Основы менеджмента. Управление персоналом Для программы колледжа

KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)

Взаимосвязь мотивации с другими подсистемами управления персоналом

Сравнительный анализ систем оплаты труда

КПЭ – ключевые показатели эффективности KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)

Технология реализации децентрализованного подхода:

Типовой перечень инструментов моральной мотивации децентрализованном подходе:

Технология реализации централизованного подхода:

Типовой перечень инструментов моральной мотивации при централизованном подходе:

12.75M

Категория:

Менеджмент

Похожие презентации:

Управление персоналом. Основные функции управления персоналом в организации

Основы управления персоналом

Управление персоналом в современной организации

Основы управления персоналом

Мотивация труда, как элемент и функция управления персоналом

Процесс управления персоналом

Основы управления персоналом

Управление мотивацией персонала

Основы управления персоналом

Управления персоналом

Основы менеджмента. Управление персоналом

1. Основы менеджмента. Управление персоналом Для программы колледжа

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Основы менеджмента.
Управление персоналом
Для программы колледжа
Суворина Татьяна Анатольевна
преподаватель кафедры управления человеческими ресурсами,
к.п.н., доцент, HR--консультант
контакты [email protected]

2.

6.5. Оценка персонала

3.

6.5. Оценка персонала
Оценка персонала - это система выявления определенных
характеристик
сотрудников,
которые
потом
помогают
руководителю в принятии управленческих решений, направленных
на увеличение результативности подчиненных.
3

4.

6.5. Оценка персонала
Методические требования к организации процесса оценки
персонала
Регулярность
оценки
Комплексность
оценки
Запоминаемость
оценки
Объективность
оценки
Индивидуальность оценки
Сочетание
публичности и
конфиденциальности оценки
Реализуемость
оценки
4

5.

6.5. Оценка персонала
В зависимости от корпоративных традиций конкретной организации результаты
оценки могут иметь:
Конфиденциальный характер, будучи доступными
только менеджерам и специалистам службы
персонала, отвечающим за
персонифицированный учет
Частично публичный характер, при котором
руководитель подразделения в
конфиденциальном порядке доводит до
сведения каждого из подчиненных полученную
им оценку за расчетный месяц и квартал
Публичный характер, при котором сводная
информация о результатах текущей оценки (в том
числе по каждой позиции перечня) за месяц,
квартал и год доводится до сведения всего
коллектива структурного подразделения
5

6.

6.5. Оценка персонала
Основные формы оценки
1. Оценка сотрудников в рамках компетентностного подхода
• Технология центра оценки (Assessment Centre)
2. Оценка персонала в рамках системы управления
результативностью
• Оценка результатов труда
• Оценка персонала в логике управления по целям (Management
by Objectives)
• Система оценки персонала с помощью KPI
• Аттестация персонала: проверка соответствия занимаемой
должности
6

7.

6.5. Оценка персонала
Оценка сотрудников в рамках компетентностного подхода

8.

9.

10. 11. Assessment Center, как метод оценки

6.5. Оценка персонала
Assessment Center, как метод оценки
Assessment Center это современная комплексная технология оценки,
основанная на определении уровня развития компетенций
персонала. Она включает в себя набор взаимодополняющих методик,
позволяющих наиболее полно оценить компетентность сотрудника.
Система критериев оценки – компетенции
Возможность увидеть человека в действии
Моделирование профессиональной деятельности
Взаимодополняющие техники и упражнения
Индивидуальная и групповая форма
Эксперты – сотрудники организации и внешние консультанты,
возможность привлечения руководителей к процедуре оценки

12.

6.5. Оценка персонала
Этапы проведения
Формирование экспертной группы
Анализ деятельности
Тренинг сессии
Модель компетенций
Разработка оценочных методик
Проведение оценочных мероприятий согласно
утвержденному графику консультантами
Консолидация экспертных данных и написание
индивидуальных отчетов по проведенной оценке
Обратная связь с сотрудниками, прошедших ассессмент,
Обсуждение с экспертами своих сильных и слабых сторон,
Формирование индивидуальных планов развития

13. Формы проведения Assessment Center

6.5. Оценка персонала
Формы проведения Assessment Center
ПИСЬМЕННОЕ
ИНДИВИДУАЛЬНОАНАЛИТИЧЕСКОЕ
УПРАЖНЕНИЕ
ТЕСТЫ
СПОСОБНОСТЕЙ
ГРУППОВОЕ
УПРАЖНЕНИЕ,
ДЕЛОВАЯ
ИГРА
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
УПРАЖНЕНИЯ
ИНТЕРВЬЮ
ГРУППОВЫЕ
УПРАЖНЕНИЯ
ТЕСТ
ПРОДУКТИВНОГО
МЫШЛЕНИЯ
ОПРОСНИК.
ЛИЧНОСТЬ
МОТИВАЦИЯ
ИНТЕРЕСЫ
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
АНАЛИЗ
СИТУАЦИИ

14. Пример оценочных процедур

6.5. Оценка персонала
Пример оценочных процедур

15. Программа проведения Assessment Center

Время
Этап работы
10.00 -10.20
Введение в работу. Знакомство с программой дня
10.20-10.50
Знакомство
10.50-11.20
Групповая дискуссия на тему: «Три основные проблемные…»
11.20-11.45
Ролевая игра «Дебиторская задолженность»
11.45-12.10
Ролевая игра «Несговорчивый клиент»
12.10-12.20
Перерыв
12.20-13.00
Мозговой штурм на тему: «Новые техники работы со сложным
клиентом»
13.00 -14.00
Организационный тест
14.00-15.00
Обед
15.00-15.20
Деловая игра: презентация
15.20-15.50
Деловая игра «Компания». Работа в группах
15.50-16.20
Упражнение «Слалом»
16.20 -16.35
Перерыв
16.35- 17.00
Доклад
17.00 -17.30
Завершение работы. Подведение итогов дня.

16. Определение набора методов оценки

Упражнения
Компетенции
Знакво
Системность мышления
ГД
РИ (2)
+
Динамичность мышления
+
Ориентация на конкретный
результат деятельности
Способность к
планированию и
прогнозированию
+
+
Гибкость во взаимодействии
+
+
+
+
Кол-во оцениваемых
компетенций:
3
2
+
2
+
2
+
3
+
+
Способность к
наставничеству
+
2
+
Стрессоустойчивость
Оргтес
т
+
+
Руководство группой
Самостоятельность и
обоснованность в принятии
решений
МШ
3
+
2
+
2
+
6
6
Кол-во
упражнен
ий
2
6
7

17.

6.5. Оценка персонала
Методы оценки персонала — это эффективные инструменты менеджмента,
позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих
целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые
качества.
17

18.

6.5. Оценка персонала
Качественные методы оценки персонала:
1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с
изначально заданными (эталонными).
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение
самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные
сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего
делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить
обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к. оценивает его трудовую
деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника
руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение
результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HRслужбы и руководством.
18

19.

6.5. Оценка персонала
Оценка по методу «360 градусов»
Оценка 360 градусов – анонимная, «круговая» оценка компетенций
сотрудника людьми, которые взаимодействуют с ним на равных уровнях
(руководитель, подчиненные, коллеги), а также самооценка работника.
Оценка ведется по списку компетенций и соответствующих индикаторов,
предъявляемых к должности оцениваемого.

20.

21.

Применение методов 90, 180, 270, 360, 540, 720 градусов

22.

Результат оценки метода 360° на примере компетенции
«корпоративная лояльность»
КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ
4,55
4,60 4,67
4,67
4,50
4,71 4,67
4,5
4,32
4,50
4,30
4,16
4
5,00
4,90
5
4,60
4,83
4,57
5,00
4,75
4,10
3,80
3,10
2,80
3
3,00
2,90
2
1
0
КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ
Воспринимает себя как
долгосрочного партнера
Компании, создает условия,
чтобы подчиненные
относились к своей работе как
своему личному делу
Все оценивающие+ самооценка
Личные ценности не
расходятся с ценностями
Компании
Все оценивающие (без самооценки)
Открыто и честно
высказывает свою позицию,
когда видит нарушение
интересов Компании, поощряет
сотрудников к этому.
Принимает решения по
предотвращению нарушений
на своем управленческом
уровне
Коллеги
Подчиненные
Формирует политики и
процедуры Компании
Самооценка
Норма

23.

Алгоритм анализа отчета по результатам оценки компетенций
по методу «360 градусов»

24.

6.5. Оценка персонала
Комбинированные методы оценки персонала:
1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения
поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной
шкале все характеристики работника, после чего средний показатель
сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по
результатам работы.
Количественные методы:
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности
сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего
полученные данные сверяются, и принимается кадровое решение о
персонале, занявшему последние места.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому
сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По
итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются
наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку
каждого качества сотрудника (личностного или профессионального)
независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.
24

25.

Валидность различных методов оценки
1.0
Идеальная оценка
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
«Центр оценки»
360 на основе рабочих примеров
Тесты на основе рабочих примеров
Тесты способностей
360
Биографические опросники
Личностные опросники
Интервью
Рекомендации
Астрология
Графология
0
-0.1
Случайная оценка

26.

27.

6.5. Оценка персонала
2. Оценка результатов труда
Мероприятия по разработке методики текущей оценки индивидуальных
результатов сотрудников организации
1. Формирование общих требований к методике, ее структуры,
общих подходов к оценке, порядка использования результатов
2.
Дифференциация
сотрудников
подразделения
профессиональные категории, учитывающие:
- Характер трудовой деятельности
- Выполняемые функции
- Место в системе внутренних и внешних коммуникаций
на
3. Формирование перечня оцениваемых параметров трудовой
деятельности для каждой из выделенных профессиональных
категорий сотрудников
4. Определение «весов» (максимальных оценочных баллов) для
каждого оцениваемого параметра
27

28.

6.5. Оценка персонала
Оценка персонала в логике управления по целям
(Management by Objectives)
МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования,
предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей
(для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения
за последующими результатами деятельности организации.
Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.
Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в
достижении общего результата организации.
Рекомендуют следующее цели:
финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес
не должен превышать 30%
цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов
должны весить до 30%
цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить
до 30%.
Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский
28
теоретик и практик менеджмента Питер Друкер.

29. KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)

6.5. Оценка персонала
Система оценки персонала с помощью KPI
KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)

30.

6.5. Оценка персонала
Аттестация персонала – процедура определения квалификации,
практических навыков, деловых качеств работника и установления
их соответствия или несоответствия занимаемой должности.
Цель проведения аттестации – рациональная расстановка кадров и
их эффективное использование.
30

31.

6.5. Оценка персонала
Распределение функций и полномочий по персонифицированной оценке
сотрудников между инстанциями
Управленческие
Компетенции
инстанции
Топ-менеджмент
- Личное участие в некоторых процедурах оценки;
- Принятие административных управленческих решений
персонифицированной направленности по результатам оценки;
- Принятие административных решений в области изменения
практики организации оценки сотрудников
Служба
персонала
- Разработка унифицированных методик текущей
персонифицированной оценки и технологии аттестации
сотрудников, их постоянная актуализация;
- Мониторинг результатов использования методик в структурных
подразделениях;
- Прямое участие в аттестации сотрудников;
- Накопление и обобщение итогов аттестаций, а также
результатов текущей оценки, полученных от руководителей
структурных подразделений;
- Регистрация результатов всех форм оценки в индивидуальных
досье сотрудников
31

32.

6.5. Оценка персонала
Распределение функций и полномочий по персонифицированной оценке
сотрудников между инстанциями
Управленческие
инстанции
Компетенции
Руководители
структурных
подразделений
- Текущая персонифицированная оценка трудовых результатов
сотрудников подразделения;
- Передача сводных результатов этой оценки в службу персонала;
- Подготовка аттестационных характеристик на всех сотрудников
подразделения;
- Принятие управленческих решений по результатам оценки в
пределах собственной компетенции
Технические
руководители в
структурных
подразделениях
- Участие в текущей персонифицированной оценке подчиненных
сотрудников;
- Участие в подготовке проектов управленческих решений по
результатам текущей оценки;
- Участие в подготовке аттестационных характеристик на своих
подчиненных
32

33.

6.5. Оценка персонала
Общий порядок, условия и формализованная процедура
проведения аттестации определяются специальным внутренним
регламентом организации – «Положением об аттестации
персонала». Оно должно четко устанавливать цели, участников,
периодичность, порядок проведения и возможные результаты
аттестации.
Плановые сроки проведения аттестации определяются службой
персонала в централизованном порядке для всех сотрудников.
Обычно они «привязываются» к срокам:
• Завершения испытательного срока;
• Истечения действия трудового договора сотрудника;
• Завершения обучения сотрудника по программе базового
специального образования или как кандидата в состав
резерва на выдвижение.
33

34.

6.5. Оценка персонала
Персональный состав членов аттестационной комиссии:
• Директор организации (председатель комиссии);
• Вице-президент по персоналу (зам. Председателя
комиссии)
• Психолог службы персонала и специалист отвечающий за
персонифицированный учет;
• Представитель службы безопасности, отвечающий за
контроль лояльности персонала;
• Руководитель аттестуемого подразделения.
34

35.

6.5. Оценка персонала
Возможные варианты решений аттестационной комиссии
Направить сотрудника на дополнительную стажировку
Включить сотрудника в число кандидатов в резерв на выдвижение
Обеспечить вертикальное должностное перемещение в форме повышения
Повысить должностной оклад без изменения должности
Обеспечить горизонтальное должностное перемещение
Заключить новый трудовой договор, на прежних условиях
Обеспечить вертикальное перемещение в форме понижения
Отказать в заключении нового трудового договора
35

36.

Кейс: 360 градусов
Задание: 5 студентов должны презентовать дизайн-проект.
Каждый должен оценить друг друга и самого себя по 4-х балльной шкале :
1 балл – уровень знаний
2 балл – уровень опыта
3 уровень – уровень мастерства
4 уровень – экспертный уровень
Критерий
Иванова
Умение
художественного
конструирования и
технического
моделирования
2
Профессиональная
терминология в области
дизайна
1
Умение обосновывать
правильность
принимаемых
дизайнерских решений
4
ИТОГО
7
Петрова
Сидорова
Смирнова Попова
36

37.

Кейс: 360 градусов
Иванова
37

38.

Кейс: 360 градусов
Петрова
38

39.

Кейс: 360 градусов
Сидорова
39

40.

Кейс: 360 градусов
Смирнова
40

41.

Кейс: 360 градусов
Попова
41

42.

Тема 7.
Организация и мотивация труда персонала

43.

Вопрос 7.1. Основные формы организации труда
персонала
Вопрос 7.2. Традиционные формы оплаты труда
персонала
Вопрос 7.3. Инновационные формы оплаты труда
персонала
Вопрос 7.4. Основные формы премирования персонала
Вопрос 7.5. Организация нематериальной (моральной)
мотивации персонала
Вопрос 7.6. Дисциплинарные взыскания

44.

Вопрос 7.1. Основные формы организации труда
персонала

45.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Организация труда на предприятии — это система производственных
взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом,
образующая определенный порядок трудового процесса, который
складывается из:
разделения труда и его кооперации между работниками,
организации рабочих мест и организации их обслуживания,
рациональных приемов и методов труда,
обоснованных норм труда,
оплаты и материального стимулирования,
планирования и учета труда.
Организация труда направлена на решение следующих задач:
Экономических (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост
результативности производства);
Психофизиологических (оздоровление производственной среды,
гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение
тяжести и нервно-психической напряженности труда);
Социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности,
престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).

46.

7.1. Основные формы организации труда
персонала

47.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Элементы
10 элементов организации труда
Содержание
1. Разделение и
кооперация труда
Разделение труда между отдельными участками,
работниками, осуществление расстановки работников,
обеспечение взаимосвязи и синхронизации их
деятельности
2. Организация трудовых
процессов
Изучение трудовых процессов и определение
необходимых затрат рабочего времени на его
осуществление, что позволяет выявить и
спроектировать наилучшие методы и приемы труда и
рационально организовать рабочие места
3. Нормирование труда
Количественная оценка организационных изменений
(затраты рабочего времени) и выбор наиболее
рационального варианта.
4. Организация рабочих
мест
Оснащение рабочего место всем необходимым в
соответствии с характером конкретной деятельности
5. Условия труда
Создание условий для эффективного осуществления
трудовых процессов, направленных на здоровье и
работоспособность человека, продолжительность его
жизни.

48.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Элементы
10 элементов организации труда
Содержание
6. Режим труда и отдыха
Совершенствование режимов труда и отдыха через
рационализацию условий труда.
7. Подбор, подготовка и
Создание условий для поддержания и развития
повышение квалификации профессионального уровня персонала,
кадров
обеспечивающего конкурентоспособность
организации.
8. Стимулирование труда
Создание системы материального, нематериального и
морального стимулирования труда через
использование различных форм и систем заработной
платы, схем должностных окладов, разработку систем
премирования и т.д.
9. Социально-трудовые
отношения
Создание условий, в которых результаты труда каждого
отдельного работника определяют эффективность
работы всей организации.
10. Дисциплина труда
Поддержание определенного порядка (соблюдение
начала и окончания работы, регламентированные
перерывы и др.)

49.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Формы организации труда классифицируются по следующим
направлениям:
1. по способу установления заданий согласно плану, а также по учёту
выполненной работы;
2. по принципам формирования средств, которые необходимы для
осуществления трудовой деятельности;
3. по способам оплаты и стимулирования труда;
4. по способам и принципам взаимодействия работников с высшим
руководством предприятия.
1. По способу установления заданий согласно плану, а также по учёту
выполненной работы выделяют следующие формы:
• индивидуальная – это персональный подход к учёту рабочего времени на
предприятии, а также к начислениям зарплаты и распределению задач;
• коллективная – массовый подход к вышеперечисленным
производственным процессам.
Эта форма труда также разделяется:
• в зависимости от способа разделения и кооперации труда – с полным
разделением, с частичной и полной взаимозаменяемостью;
• в зависимости от способа управления – с полным и частичным
49
самоуправлением, а также без самоуправления.

50.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
2. По принципам формирования средств, которые необходимы для
осуществления трудовой деятельности;
осуществление индивидуальной трудовой деятельности;
коллективы, которые работают по подрядному договору или по договору аренды;
кооперативы;
предприятия, которые по экономическим признакам относятся к малым;
совместные предприятия.
3. По способам оплаты и стимулирования труда можно выделить
следующие формы организации труда:
индивидуальная форма оплаты труда;
коллективная форма, с применением тарифных ставок;
коллективная форма, с применением различных стимулирующих коэффициентов;
бестарифная система оплаты;
комиссионная система оплаты.
4. По способам и принципам взаимодействия работников
с высшим руководством предприятия выделяют
следующие формы:
прямое подчинение работников с руководством;
отношения по договору подряда;
отношения по договору аренды;
контрактные отношения.
50

51.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Индивидуальная форма организации труда предполагает закрепление за каждым
рабочим местом строго определенного перечня функциональных обязанностей,
прав и ответственности за обеспеченный трудовой результат. Сотрудники получают
задания от непосредственных руководителей.
Индивидуальную форму организации труда
целесообразно применять:
• В организациях бюджетной сферы и аппарате
государственного управления;
• В штабных инстанциях организаций любой
отрасли, сфер и масштабов бизнеса;
• В
любых
бизнес-подразделениях,
где
используются
технологические
процессы
производства продукции, не позволяющие
объективно оценить индивидуальный вклад
каждого сотрудника в коллективные результаты
труда.
51

52.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
Индивидуальная форма организации труда
Преимущества
Недостатки
Универсальность ее применения для
любых отраслей, подразделений и
рабочих мест
Высокая текущая загрузка менеджеров
среднего и младшего звена, вынужденных в
индивидуальном порядке распределять работу
между своими подчиненными и
контролировать весь процесс ее выполнения
Лучшие возможности по эффективному
управлению качеством продукции (услуг)
организации
Отсутствие мотивации сотрудников
подразделения к взаимной помощи и работе в
качестве членов единой команды, реализация
принципа «КАЖДЫЙ САМ ЗА СЕБЯ»
Возможность полномасштабной
реализации принципа
персонифицированной ответственности
сотрудника за собственные результаты
труда
Отсутствие угрозы производственных и
межличностных конфликтов между
сотрудниками одного подразделения
Невозможность использовать в работе
подразделения принципа сочетания
коллективной заинтересованности и
коллективной ответственности
52

53.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Конвейерная форма организации труда промышленных рабочих впервые в массовым порядке
применена Генри Фордом, организовавшим на своем заводе сборку автомашин по новому
технологическому методу. В соответствии с этим методом первоначально за каждым
сборщиком на конвейере было закреплено рабочее место со строго ограниченным перечнем
трудовых функций (операций) и фиксированным временем на их выполнение.
Конвейерную форму
организации труда
возможно и
целесообразно
применять в любых
отраслях
промышленности, где
могут использоваться
технологии
конвейерной сборки
продукции.
53

54.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Конвейерная форма организации труда
Преимущества
Недостатки
Возможность
использования
труда Монотонность труда, отсутствие мотивации к
преимущественно
повышению производительности и качества
малоквалифицированных рабочих
труда
Методическая простота распределения Отсутствие
мотивации
сотрудников
работы между исполнителями
подразделения к взаимной помощи и работе в
качестве членов единой команды, реализация
Эффективность управления качеством принципа «КАЖДЫЙ САМ ЗА СЕБЯ»
продукции
путем
использования
механизма
персонифицированной
ответственности за результат каждой,
закрепленной за конкретным рабочим
местом, технологической операции
Невозможность использовать в работе
подразделения
принципа
сочетания
коллективной
заинтересованности
и
коллективной ответственности
54

55.

7.1. Основные формы организации труда
персонала
Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на постоянных
трудовых коллективах предполагает объединение работников бизнесподразделений в постоянные производственные коллективы или бригады,
совместно выполняющие определенные вышестоящей инстанцией объемы работ.
Коллектив возглавляется постоянным менеджером (бригадиром).
Коллективную (бригадную) форму
организации труда, основанную на
постоянных трудовых коллективах
целесообразнее применять в любых
бизнес-подразделениях, где
используются технологические процессы
производства продукции, позволяющие
объективно оценить индивидуальный
вклад каждого сотрудника в
коллективные результаты труда.
55

56.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда основанная на
постоянных трудовых коллективах
Преимущества
Недостатки
Возможность резкого повышения Угроза
снижения
качества
производительности труда
выпускаемой
продукции
при
отсутствии
надлежащего
централизованного контроля
Экономия используемых ресурсов
Снижение
нагрузки
администрацию организации
на
Возможность
использования
механизма мотивации, построенной
на принципах внутрихозяйственного
расчета
Угроза
реализации
принципа
«круговой поруки» и уравнительного
подхода
к
распределению
коллективного фонда оплаты труда,
что в свою очередь, определяет
высокую вероятность инициативного
увольнения
наиболее
ценных
сотрудников
Соответствие национальной трудовой Угроза игнорирования принципа
ментальности россиян
приоритетности
корпоративных
56
интересов

57.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на временных
трудовых коллективах предполагает создание в организации производственных
коллективов, объединяющих сотрудников , работающих на условиях временного
найма. Указанные коллективы создаются для выполнения конкретной работы
(заказа) и распускаются после приемки и оплаты ее результатов.
Коллективную (бригадную) форму
организации труда, основанную на
временных трудовых коллективах
целесообразно применять в любых
бизнес-подразделениях, где используются
технологические процессы производства
продукции, позволяющие объективно
оценить индивидуальный вклад каждого
сотрудника в коллективные результаты
труда, но нет возможности обеспечить
минимально стабильную
производственную нагрузку.
57

58.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на
временных трудовых коллективах
Преимущества
Недостатки
Возможность использования в условиях очень Меньшая степень ответственности и
нестабильной производственной загрузки организации потенциальной
лояльности
со
стороны
временных
работников
организации
Отсутствие значительной части обязательств со стороны
администрации,
установленных
трудовым
законодательством
в
отношении
постоянных
Дополнительные
работников
руководителям
коллективов
Возможность использования не только в реальном
секторе экономики, но и в других отраслях (например, в
проектно-сметном деле)
Невозможность
Снижение нагрузки на администрацию организации
преимуществ,
стратегической
Возможность использования механизма мотивации, использование
построенной на принципах внутрихозяйственного работников
расчета
требования
к
временных
реализации
обеспечиваемых
ориентацией
на
постоянных
58

59.

Вопрос 7.2. Традиционные формы оплаты труда
персонала

60.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Основные термины и определения
Потребность
Мотив
Совокупность Мотивация
мотивов
Мотивирование/
Стимулирование
Деятельность
Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных,
культурных благах, социальных и духовных ценностях.
Трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности
(работе), связанное с удовлетворением его потребностей для обеспечения
достижения целей мотивационной политики.
Термин «мотивация» образован от слова «мотив», которое в свою очередь
происходит от латинского глагола «movere», то есть «двигаться». Мотивация в
кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека
пробуждаются его собственные мотивы, потребности.
Мотивирование - это комплексное влияние на трудовой коллектив в форме
побудительных мотивов к эффективному труду.
Стимулирование – это определенное преднамеренное воздействие, которое
побуждает человека к активности, заставляет его действовать и в таком аспекте
становится решающим фактором управления людьми.

61.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

62. Взаимосвязь мотивации с другими подсистемами управления персоналом

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Взаимосвязь мотивации с другими подсистемами
управления персоналом

63.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Мотивация – это процесс сопряжения целей компании и целей работника
для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс
побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

64.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

65. Формы стимулирования

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Формы стимулирования
Материальное
Нематериальное
Предоставление работнику
материальных благ в
натуральной или денежной
форме
за выполненную работу
(сроки, качество, объем)
Предоставление работнику благ
в невещественной форме, не
имеющих прямой денежной
оценки,
за выполненную работу (сроки,
качество, объем)

66. Структура вознаграждения

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Структура вознаграждения
Постоянная
часть
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Переменная
часть
Общее
вознаграждение
Социальные
льготы и
гарантии
Моральное
стимулирование
Регулярное
премирование
Стимулирующие
выплаты, единоразовые
премии, бонусы
Тарифная система/
Система окладов
Система
премирования
Соцпакет
Социальные
программы
Статус, карьера,
престиж, уважение
Система социальных
льгот и гарантий
Система морального
стимулирования

67. Структура вознаграждения

68.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Прямая экономическая мотивация персонала современной
организации представляет собой совокупность различных
механизмов основной оплаты труда и механизмы
дополнительного вознаграждения и премирования.
Заработная плата (оплата труда работника) – это
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также
компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного
характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от
нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях,
подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты
компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и
надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные
выплаты).
68

69. Заработная плата

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Заработная плата
является стимулирующим
фактором, если:
• она однозначно связана с результатами
выполненной работы (сдельная)
• работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более
весомыми, чем преимущества заработной платы (физические
перегрузки и т.д.)
• зарплата тесно связана с произведенной работой во времени (не
должно быть длительных промежутков между выполнением работы
и ее оплатой)
• заработная плата реально, а не символически увеличивает доход
работника

70.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада
работников в деятельность компании
Структура заработной платы
Вознаграждение
за труд
Основная
(постоянная)
часть (не может
быть ниже МРОТ,
установленной
ФЗ)
Компенсационные выплаты
(доплаты, надбавки
за особые условия труда
Иные выплаты
(стимулирующего и поощрительного
характера)
Переменная часть (зависит от
прибыли и индивидуального
вклада работника и др.причин)

71.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Структура заработной платы
Вознаграждение
за труд
Основная
(постоянная)
часть (не может
быть ниже МРОТ,
установленной
ФЗ)
!!! Основная часть заработной платы
устанавливается на основе действующей у
данного работодателя системы оплаты труда
и не может быть менее
установленного федеральным законом МРОТ
МРОТ–
минимальный размер оплаты
труда (ТК РФ ст. 133)
РАЗМЕР МРОТ (на 01.01.2019) :
по РФ – 11 280 руб.
по Москве 18 742 руб.

72. Формы заработной платы

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Формы заработной платы
• Сдельная– размер денежного вознаграждения
определяется пропорционально объему
выполненной работы
• Повременная – уровень оплаты связывается с
продолжительностью затраченного времени на
работу
• Бригадная (коллективная)
• Комиссионная

73. Материальное стимулирование труда

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Материальное стимулирование труда
Форма оплаты труда наёмного работника,
при которой заработок зависит от
количества фактически отработанного
времени с учётом квалификации работника
и условий труда (разновидности:
тарифные ставки и должностные оклады,
поденные и почасовые ставки и пр.).
форма оплаты труда,
при которой ее размер
непосредственно зависит
от достигнутых результатов
работы, выполнения норм
выработки.
Системы базовой оплаты труда
Тарифная определяет базовую оплату по принятой на централизованных
или локальных уровнях системы тарифных соглашений (совокупность
нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы,
такими нормативами являются тарифная сетка и тарифноквалификационные справочники).
Бестарифная система оплаты труда – это индивидуальные разработки
отдельных фирм.

74. Сравнительный анализ систем оплаты труда

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Сравнительный анализ систем оплаты труда
1. Фиксированный должностной оклад - исторически
сложившийся и самый распространенный в большинстве стран
механизм основной оплаты труда работников.
Технология использования:
• устанавливаются каждым конкретным работодателем по каждой должности
• при найме работника, размер его должностного оклада в рамках
установленного диапазона определяется исходя из уровня его
профессиональных компетенций
• установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре
работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа – «аванс» и
«расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем
• изменение должностного оклада сотрудника может осуществляться только с
обязательным переоформлением трудового договора

75.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Преимущества технологии:
• методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при
использовании в организации соответствующей IT;
• отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных
подразделений в расчете соответствующих выплат;
• адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно –
отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров
начисляемых выплат.
Недостатки технологии:
• неадекватность особенностям трудового менталитета россиян
• полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой
деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им
должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно
процесса труда, часто – его имитации)
• невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к
сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных
функций в течение расчетного периода

76.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
2. Повременная форма оплаты труда используется на тех
предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и
количество труда или где производительность труда далека от
критической.
• Преимуществами системы являются простота и легкость реализации.
• Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к
плохим показателям
3. Сдельная форма оплаты труда
используется для видов
работ, которые можно исчислить.
• Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с
результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда,
дух соревнования между работниками.
• Недостатком является возможность возникновения конфликтных ситуаций
и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход

77.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
4. Оклад + надбавка за высокие индивидуальные
результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.) используется на тех
предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются
мотиватором.
• Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда,
• Недостатками являются сложность в использовании
5. Оклад + надбавка на группу
(за высокие показатели работы
бригады, цеха, отдела) используется в условиях, где трудно определить
индивидуальные показатели.
Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь
между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на
индивидуальном уровне.
Недостатком являются сложности в использовании из-за неравных
индивидуальных усилий.

78.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
6. Оклад + надбавка по результатам работы всей
компании используется в условиях хорошего психологического климата
в отношениях администрации и работников, стимулирующего
сотрудничество.
• Преимущество более широкое вовлечение работников в дела фирмы.
• Недостаток - нечеткая связь между индив-ым вкладом каждого работника
и вознаграждением
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками
финансовых показателей компании используется на тех
фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеет место
участие работников в делах фирмы.
• Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы.
• Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и
индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от внешних
факторов,

79.

Вопрос 7.3. Инновационные формы оплаты труда
персонала

80. Структура вознаграждения

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Структура вознаграждения
Постоянная
часть
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Переменная
часть
Общее
вознаграждение
Социальные
льготы и
гарантии
Моральное
стимулирование
Регулярное
премирование
Стимулирующие
выплаты, единоразовые
премии, бонусы
Тарифная система/
Система окладов
Система
премирования
Соцпакет
Социальные
программы
Статус, карьера,
престиж, уважение
Система социальных
льгот и гарантий
Система морального
стимулирования

81.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Для согласования интересов работников и работодателей применяются
инновационные формы оплаты труда, к которым относятся
бестарифные и гибкие системы.
При бестарифных системах оплаты труда заработок работников
представляет собой их долю в коллективном фонде оплаты труда
персонала, формируемом в соответствии с результатами деятельности
организации.
Оплата труда работников зависит от:
размера общего фонда оплаты труда,
квалификационного уровня работников,
образования работников,
коэффициента трудового участия,
количества отработанного времени,
сложности выполняемой работы,
интенсивности труда,
условий труда,
производственного опыта и др. факторов.

82.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Виды бестарифных систем оплаты труда
Вид
Содержание
Система плавающих
окладов
Формируются новые должностные оклады на
следующий месяц. Размеры окладов повышаются
(понижаются) за каждый процент роста (снижения)
производительности труда.
Экспертная система
оценки результатов труда
Экспертные советы оценивают трудовой вклад
подразделений и отдельных работников в
коллективные результаты труда.
Система оплаты труда с
использованием
коэффициента стоимости
труда (КСТ)
Размер оплаты труда отдельных работников зависит от
общего фонда оплаты труда и КСТ каждого работника,
скорректированных с учетом количества фактически
отработанных дней.
Паевая система оплаты
Для каждой должности устанавливаются коэффициенты
увеличения заработной платы по отношению к
минимально принятой ставке.

83.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Виды бестарифных систем оплаты труда
Вид
Содержание
Система оплаты труда на
комиссионной основе (PFP
- «Pay-for- Performance» -
Заработок работника определяется в процентах от
выручки, которую получает организация в результате
деятельности работника.
Денежные выплаты за
выполнение поставленных
целей и рабочее
поведение работников
(Management by Objectives)
Выплаты осуществляются согласно критериям модели
компетенций. Важно, чтобы работники ставили цели
самостоятельно, а оценка приложенных ими усилий от
них не зависела.
Универсальная рыночная
система оценки оплаты
труда
Формирование ФОТ ставится в прямую зависимость от
объема реализованной продукции и от трудового
вклада подразделений и работников в конечные
результаты работы всего коллектива (коэффициент).

84.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Современные гибкие системы оплаты труда работников
(распределительные, коэффициентные) связаны с долевым распределением
фонда оплаты труда работников организации.
Виды гибких систем оплаты труда
Классификационный признак
Г ибкие системы оплаты труда
работников
1. По способу начисления:
2. В зависимости от ценности
сотрудников и их должностей для
организации:
SBP системы,
Оплата труда с применением
системы грейдов.
Остаточная система,
Контрактная система,
Тарифно-аттестационная система,
Плата за знания и компетентность.

85.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Гибкие системы оплаты труда по способу начисления
Вид
Содержание
Остаточная система
Формируется специальный фонд, в который вносится
часть прибыли, оставшаяся после погашения всех
издержек и вложений в дальнейшее развитие. Затем
этот фонд распределяется между работниками.
Контрактная система
Применяется к работникам, устраивающимся на
короткий срок. Все условия выплаты заработка таким
сотрудникам, включая базовую часть, премии,
поощрительные выплаты, а также штрафы, отражаются
в контракте.
Тарифно-аттестационной
системы
Формируются тарифные сетки и для распределения
работников по такой сетке проводятся различные
аттестации.
Плата за знания и
компетентность
Переменная часть вознаграждений устанавливается как
плата за знания и компетентность сотрудников.

86.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Пример тарифно-аттестационной системы

87.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Гибкие системы оплаты труда в зависимости от ценности
сотрудников и их должностей для организации
Вид
Содержание
«SBP системы» (skill-based
pay systems)
Вознаграждение за знания, навыки, компетенции,
умения, мастерство, многопрофессиональность:
• доплаты производятся за прирост компетенций
сотрудников (работники проходят аттестацию и
оценку их трудовых навыков);
• учитывается трудовой стаж работников и карьерный
рост.
Система грейдов
(Метод Э. Хэя)
Метод оценки и ранжирования управленческих,
профессиональных и технических должностей, который
успешно используется более чем в 30 странах мира.
Система оплаты труда работников в организации,
построенная на понимании «веса» должности в общей
структуре, отражает вклад различных подразделений и
конкретных должностей в результаты деятельности
предприятия, устанавливать уровни оплаты труда
работникам в соответствии со сложившейся на рынке
ситуацией

88.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование
Согласно методу Э.Хэя, все должности в организации оцениваются по
нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение
проблем, ответственность.
для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и
присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее
обозначение, отражающее уровень должности по фактору;
полученные качественные оценки переводятся в баллы по
специальным направляющим таблицам;
суммируются баллы по каждой шкале, определяется общее число
баллов для конкретной должности;
производится расчет уровня оплаты должности (грейда);
уровням оплаты присваиваются минимальное и максимальное
денежные значения;
диапазон размеров оплаты труда указывается для каждой
должности в справочных таблицах.

89.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Этапы внедрения системы грейдов
№
4
Этап введения
Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их
Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ
и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на
получение максимальной и минимальной оплаты
Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа,
предусматривающая:
распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для
разных должностей может иметь разную значимость
изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на
аналогичных должностях;
изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров;
определение групп грейдов;
определение диапазонов окладов сотрудников
Проверка факторов на недискриминационность
5
6
Оформление грейдерной системы оплаты труда
Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись
7
Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей,
«мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя
некоторое время после введения грейдерной системы)
Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения
выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного
1
2
3
8
Кто проводит
Сотрудники организации,
назначенные руководителем, или
сторонняя организация.
Юристы организации-работодателя
или привлеченные извне
Работники организации (в
соответствии с правилами
делопроизводства, установленными
работодателем)
Сотрудники организации,
назначенные руководителем, или
сторонняя организация
Работники организации (в
соответствии с правилами
делопроизводства, установленными
работодателем)

90.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

91.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

92.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)
Связь вилок окладов с баллами

93.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

94. Структура вознаграждения

95. Бенефиты

7.4. Основные формы премирования
персонала
Бенефиты
или социальные пособия –
не связанные с количеством и качеством труда вознаграждения,
которые получают сотрудники за факт работы в данной организации
или на данном предприятии.
К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков,
бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие
социальные выплаты, определенные законодательством или
присущие только данной организации.

96.

7.4. Основные формы премирования
персонала
Дифференциация используемых организацией социальных
льгот по характеру их воздействия:
льготы коллективного характера, в равной мере
распространяющиеся на всех сотрудников организации и
имеющие исключительно психологическую направленность;
льготы
группового
характера,
имеющие
как
мотивационную, так и психологическую направленность, и
распространяющиеся
на
коллективы
структурных
подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны
администрации;
льготы индивидуального характера, распространяющиеся
на наиболее ценные для организации категории сотрудников
и имеющие исключительно мотивационную направленность.
96

97.

7.4. Основные формы премирования
персонала
Задание: Что
относится к
бенефитам?

98.

Вопрос 7.4. Основные формы премирования персонала

99. Структура вознаграждения

7.4. Основные формы премирования
персонала
Структура вознаграждения
Постоянная
часть
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Переменная
часть
Общее
вознаграждение
Социальные
льготы и
гарантии
Моральное
стимулирование
Регулярное
премирование
Стимулирующие
выплаты, единоразовые
премии, бонусы
Тарифная система/
Система окладов
Система
премирования
Соцпакет
Социальные
программы
Статус, карьера,
престиж, уважение
Система социальных
льгот и гарантий
Система морального
стимулирования