в ответ на притязания ученика): Я
думаю, что больше тройки за твою работу поставить нельзя.
Глеб: Можно поставить и четверку.
А.К.: Нет, здесь даже нет объяснений некоторых ответов,
только тройка. Г.: Но зато моя работа оформлена хорошо, не
то, что у Кудряшова, а у него четверка.
А.К.: Нет, по-моему, когда объяснения не все, это не тянет на
четверку. Г.: А вы спросите, и я объясню, где надо. А.К.:
Сейчас! Было время, тогда и нужно было писать.
1.

50. «Переговоры по интересам» -

«Переговоры по интересам» 2. «Переговоры по интересам»- это переговорный сценарий, который
начинается с выяснения истинных интересов участников, определения
правил принятия решений, справедливости в принятии решений
сторонами, в проверке соответствия интереса и позиции.
Учитель беседует с учеником о том, какую отметку поставить ему за
контрольную работу.
Анна Константиновна (в ответ на притязания ученика): Я думаю, что
больше тройки за твою работу поставить нельзя.
Глеб: Можно поставить и четверку.
А.К.: Тебя что-то действительно волнует? Почему ты так обеспокоен
тройкой?
Г.: Да, я вчера сказал отцу, что постараюсь получить хорошую оценку по
истории, чтобы он отпустил меня к Андрею на день рождения.
А.К.: Я понимаю, что для тебя это важно, но я думаю, что это не
причина для повышения оценки за конкретную работу. Я думаю, что
если твой отец получит от меня записку о том, что ты сегодня работал
очень хорошо, то он поймет, что по истории у тебя дела обстоят хорошо,
а эта тройка - увы, результат твоей досадной оплошности. В конце
концов, ведь ему важно знать, как хорошо ты будешь знать историю, а
не то, какую отметку ты получил именно сегодня.
Г.: Да, пожалуй, это будет хорошо, напишите записку.

51. Основные элементы переговоров:

1. Предмет переговоров.
(О чем мы будем договариваться? Как мы определим, что является
предметом взаимных притязаний?)
2. Интересы и цели сторон, общие интересы, общие цели.
(В чем состоят мои интересы? В чем состоят интересы партнера? В
чем мы оба заинтересованы? В чем специфика и сходство наших
намерений? Каковы наши цели, каких результатов мы хотим
добиться на переговорах? Каких результатов мы хотим добиться в
дальнейшем?)
3.
Легитимность. (По каким правилам мы будем
договариваться, каким нормам будем следовать?)
4.
Стандарты принятия решений. (На какие стандарты,
прецеденты мы будем ориентироваться в принятии решений?)
5.
Опции (варианты решений). (Какие конкретные решения
можно выложить на стол?)

52.

Основные элементы переговоров (2):
6.
Обязательства участников переговоров. (Какие
обязательства должен взять на себя я? Какие обязательства
должен взять на себя партнер?)
7.
Ресурсы. (Какие у меня есть ресурсы для выполнения
решений и обязательств? Какие у партнера есть ресурсы
для выполнения обязательств и решений?)
8.
Участники переговоров. (Кто является истинным
участником переговоров? Кто, кроме прямых участников,
заинтересован в результатах переговоров?)
9.
Контроль за выполнением решений. (Кто и как будет
контролировать выполнение решений?)
10. Санкции. (Предусмотрены ли конкретные санкции за
конкретные действия партнеров? Какие санкции за какие
действия предусмотрены? Кто обеспечивает выполнение
санкций?)

53. Простая технология ведения переговоров

№
1
Элементы (шаги)
2
Предмет
переговоров
2. Интересы сторон.
Общие интересы
3. Цели сторон
1.
4.
Варианты решений
5. Аргументы для
решений
6. Участники
переговоров
7. Кто что будет делать и
почему
Вопросы для прояснения элементов
3
На что притязают обе стороны (все стороны)?
Что в действительности заботит каждую из сторон?
Какие цели преследуют стороны, участники? Какой
результат взаимодействия их бы устроил?
Какие решения можно принять в сложившейся
ситуации?
Какие аргументы для реализации решений покажутся
обеим сторонам наиболее справедливыми?
Кто втянут в ситуацию, кто ей задет и от нее зависит?
Какова перспектива совместного действия сторон?
Кто за что возьмется? Почему? Нужно ли кого-нибудь
привлечь?

54. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ОСВОЕНИЯ МАТЕРИАЛА

Задание 1. Приведите примеры конфликтов,
которые возникают в связи с потребностями в
принадлежности, помощи, защите, получении
информации, тесном общении и симпатии.
Покажите, какие возможности для разрешения
конфликтов дает человеку неформальная
группа. С точки зрения руководителя
предложите другие способы разрешения
конфликтов, которые помогут чело-веку
находиться в коллективе или не испытывать
психологических проблем, не примыкая к
неформальной группе.

55. Задание 2. Игра "Робинзон"

Задание 2. Игра "Робинзон"
Эта игра способствует усвоению приемов
планирования и распределения ресурсов на
внешнем уровне, преодолению
внутриличностных конфликтов, страхов и
барьеров — на скрытом уровне. Она
предложена В.Ф. Комаровым и рассчитана на
четыре учебных часа.

56.

57.

Ситуация: кораблекрушение в наши дни. Современный Робинзон
оказался на необитаемом острове. Он занимается строительством лодки,
жилья, добыванием пищи, изготовлением одежды. Его противниками
выступают природные явления: ураган, ливни, жара, птицы и ядовитые
насекомые. Корабли и самолеты обходят это место стороной, и поэтому
рассчитывать на помощь извне не приходится. Каждые 12 месяцев
тайфун и землетрясение уничтожают все сделанное на острове.
Вероятность выжить на нем мала. Поэтому цель Робинзона — за 12
месяцев построить лодку и покинуть остров.
Игрой предусмотрены варианты с различными затратами времени.
Условия таковы. Робинзон может питаться фруктами, овощами, грибами,
рыбой и дичью. Фрукты, овощи и грибы хранятся 3 дня, рыба — 5, дичь —
15 дней с учетом дня, потраченного на заготовку. Одним типом пищи
нельзя питаться более 25 дней подряд, иначе наступает потеря
работоспособности на 10 дней. Каждый день посвящен только одному
виду работ. Жилье может быть выбрано — это хижина или пещера.
Варианты одежды — починенная старая или вновь изготовленная.
Первоначальные затраты времени на изготовление рыболовных снастей,
жилья и одежды задаются таблицей. Жилье строится в течение первых 2
месяцев. За время жизни на острове Робинзон может не есть 5 дней и
использовать их как угодно. Каждые 2 месяца арбитром или с помощью
рулетки определяются внешние осложнения, выпавшие на долю
играющего. В последнем случае играющий сам запускает рулетку и
переносит в бланк следующего месяца потери времени, вызванные
случайными обстоятельствами. После завершения сооружения лодки
Робинзон отплывает на следующий день. Не успевший в течение 12
месяцев построить лодку и отплыть считается проигравшим.

58.

Задание 3. Определите все возможные типы конфликтов, возникающих в
группах на определенных стадиях развития. Предложите
организационные, административные, управленческие и психологические
инструменты для ликвидации конфликтов в каждой группе.
Проанализируйте возможные последствия. Предложите варианты
стимулирования развития конфликтов, если необходимо ликвидировать
группу в организации или сократить объем ее власти и влияния.
Формальные и неформальные группы ранжируются по степени убывания
силы мотивов (сплачивающих группу). Совокупность последних
представляет собой пятиступенчатую иерархию, каждая ступень которой
характеризуется специфическими чертами:
1-я— самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто
труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;
2-я— сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими
группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;
3-я— мотивы средней силы, определяющие кратковременное
объединение людей;
4-я— эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством
или солидарностью в деятельности;
5-я— практически отсутствует мотивация; возникновение групп, носящее
случайный и разовый характер, связано с давлением, неосознанными
комплексами и страхами, одиночеством.

59. Ключи, соответствующие ступеням иерархии:

1 -я — конфликты почти не возникают,
разрушить группу трудно;
2-я— конфликты власти внутри группы и между
группами, если укреплять группу, то их надо
погасить, если разрушать ее, то стимулировать;
3-я— многочисленные конфликты, различные
меры по их нормализации или эскалации;
4-я— психологические конфликты, группу очень
легко разрушить, объединять ее нужно на
духовной или креативной основе;
5-я— группа распадется сама.

60. Задание 4.

Предложите методы преодоления конфликтов в группах с определенной мотивацией
и методы сплочения групп.
Области с неустойчивым балансом индивидуальной и групповой мотиваций содержат
множество конфликтных ситуаций и характеризуются следующим образом:
1-я — отношения в группе прохладно-отчужденные, возможны недоброжелательность
и негативное поведение ее членов по отношению друг к другу, единство интересов
поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации;
2-я — взаимоотношения нормальные и достаточно прочные в течение всего периода
существования опасности или риска для группы либо каждого работника;
3-я — неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности и
солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы, нет
надежности и продолжительных отношений;
4-я — доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная
поддержка в процессе работы, доверительные и устойчивые взаимоотношения, не
исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень
солидарности и сопротивляемости внешней среде;
5-я - отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной
сферах; возможны противоречия между индивидуальными и групповыми мотивами,
не ведущие к развалу группы, так как не изменяется единая цель, а лишь отторгается
неподходящий член группы; отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить
характер деспотичности со стороны лидеров и под влиянием групповой морали.

61. ЗАДАНИЯ ДЛЯ ЛОГИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Задание 1. Выполните моделирование с помощью анкеты с целью
создания эффективной модели ОП.
Стратегическое развитие компании
Каковы общие рыночные тенденции для вашей отрасли в России
и/или в мире?
Быстрое сокращение рынка.
Стабилизация рынка.
Рост рынка в целом или отдельного сегмента.
Другое.
Каким ключевым термином можно описать существующую ныне
стратегию поведения вашей компании на российском и/или мировом
рынке?
Мировой уровень.
Стабилизация.
Выживание.
Вытеснение конкурентов.
Содружество.
Другое.

62.

Какова область, в которой ваша компания имеет
рыночное пре-имущество по сравнению с конкурентами
(можно выделить несколько позиций)?
Технология.
Организация управления.
Издержки и цены.
Эффективность и производительность труда.
Анализ состояния рынка и маркетинг.
Государственная поддержка.
Внедрение инноваций.
Другое.

63.

Какое место при ранжировании российских компаний вашей отрасли
вы отвели бы своей компании?
Безусловный лидер.
В первой десятке.
Средний уровень.
Отстающая.
Аутсайдер.
Другое.
Какова цель стратегического развития вашей компании в будущем?
Мировое лидерство.
Лидерство на внутреннем российском рынке.
Стабильность на внутреннем рынке.
Сохранение минимального уровня.
Цель установить трудно, так как ситуация непредсказуема.
Цель неясна. Прогноз в отношении положения на рынке неблагоприятный.
Другое.

64.

Какие преграды существуют в вашей компании на пути к
достижению стратегической цели?
Отсутствие стратегии и тактики развития.
Отсутствие единства персонала внутри компании.
Отсутствие финансовых ресурсов.
Отсутствие инновационной политики.
Неэффективная организация управления.
Неэффективная организация труда.
Отсутствие систем материального и
нематериального стимулирования.
Отсутствие должного профессионализма на всех
уровнях в коллективе.
Неэффективный процесс принятия решений.
Неэффективные коммуникации.
Отсутствие корпоративной культуры.
• Другое.

65.

Как наша программа может помочь вам в разрешении ваших
проблем и достижении стратегических целей?
Обеспечить современными теоретическими и
справочными материалами, необходимыми для повышения и
развития профессионализма.
Обеспечить учебный процесс с отрывом и без отрыва от
производства.
Обеспечить помощь специалистов-консультантов в
режиме постоянной поддержки.
Ознакомить с новейшими достижениями науки, которые
повысят эффективность организации управления компанией.
Провести различные виды аудита.
Другое.

66.

Корпоративная культура и ценности персонала
Что является ключевым термином для объяснения
понятия "корпоративная культура" по отношению к вашей
компании?
Этикет ведения коллективных мероприятий и
поведения работников в компании.
Определенные традиции, сложившиеся на
протяжении длительного времени.
Совокупность норм, ценностей, принципов и
правил существования каждого работника в компании.
Нет особой необходимости это определять, в
данный момент для нас это несущественно.
Нельзя определить ключевой термин, так как
корпоративная культура отсутствует.
Другое.

67.

Каковы основные ценности, определяющие корпоративную
культуру в вашей компании?
Честность.
философские и/или духовные принципы.
Уважение к персоналу и клиенту.
Преданность компании или делу.
Деликатность в общении.
Нормы морали и этики.
Динамичность (агрессивность) в достижении целей.
Социальная ответственность перед обществом за
результаты деятельности.
Неукоснительное выполнение обязательств.
Внимание к проблемам сотрудников.
Другое.

68.

К какому типу организационных вашу компанию?
Жесткая иерархия.
Функциональная.
Матричная (проектная).
Гибкая (адаптивная).
Другое.
Какие существенные недостатки организации труда и управления вы могли бы
исправить с помощью корпоративной культуры?
Отсутствие должной морали и этики, нарекания клиентов в связи с этим.
Отсутствие должного качества работы вследствие непонимания сотрудниками
общих целей и критериев выполнения задания.
Отсутствие преданности компании вследствие расхождения личных ценностей
и целей с корпоративными.
Отсутствие творчества в работе, которое придает необходимую гибкость
решениям и устойчивость компании в целом.
Слабая управляемость коллективом, которая выражается не столько в
неповиновении, сколько в низком качестве работы.
Конфликты в компании.
Неэффективность процесса принятия и реализации управленческих решений.
Другое.

69.

Какова степень соответствия личных ценностей вашего персона¬ла
ценностям компании (в %)?
•100.
•80-100.
• 60-80.
• 40-60.
•20-40.
•Менее 20.
Кто и какие службы, по вашему мнению, должны быть носителями
корпоративной культуры в организации?
Высшее руководство.
Руководители всех уровней.
Кадровые службы.
Люди, играющие роль "коллективной совести".
Неформальные лидеры.
Весь персонал.
В искусственном формировании культуры нет необходимости, она
сложится сама.
Сейчас это для нас неактуально.
Другое.

70.

Межличностные внутрифирменные отношения
У скольких сотрудников вашей компании (в %) есть перечислен¬ные ниже негативные
черты?
Лень.
Нежелание брать ответственность на себя.
Эмоциональная неустойчивость.
Гипертрофированное самомнение.
Низкие морально-этические стандарты.
Отсутствие преданности компании.
Формальное, стандартизированное мышление.
Скольким сотрудникам вашей компании (в %) присущи указанные позитивные черты?
Коллективизм.
Отзывчивость.
Преданность делу или компании.
Высокое качество работы.
Дружелюбие, спокойствие.
Психологическая устойчивость во время стрессов.
Каково отношение сотрудников компании (в %) к непосредственному руководителю?
Искренняя привязанность.
Уважение.
Уважение к его должности.
Пренебрежение.
Неприязнь.
Ситуационное отношение.

71.

В каком числе случаев (в %) персонал вашей компании подчиняется непосредственным
руководителям?
• 100.
•80-100.
•60-80.
•40-60.
•Менее 40.
Насколько часто руководители вашей компании используют финансовые и другие материальные
ресурсы, а также социальные льготы в объеме, достаточном для того, чтобы заставить всех
сотрудников работать в полную силу, с удовлетворением и должными результатами?
Всегда.
Почти всегда.
Часто.
Иногда.
Редко.
В кризисной ситуации.
Никогда.
Насколько часто персонал вашей компании относится с доверием к действиям непосредственных
руководителей?
Всегда.
Почти всегда.
Часто.
Иногда.
Редко.
В кризисной ситуации.
Никогда.

72.

При каких условиях и в каком объеме, по вашему мнению, руководитель должен сообщать
сотрудникам информацию, которая напрямую затрагивает их интересы?
Всегда.
Почти всегда.
Часто.
Иногда.
Редко.
В кризисной ситуации.
Никогда.
Полностью.
Частично.
С умолчаниями.
С пояснениями.
Отдельные положения.
Каковы основные стимулы людей, работающих в вашей компаниик качественному выполнению
обязанностей в организации?
Деньги.
Безопасность.
Общение.
Сохранение династии, традиция.
Преданность компании.
Гордость за организацию.
Стремление к лидерству.
Стремление к успеху.
Стремление быть вместе с группой или коллективом.
Творчество.
Карьера.
Другое.

73.

СТИЛЬ управления в компании
Как можно охарактеризовать стиль руководства вашей компании?
Невмешательство.
"Теплая" компания.
Только дело.
Золотая середина.
Команда.
Какие формы влияния приходится применять в работе руководителю вашей компании?
Расставьте в порядке убывания важности: компетентность, личное обаяние, традиции,
вознаграждение, страх.
Кто, по вашему мнению, в наибольшей мере подвержен страхам разного рода в
производственном процессе?
Высшее руководство.
Руководители среднего ранга.
Специалисты.
Подчиненные исполнители.
Как вы считаете, обеспечивают ли деньги постоянную полную га-рантию повышения
производительности и эффективность труда?
Да.
Не всегда.
Не являются.
Нуждаются в дополнении.

74.

Может ли кто-либо из руководителей вашей компании организовать работу при почти
полном отсутствии денег (например, в состоянии глубокого кризиса)? Если таких людей
несколько, то укажите, их число (в % по отношению к числу других руководителей всех
звеньев управления компании).
Да.
Не всегда.
Только в состоянии глубокого кризиса.
Нет.
Может ли кто-либо из руководителей вашей компании так организовать процесс труда,
чтобы люди с радостью приходили на работу? Укажите их число (в % по отношению к
общему числу руководителей в компании).
Да.
Не всегда.
Только в состоянии кризиса.
Нет.
Назовите тех, кому более выгодна бюрократия в организации.
Руководители высшего звена.
Руководители среднего звена.
Руководители первичных групп.
Ведущие специалисты.
Подчиненные исполнители.

75.

Согласны ли вы как руководитель со следующими
утверждениями (проставьте графические отметки рядом с
утверждениями, с которыми вы согласны)?
Люди ненавидят работу.
Стремятся освободиться от ответственности.
Основной метод управления ими — страх и
принуждение.
У них отсутствуют амбиции.
Люди любят трудиться, это для них естественно, как и
отдых.
Люди стремятся к достижению успеха в решении задач,
это помогает им делать карьеру.
Люди могут легко нести ответственность в
определенных рамках, они не избегают ее.
Основные инструменты управления — убеждение и
вознаграждение.
Высший стимул и награда за труд — творчество,
уровень оплаты труда играет второстепенную роль.

76. Задание 2.

Оцените представленные ситуации с точки зрения управления
группами, внутрифирменным общением и моделью ОП в целом
в российской компании. Покажите позитивные и негативные
стороны принимаемых вами решений.
Проанализируйте возможные последствия:
О — решение абсолютно неэффективно,
4 — абсолютно эффективно.
1.
Менеджер, следуя закону индивидуальных особенностей,
разрешает работникам самостоятельно установить время
начала рабочего дня.
01234
2.
Мастер обнаруживает, что члены группы представителей
национальных меньшинств работают быстрее, чем белые
сотрудники, после чего для выполнения определенных заданий
он привлекает только представителей "производительной"
нации.
0 12 3 4

77.

3.
Менеджмент организации, которую захлестнул поток
жалоб на систему оценки и оплаты труда, решает, что наилучшим
выходом из положения будет равная оплата для всех работников
(невзирая на различия в качестве труда и производительности).
0 12 3 4
4.
Для того чтобы выяснить, кто из работников организации
относится к категории "думающих", ее руководители принимают
решение установить в кафетерии электронные подслушивающие
устройства.
0 12 3 4
5.
Для проведения опроса сотрудников компания прибегает к
услугам консультационной фирмы. Когда консультанты
предлагают закодировать анкету так, чтобы можно было выяснить
личность респондента, руководитель компании соглашается с
этим.

78. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!