Магнитогорский хлебокомбинат. Жизненный цикл клиента

1. Жцк Моя организация-Магнитогорский хлебокомбинат

ЖЦК
МОЯ ОРГАНИЗАЦИЯМАГНИТОГОРСКИЙ
ХЛЕБОКОМБИНАТ

2.

Схема ЖЦК- жизненный цикл клиента

3.

Таблица ЖЦК

4.

Основные этапы ЖЦК , на которых находится
организация ОАО «Магнитогорский хлебокомбинат»
Что касается отдельных этапов, то обычно рассматривают пять этапов:
становление, рост, зрелость, перерождение, расторжение. Наряду с
этими этапами отдельные авторы еще выделяют этапы подготовки,
воздержания и возрождения. В принципе указанные три последних этапа
лучше не рассматривать. Поскольку выделение таких этапов не совсем
согласуется с классической теорией маркетинга. Поэтому впредь будем
исходить из того, что ЖЦК включает пять названных этапов. Такой
подход более приемлем и потому, что указанные пять этапов
(становление, рост, зрелость, перерождение и расторжение) относятся к
существующим клиентам.
В то время как этап подготовки относится лишь к потенциальным
клиентам, а этапы воздержания и возрождения относятся к бывшим
клиентам.
Одновременно с рассмотрением указанных этапов ЖЦК многие
исследователи выделяют отдельные фазы взаимоотношений продавца с
клиентом. Обычно выделяют три основные фазы: привлечение клиента,
его удержание и повторное завоевание. Указанные фазы соответственно
относятся к потенциальным, существующим и бывшим клиентам.

5.

В период протекания фазы привлечения клиента происходит
инициирование отношений между продавцом и клиентом.
Началом данной фазы является установление первого контакта
между продавцом и потенциальным клиентом. Продавец
стремится первоначально лишь обратить внимание клиента на
привлекательность предлагаемых им товаров. Исходящую от
продавца информацию клиент вполне согласен воспринять,
однако у него не сформировалась потребность в конкретном
товаре. Клиент лишь ищет информацию об интересующем его
товаре, но не сделал окончательный вывод о приемлемости
предлагаемых товаров и не сформировал должный уровень
доверия к продавцу. Вместе с тем продавец стремится склонить
потенциального клиента к выстраиванию с ним соответствующих
взаимоотношений. С этой целью он проводит рекламу, использует
стимулирование продаж, реализует пропаганду, а также
осуществляет коммуникации в прямом маркетинге. Продавец,
таким образом, несет определенные затраты на выстраивание
взаимоотношений с каждым конкретным клиентом, направляя все
свои усилия на привлечение последнего к совершению
конкретных сделок. Взаимоотношения продавца и клиента
постепенно налаживаются, а уровень их действенности постоянно
повышается с момента совершения первой сделки.

6.

Наступает этап становления ЖЦК. На этом этапе еще очень
велика вероятность разрыва взаимоотношений. Уже
сложившиеся непродолжительные деловые связи подвергаются
первому испытанию и зависят прежде всего от тех впечатлений,
которые сложились у клиента от совершенных им сделок с
продавцом. В случае высокой степени удовлетворенности
клиента он будет совершать повторив сделки с продавцом. Такая
тенденция будет продолжаться до тех пор, пока клиент ощущает
конкурентные преимущества продавца по сравнению с другими
обладателями данного товара или услуги. По этой причине
продавцу следует стремиться к высокой интенсивности и частоте
контактов с клиентом, чтобы убедить его в привлекательности
складывающихся взаимоотношений и тем самым исключить
неуверенность в правильности выбора продавца. Одновременно
продавец может собирать дополнительную информацию о
клиенте, которую в последствии можно будет использовать при
формировании ему конкретных предложений. С экономической
точки зрения такой процесс привлечения клиентов сопряжен со
значительными стартовыми издержками и в достаточно
длительный период времени могут существенно уменьшить
доход продавца, получаемый им благодаря сложившимся
взаимоотношениям с клиентом.

7.

Клиент закупает у продавца большую часть необходимых ему
товаров.
На основе накопленного опыта на этапе зрелости ЖЦК
формируется атмосфера полного доверия между продавцом и
клиентом. Это приводит к автоматизации деловых процессов и
тем самым к сокращению издержек, обусловленных
сложившимися взаимоотношениями. Одновременно как
продавец, так и клиент готовы нести определенные риски,
обусловленные наличием существующих проблем в их
деятельности и способные иметь негативные последствия для
каждой из сторон.
Инвестиционная активность клиента достигает своего
максимального значения. Он практически не ищет альтернативы
замены продавца, а большую часть своего времени,
приходящегося на принятие решений по приобретению
соответствующей потребности клиента продукции, тратит на
выбор товаров из предложения продавца. В процессе
потребления продукции клиент оценивает ее качество и, как
правило, прощает отдельные несущественные недоработки
продавца.

8.

Качество взаимоотношений продавца и клиента на этапе
зрелости ЖЦК достигает своего максимального значения. Клиент
все больше привязывается к товаропроизводителю и
рекомендует его товары другим участникам соответствующего
рынка. Несмотря на все сказанное продавец не может не уделять
должного внимания поддержанию и развитию взаимоотношений.
Более того, он должен постоянно предпринимать адекватные
складывающимся отношениям превентивные меры с тем, чтобы
по возможности уменьшить уязвимость деловых отношений.
Последнее может быть достигнуто, например, благодаря
заключению соответствующих долгосрочных договоров,
осуществлению совместных инновационных проектов,
углублению личных контактов и др.
Достигнув своего максимального значения, интенсивность
взаимоотношений продавца и клиента на этом этапе зрелости
ЖЦК постепенно начинает снижаться. Соответственно
уменьшается и разница между планируемой выручкой и
переменными издержками, обусловленными существующими
взаимоотношениями с клиентом, которая на данном этапе
принимает свое максимальное значение.

9.

Как бы долго не продолжался этап зрелости ЖЦК, наступает
время, когда происходит перерождение взаимоотношений
продавца и клиента. На этом этапе — этапе перерождения —
уровень взаимоотношений продавца и клиента продолжает
снижаться. Существовавшее ранее доверие клиента к продавцу
сменяется недоверием к нему. В целом же уровень качества
взаимоотношений продавца с клиентом постоянно снижается.
Конечно, продавец может противостоять такому положению.
Для этого он может прежде всего сконцентрироваться на
эффективной работе с пожеланиями и замечаниями данного
клиента, осуществлять различные меры по его убеждению и
стимулированию.
Учитывая снижение доверия к продавцу, клиент может
инициировать разрыв отношений с ним, если ранее подобное не
сделал продавец. В результате таких действий наступает этап
расторжения ЖЦК. На этом этапе ЖЦК уровень качества
взаимоотношений является минимальным. Существенно
снижается и проникновение в клиента. Если клиент уже
длительное время отказывается от сотрудничества с
продавцом, то в зависимости от его ценности следует
рассмотреть возможность повторного налаживания с ним
взаимоотношений. Последнее, естественно, целесообразно
тогда, когда ценность клиента является достаточно высокой.

10.

Таким образом, уже на этапе расторжения ЖЦК можно
рассматривать возможности повторного завоевания
клиента. Кроме данного периода времени фаза повторного
завоевания клиента включает этапы воздержания и
возрождения.
Во время протекания фазы повторного завоевания клиента
продавец уже располагает достаточно полной
информацией о клиенте, которой он не имел, когда
занимался привлечением клиента во время первой фазы
его жизненного цикла. Наличие такой информации
позволяет продавцу учитывать существующие запросы и
потребности клиента и на этой основе сделать наиболее
приемлемые для него предложения. Одновременно
продавец может устранить ранее существовавшие во
взаимоотношениях с клиентом недостатки, наличие
которых и явилось причиной прекращения их совместной
деятельности. Следует подчеркнуть, что именно
идентификация и устранение причин, вызвавших
недоверие клиента к продавцу, является основным
условием повторного завоевания клиента. Только на этой
основе можно говорить о восстановлении
взаимоотношений и разработке мероприятий, реализация
которых позволит избежать потери клиента в будущем.

11.

Стили управления Магнитогорского хлебокомбината
Стиль управления - это совокупность приемов, манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным,
позволяющая заставить их делать то, что в данный момент
необходимо в целях достижения определенного результата.
Для подавляющего большинства подчиненных при получении
приказа от начальника огромное значение имеет то, как в
каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник,
учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его
профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и
проявляется стиль руководства.
Руководитель осуществляет управление группой людей
(организацией) в соответствии с присущим ему стилем
управления.
Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением
управленческого труда в деятельности организации. Но в
отличие от менеджмента стиль управления не имеет
самостоятельных этапов своего развития и прямой
зависимости от развития науки и практики управления.
Основное отличие в том, что управление отбрасывает
устаревшие методы (методики, модели, положения),
обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не
только передовой опыт. Понятием «стиль управления»
обозначается всякая форма, в которой менеджерами
выполняются задачи управления.

12.

Принятие решений – это составная часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса
управления и связана со всеми областями управленческой деятельности.
Все люди познают на практике процесс принятия решений. Способность
принятия решения – это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в
течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи решений. 1
Однако решения, принимаемые в процессе управления компанией, отличаются
от решений, принимаемых человеком в повседневной жизни. Прежде всего,
управленческие решения отличают следующие характеристики:
цели (управленческие решения принимаются в целях решения проблем
конкретной организации);
последствия (управленческие решения могут существенным образом повлиять
на жизнь многих людей);
разделение труда (в организации менеджеры заняты решением возникающих
проблем, тогда как исполнители занимаются реализацией принятых решений);
профессионализм (принятие решений менеджером – сложный процесс,
требующий профессиональной подготовки и знаний во многих областях).
Таким образом, управленческое решение– это результат конкретной
управленческой деятельности менеджера, направленной на достижение целей
организации. Выработка и постановка решений – творческий процесс любого
руководителя, который заключается в следующем:
выработка и постановка цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий
принимаемых решений;
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
конкретизация решения для его исполнителя.

13.

Как осуществляется взаимодействие компании
Взаимоотношения в системе «
промышленное предприятиеокружающая среда» осуществляется
следующим образом : предприятие
забирает из окружающей среды
природные ресурсы, перерабатывая
которые, изготавливает необходимый
обществу продукт. В окружающую
среду при это попадают продукты
технического предела- различного
вида отходы.

14.

Департамизация существует в нашей компании. Она зависит от
- степени дифференциации рынка сбыта по группам товаров и
потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее
покупателей);
- устойчивости рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок
до снятия с производства и продажи- последнее время имеет тенденцию к
сокращению сроков циклов);
- степени коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате
непредвиденных изменений);
- емкости (сколько товаров может быть продано на рынке в течение
определенного периода);
- силы конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов
товаров-заменителей (аналогов);
- степени экономической зависимости от поставщиков (есть ли
альтернативные каналы снабжения);
- степени экономической зависимости от потребителей (есть ли
альтернативные каналы сбыта).
 
В пользу каких товаров (видов деятельности) должна быть ориентирована
структура производства
9) от стиля управления его руководителя (Впрочем, данный фактор является
абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать
такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее
благоприятного режима для осуществления руководства)
10) в прямой зависимости от финансового состояния предприятия, от
затрат на управление
(Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной
организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по
причине отсутствия необходимого объема средств. Нельзя забывать и об
обратной связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной
структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры нет инвестиций)
 

15.

Сильная/слабая организационная культура
Организационные культуры, которые могут быть
названы «сильными», часто формируются сильными
лидерами, и наоборот. Однако силу организационной
культуры помимо фактора лидерства определяют и
другие факторы. Так, сильная организационная
культура характеризуется тем, что базовые ценности
организации разделяются большинством
сотрудников, приверженность им носит достаточно
«интенсивный характер» (сотрудники беззаветно
верят в эти ценности, стараются убедить в этом
других). Еще одно отличие сильной организационной
культуры — постоянство во времени. Базовые
ценности такой культуры соблюдаются большинством
сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

16.

Организационные субкультуры
В типичной организации может существовать как
доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму
некоторых ценностей, разделяемых большинством
членов организации.
Субкультура представляет собой сумму ценностей,
которые разделяет меньшинство членов организации.
При исследовании организационной культуры компании
необходимо либо рассматривать в качестве единицы
анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры
её различных единиц (функциональных подразделений,
подразделений по продукту, различных иерархических
уровней управления или отдельных групп сотрудников),
выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их
объединять.

17.

Магнитогорский хлебокомбинат
   Носителями  организационной культуры являются люди. Однако
в организациях с устоявшейся  организационной культурой она 
как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее
частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации,
модифицирующей их поведение в соответствии с теми
нормами и ценностями, которые  составляют ее основу.
         Так как организационная культура не имеет явно выраженного
проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она
играет очень важную роль в жизни организации и должна являться
предметом пристального внимания со стороны руководства.

18.

Нарисуем исходную организационную структуру

19.

Типы организационной структуры нашего
предприятия
1)Матричная структура характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей (один линейный, другой - руководитель программы или
направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в
фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все
более вытесняет из применения линейно-функциональную.

20.

2)Множественная структура объединяет различные
структуры на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может применяться для
всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или
матричная.

21.

Преимущества организационной структуры нашего предприятия
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость
организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и
внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на
подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения
производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом,
и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура
порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она
частной или государственной, коммерческой или некоммерческой
(бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как
внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные
подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их
можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо
способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не
зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что
облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью
подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена
автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому,
что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой
обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в
самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных
организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют
внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не
контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не
на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей
средствам.

22.

Недостатки многомерной организационной структуры
нашего предприятия
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена
некоторых существенных недостатков, присущих организациям
обычного типа, тем не менее не может уст ранить все
недостатки полностью. Сама по себе такая структурная
организация не гарантирует содержательной и интересной
работы на нижних уровнях, но она облегчает применение
новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной
структуры не является единственным способом повышения
гибкости организации и ее чувствительности к изменениям
условий, однако серьезное изучение такой позволяет "
повысить гибкость " представлений людей о возможностях
организаций. Именно это обстоятельство должно
способствовать появлению новых, еще более совершенных
организационных структур. 

23.

В настоящий момент фирменное наименование: Открытое акционерное общество
«Магнитогорский хлебокомбинат». Сокращенное название ОАО «МХК».
     Адрес: 455000 Россия, Челябинская область, Магнитогорск, улица Вокзальная, 15.
     Органами управления общества являются:
     - общее собрание акционеров;
     - совет директоров.
     Исполнительным органом является генеральный директор (единолично). В случае ликвидации
общества управление передается ликвидационной комиссии. Органом контроля за финансовохозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.
     Бухгалтерия Открытого акционерного общества является структурным подразделением
предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору.
     Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет директор. Главный бухгалтер
подчиняется ему непосредственно и несет ответственность за формирование учетной политики,
достоверность бухгалтерского учета.
     В настоящее время структура предприятия состоит из двух хлебозаводов и кондитерского цеха.
     Кондитерский цех
     Расположен на территории хлебозавода №3. Здесь производят: кремовые изделия – торты,
пирожные, рулеты; мучные кондитерские изделия – пряники, коржи, кексы, печенье; слоенные
изделия; вафли.
     Хлебозавод №2
     Находится на улице Московской. Специализируется на выработке хлебобулочные изделий
и сухаря сдобного (всего до 60 наименований).
     Численность основного производства составляет 80 человек, а общая 150 человек.
     Хлебозавод №3
     Находится на улице Вокзальной. Здесь производятся хлеба формовые и подовые из разных
сортов муки различного развеса, кроме того, бараночные изделия в полном существующем
ассортименте: сушки, баранки, бублик; сухарь-гренка и квас. Ассортимент хлебозавода №3
составляет около 50 наименований.
     Численность основного персонала составляет 109 человек, а общая 180 человек.
     Кроме основной деятельности – производство хлебобулочных и кондитерских изделий,
хлебокомбинат имеет свои торговые точки для реализации как собственной, так и покупной
продукции – это 4 магазина и 7 торговых точек и павильонов.

24.

Вывод
Структуру можно выбирать и понять только при широком,
комплексном подходе к изменениям предприятия и его
окружающей среды.
В каждой организации, в том числе и в моей , существуют
формальные группы. Назначение формальных групп по
отношению к организации в целом состоит в выполнении
конкретных задач и достижении определенных целей.
Основная миссия предприятия осуществляется путем
реализации принципов и методов управления в процессе
управления коллективом.
Для этого рекомендую построение «дерева целей», которое,
детализируя основную цель , определяет сферу влияния
каждого члена коллектива организации.

25.

Наша компания Открытое акционерное общество
« Магнитогорский хлебокомбинат» представлена в
рубрике Продукты питания и табак.
На все интересующие вопросы Вам ответит наш
руководитель Магеркин Сергей Михайлович.
Со дня основания годовые объемы продаж компании
увеличиваются.
Сегодня огромным спросом и популярностью
пользуются заказные торты хлебокомбината. Мастеракондитеры способны сделать изделие на любой вкус,
шедевры кондитерского искусства поражают
воображение даже самых искушенных в этом деле
людей.
Для заказа необходимо приехать к нам на
хлебокомбинат, который располагается по адресу ул.
Вокзальная, д. 15 
Наши специалисты помогут Вам с выбором начинки,
грамотно рассчитают необходимое количество торта,
чтобы досталось всем гостям.