Управление персоналом

1. Управление персоналом

Гончарова Наталья Вадимовна
[email protected]

2. Основные понятия

• Персонал (от лат. рersonalis – личный) – это личный
состав организаций, включающий всех наемных
работников, а также работающих собственников и
совладельцев.
• Управление
персоналом
организации
целенаправленная
деятельность
руководства
организации и специалистов подразделений
системы управления персоналом, включающая
разработку концепции и стратегии кадровой
политики, принципов и методов управления
персоналом организации, охватывает широкий
спектр функций от приема до увольнения кадров

3. Формирование науки «Управление персоналом»

• До формирования науки об управлении персоналом функции
управления персоналом были прерогативой руководителя.
• С 1880 г. для работы с кадрами и налаживания отношений между
администрацией и персоналом стали нанимать
специальных
работников;
• На рубеже 1900-х годов часть функций управления персоналом (в
первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала
передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский
бизнесмен Б. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по
найму работников.
• В 1912 году впервые возник отдел кадров в современном понимании
слова. Полезность этого отдела и предсказуемая востребованность
выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой
попытке тех пор дать им профильное образование
• С 1920 г. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили
широкое распространение в США и странах Западной Европы в
большинстве больших компаний и правительственных учреждений.

4. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

Трудовые ресурсы - трудоспособная часть населения страны,
которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств
способна производить материальные блага или услуги. К
трудовым ресурсам относятся люди, как занятые в экономике, так
и не занятые, но способные трудиться.
Численность трудовых ресурсов – численность трудоспособных
лиц в трудоспособном возрасте (мужчины 16 – 59, женщины 16 –
54 лет) за исключением вышедших на пенсию на льготных
условиях (балерины, шахтеры, сталевары и т.д.), а также
численность
фактически
работающих
пенсионеров
и
подростков.
Т = Ртр – Ринв + Рпенс + Рмол , где
Т- численность трудовых ресурсов
Ртр – численность населения в трудоспособном возрасте;
Ринв – численность неработающих инвалидов того же возраста;
Рпенс – работающие лица пенсионного возраста;
Рмол – работающие подростки до 16 лет.

5. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

Трудовые ресурсы делятся на занятые и незанятые, а незанятые в
свою очередь на желающих работать и нежелающих работать.
К занятым относятся лица которые в рассматриваемый период:
• выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях
полного либо неполного рабочего времени, а также иную
приносящую доход работу ;
• временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы,
отпуска, выходных дней, забастовки и т.п.
• выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица 16 лет и старше, которые в
рассматриваемый период:
• не имели работы ( доходного занятия);
• занимались поисками работы;
• были готовы приступить к работе.
При отнесении к безработным должны присутствовать все три
перечисленных критерия.

6. Экономически активное население

Экономически активное население - часть населения,
обеспечивающая предложение рабочей силы для
производства товаров и услуг. Его численность измеряется
по отношению к определенному периоду и включает
занятых и безработных.
Численность
экономически
активного
населения
отличается от численности трудовых ресурсов, т.к. к
экономически
активному
населению
относятся
пенсионеры и подростки не только работающие, но и
ищущие работу, а среди лиц в трудоспособном возрасте
учитываются лишь те, кто желает работать.
Уровень безработицы определяется как отношение числа
безработных к численности экономически активного
населения

7. Экономически не активное население

Экономически не активное население :
А) среди населения в трудоспособном возрасте :
• учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных
учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью кроме
учебы;
• лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми,
больными, родственниками и т.п.;
• лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее
получения, но которые могут и готовы работать;
• лица, которым нет необходимости работать, независимо от источника
их дохода;
Б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:
• лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по
потере кормильца) и не занятые никакой деятельностью;
• инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.

8. Занятость населения

Занятость - деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных
потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая, как правило, им
заработок (трудовой доход).
Управление занятостью - это целенаправленное воздействие на рынок труда, для
обеспечения условий включения работников в полезную деятельность; высвобождение,
переподготовку и перераспределение занятых работников.
- Полная занятость – это состояние, при котором все нуждающиеся и желающие работать
имеют объективную возможность иметь оплачиваемую работу, что соответствует наличию
сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы, при этом уровень
безработицы равен естественному.
- Рациональная занятость – это занятость, обоснованная с точки зрения процессов
формирования, распределения (перераспределения) и использования трудовых ресурсов с
учетом их половозрастной и образовательной структуры, режимов воспроизводства
трудоспособного населения и его размещения на территории страны.
- Эффективная занятость - экономически и социально оправданное обеспечение рабочими
местами членов общества, позволяющее рационально использовать их трудовой
потенциал, т.е. такое использование трудовых ресурсов, при котором достигается
максимальный материальный результат и социальный эффект при минимальных затратах
труда (в т.ч. рабочего времени), при минимальных социальных издержках.

9. Безработица

• Безработица – отсутствие занятости у экономически
активного населения.
• Уровень безработицы
УБ = Б/ ЭАН х 100 %
• уровень безработицы - (УБ),
• удельный вес численности безработных - (Б),
• численность экономически активного населения (ЭАН)
Продолжительность безработицы – величина,
характеризующая в среднем длительность поиска работы
лицами, имеющими статус безработных на конец
рассматриваемого периода, а также теми безработными,
которые были в этот период трудоустроены

10. Формы безработицы

1.
По причинам возникновения:
Статусная
Связана с добровольной сменой работы с поиском более высокого заработка или более престижной
работы, с более благоприятными условия труда
Добровольная
Возникает, когда часть трудоспособного населения по тем или иным причинам просто не желает работать
Структурная
Вызывается изменениями в структуре общественного производства под влиянием научно-технического
прогресса и совершенствования организации производства.
Конверсионная
Связана с высвобождением работников из отраслей военной промышленности, а также из армии.
Технологическая
Связана с переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного
труда, когда для данного производственного процесса часть рабочей силы оказывается либо ненужной,
либо требует более высокого уровня квалификации.
Циклическая
Возникает при общем резком падении спроса на рабочую силу в период спада производства и деловой
активности, вызываемого экономическим кризисом.
Региональная
Имеет региональное происхождение и формируется под воздействием комбинации исторических,
демографических, социально-психологических обстоятельств
Сезонная
Вызывается сезонным характером деятельности в отдельных отраслях.

11. Формы безработицы

2. По продолжительности безработицы:
• Краткострочная
Продолжительность до 4 месяцев
• Продолжительная
Продолжительность 4 – 8 месяцев
• Длительная
Продолжительность 8 – 18 месяцев
• Застойная
Продолжительность более 18 месяцев
3. По форме проявления безработицы:
• Открытая
Включает всех незанятых граждан, ищущих работу.
• Скрытая
Включает работников, фактически занятых в экономике, но в реальности
являющихся «лишними».

12. Признаки персонала

Понятие «трудовые ресурсы» используются для характеристики
трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона,
отрасли экономики и т.д. В рамках отдельных организаций
употребляется понятие «персонал».
Персонал (от лат. рersonalis – личный) – это личный состав
организаций, включающий всех наемных работников, а также
работающих собственников и совладельцев.
Признаки персонала:
• Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые
оформляются трудовым договором (контрактом);
• Обладание определенными качественными характеристиками
(профессией, специальностью, квалификацией,
компетентностью и др.);
• Целевая направленность деятельности персонала (обеспечение
достижения целей организации путем установления
адекватных им целей отдельного работника).

13. Проверочный вопрос

Определите статус лиц, перечисленных ниже с точки зрения их отношения к
занятости и безработице:
а) работник, находящийся в очередном отпуске; Эа
б) работник, уволенный в связи с сокращением штатов и ищущий работу; Б
в) жена, помогающая мужу на семейном предприятии; Эа
г) ученик, проходящий профподготовку на производстве и получающий
стипендию; Эа
д) служащий Вооруженных Сил; Эа
е) работник, получивший инвалидность на производстве; Н
ж) человек, давно потерявший работу и прекративший поиски новой
работы, Эн
• безработные (Б);
• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);
• экономически неактивное население (Эн);
• не входящие в состав трудовых ресурсов (Н),

14. Основные характеристики персонала

Основные характеристики персонала: численность и структура.
Численность персонала организации бывает нормативная и списочная.
• Нормативная (плановая) зависит от характера, сложности, трудоемкости
производственных и управленческих процессов, степени их механизации,
автоматизации, компьютеризации.
• Списочная (фактическая) численность определяется. числом сотрудников, которые
официально работают в организации в данный момент.
Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников,
объединенных по какому-либо признаку.
По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру
трудовых функций персонал подразделяется на следующие категории :
• Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно
подразделяют на три уровня: высший, средний, низовой.
• Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические,
юридические и другие функции.
• Другие служащие (технические исполнители).
• Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают
услуги производственного характера.

15. Структура персонала организации

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников
различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной
подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.
Половозрастная структура организации – это соответствие групп
персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей
лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала: 16, 17, 18,
19, 20-24, 25-29, 30-34, …..55-59, 60-64, 65 и старше.
Структура персонала по стражу рассматривается по общему стажу и стажу
работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим
периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37,38,39, 40 лет
и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность
трудового коллектива. Выделяют следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 1014, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования - высшее, в том числе по
уровню подготовки (бакалавр, специалист, магистр), незаконченное высшее,
среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное и т.д.).

16. Управление занятостью в государстве

Управление занятостью - целенаправленное воздействие
на рынок труда с целью расширения спроса на рабочую
силу и поддержку эффективного предложения рабочей
силы.
Методы государственной политики занятости:
• активные,
нацеленные
на
снижение
уровня
безработицы:
мероприятия,
связанные
с
предотвращением
увольнений
работников
для
сохранения рабочих мест; обучение, переподготовка и
повышение квалификации лиц, ищущих работу; подбор
рабочих мест; организация новых рабочих мест через
систему общественных работ и др.
• пассивные, направленные на сглаживание негативных
последствий безработицы: регистрация ищущих работу,
страхование от безработицы, неденежные формы
поддержки безработных и т.д.

17. Различные государственные модели управления занятостью

Американская модель
Предполагает создание рабочих мест с низкой производительностью труда для
значительной части трудоспособных граждан. Вновь созданные рабочие места
предполагают получение низких доходов. В итоге на рынке наблюдается
формальное сокращение безработицы, но появляется обширный класс «новых
бедных» - работающей бедноты.
Скандинавская модель
Скандинавская модель ориентирована на обеспечение всеобщей занятости
практически для всех работников с помощью создания рабочих мест в
государственном секторе со средними, удовлетворительными условиями труда и
оплаты. Основная задача проведения государственной политики на рынке труда
сводится здесь к достижению равновесия между спросом и предложением труда.
Европейская модель
Европейская модель политики занятости базируется на сокращении количества
занятых при повышении производительности труда и росте доходов
работающего населения. Осуществление данной политики требует создания
дорогостоящей системы пособий для возрастающей численности безработных.
Негативными последствиями этой модели может быть длительная безработица,
а также государственные социальные, экономические и финансовые издержки,
связанные с этим.

18. Различные государственные модели управления занятостью

Японская модель
Для японской модели характерными являются следующие моменты:
- наличие системы пожизненного найма;
- зависимость ставки заработной платы от стажа работы, возраста, состава семьи.
Стабильность персонала на фирме позволяет систематически проводить переобучение
работников, успешно осуществлять инновации. Трудовые ресурсы Японии отличает высокая
мобильность, гибкость и многофункциональность.
Российская модель
1) рабочая сила является низкомобильной. Это связано с неразвитостью рынка жилья,
необходимостью регистрации, жестким регулированием размера заработной платы;
2) высокий уровень скрытой безработицы. Доля оплаты труда в общих издержках
производства на российских предприятиях, как правило, не превышает 10-12%. Нередко
работодателю дешевле сохранить своих работников при частичной занятости, чем
сократить занятость на предприятии;
3) наличие региональной дифференциации безработицы. Наиболее высокие показатели по
безработице имеют место в следующих регионах: Республике Калмыкии, Республике Алтай,
Дагестане, Ингушетии (где на одну вакансию приходится 138 претендентов; обычно их
количество составляет три-четыре).

19. Управление занятостью в организации

Организация выступает на внешнем рынке труда в
двух ролях:
1. Как покупатель рабочей силы, поскольку именно
организация,
располагая
рабочими
местами,
определяет спрос на рабочую силу;
2. В качестве поставщика излишней рабочей силы или
рабочей силы, не соответствующей по своим
качественным
характеристикам
требованиям
производства.
Основная
функция
администрации
является
обеспечение спроса и предложения внутри
организации, социальная защита и обеспечение
гарантий занятости работников организации.

20. Методы для приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы в организации

Ситуация
Действия администрации
1. Потребность на одних участках производства 1. Увольнение работников.
снижается, а на других остается прежней.
2. Перевод на режим неполного рабочего времени.
2. Потребность на одних участках производства 1.
снижается, а на других возрастает.
2.
3.
3. Потребность на одних участках возрастает, а 1.
на других остается прежней.
2.
3.
1.
4. Потребность возрастает на всех участках.
2.
5. Потребность в рабочей силе снижается на всех 1.
участках.
2.
Высвобождение с одних участков и набор новых
работников со стороны.
Переподготовка
и
перераспределение
высвобождаемых работников, при необходимости –
набор со стороны. При наличии излишней численности
– увольнение.
Регулирование режимами найма или рабочего
времени.
Набор со стороны на тот участок, где потребность
возрастает.
Сочетание передвижения с других участков с набором
новых работников.
Применение сверхурочных работ.
Набор со стороны.
Применение сверхурочных работ.
Увольнение работников.
Перевод на режим неполного рабочего времени.

21. Функции управления персоналом:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность
руководства организации и специалистов подразделений системы
управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии
кадровой политики, принципов и методов управления персоналом
организации, охватывает широкий спектр функций от приема до
увольнения кадров:
наем, отбор и прием персонала;
расстановка персонала;
деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
управление кадровым резервом;
мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием;
высвобождение персонала.

22. Зависимость между состоянием кадровых служб и численностью компании:

Численность
компании
Субъект выполнения
функций УП
Функции УП
≤ 10 чел.
руководитель организации
основная функция – это наем, отбор и
прием персонала, и иногда кадровое
делопроизводство.
≈ 100 чел.
менеджер по кадрам
+ серьёзный подбор и кадровое
делопроизводство, с возможными
обучающими программами для
новых сотрудников.
≈ 600 чел.
отдел (департамент) кадров
функции: подбор персонала,
обязательное более детальное
делопроизводство; обучение и
повышение квалификации кадров;
≥ 1000 чел.
управление кадров
+ появляется обучение, развитие и
аттестация персонала, выстраивание
работы с кадровым резервом.
≥ 2000 чел.
Управление персоналом
полный блок функций по управлению
персоналом

23. Наем персонала

• Наем на работу – это ряд действий,
направленных на привлечение кандидатов,
обладающих качествами, необходимыми
для достижения целей, поставленных
организацией.
• Основной задачей при найме на работу
персонала является удовлетворение спроса
на работников в качественном и
количественном отношении.

24. Возможные источники найма персонала

1. внутренний (из работников организации)
2. внешний (из людей, до этого не связанных
с организацией).

25. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

+
-
Появление шансов для служебного роста.
Ограничение возможности для выбора кадров.
Низкие затраты на привлечение кадров.
Возможны напряженность или соперничество
Претендентов на должность хорошо знают в
в коллективе в случае появления нескольких
организации и претендент хорошо знает данную претендентов на должность руководителя.
организацию.
Появление панибратства при решении
Быстрое заполнение освободившейся штатной
деловых вопросов, так как только вчера
должности, без длительной адаптации.
претендент на должность руководителя был
Возможность целенаправленного повышения
наравне с коллегами.
квалификации персонала.
Количество переводов на новую должность не
Появление возможности избежать убыточной
удовлетворяет потребность в кадрах.
текучести кадров.
Удовлетворяется потребность только
Решается проблема занятости собственных
качественная, но через переподготовку или
кадров.
повышение квалификации, что связано с доп.
Повышение мотивации, степени
затратами.
удовлетворенности трудом.

26. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.
Более высокие затраты на привлечение
Появление новых импульсов для развития
кадров.
организации.
Высокий удельный вес работников,
Новый человек, как правило, легче
принимаемых со стороны, способствует
добивается признания.
росту текучести кадров.
Прием на работу покрывает абсолютную
Высокая степень риска при прохождении
потребность в кадрах.
испытательного срока.
Меньшая угроза возникновения интриг
Плохое знание организации.
внутри организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного
роста для работников организации.
Нового работника плохо знают в
организации.

27. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

• выбор критериев отбора;
• предварительная отборочная беседа;
• работа с резюме и анкетами по
биографическим данным;
• собеседование по поводу принятия на работу;
• проведение тестов;
• проверка рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• конечное решение при отборе.

28. Выбор критериев отбора

Чтобы правильно определить критерии отбора,
следует ясно сформулировать качества работника,
необходимые
для
соответствующего
вида
деятельности:
1. Образование
2. Практический опыт
3. Физические качества
4. Личностные качества:
4.1.Социальный статус
4.2. Возраст
4.3. Способности (организаторские; умение вести
переговоры, принимать самостоятельные решения;
знания ППП, делопроизводства и т.д.)

29. Предварительная отборочная беседа

Предварительную
отборочную
беседу
проводит специалист отдела кадров.
При этом в организациях применяются
общие правила беседы, направленные на
предварительное выяснение соответствия
общим критериям отбора, например,
образования претендента, наличие опыта,
возраст, оценку внешнего вида, социальный
статус.

30. Работа с резюме и анкетами претендента на должность

Анализ
анкетных
данных
выявляет
следующую
информацию:
1) соответствие образования заявителя минимальным
квалификационным требованиям;
2)
соответствие
практического
опыта
характеру
должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение
должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок
(сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника,
помочь в наведении справок и получении дополнительной
информации.

31. Собеседование

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задаются заранее
подготовленные вопросы примерно следующего содержания:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он
готовит себя к их достижению?
Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой на последующие 5
лет ?
Что кандидат реально хочет в жизни?
Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу,
на которую он претендует?
Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
Планирует ли кандидат продолжать образование?
Как кандидат работает в стрессовых ситуациях?
Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и
почему?

32. Тестирование

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают
тесты на предмет оценки наличия способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения заданий
на предполагаемом месте.
1. На определение творческого потенциала
работника;
2. На
определение
трудностей
во
взаимоотношениях;
3. На конфликтность характера;
4. На определение авторитета работника;
5. На наличие организаторских способностей;
6. На определение пригодности к работе
руководителем.

33. Проверка рекомендаций и послужного списка

• При подаче заявления о приеме на работу
кандидата просят представить отзывы
предыдущих начальников и другие
аналогичные документы.
• Наиболее часто проверяемыми пунктами
являются последнее место работы и
образование.

34. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы
наиболее подходящие им кандидаты заполняли
медицинские вопросники или проходили
медицинский осмотр.
Причины для такого требования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу
компенсации необходимо знание физического
состояние заявителя в момент найма;
- необходимо предотвратить наем
переносчиков заразных болезней.

35. Принятие предложения о приеме

Прием на работу заканчивается подписанием
двумя сторонами трудового договора между
работником и работодателем, который
устанавливает их взаимные права и
обязанности.

36. Расстановка персонала

Под
расстановкой
персонала
понимается
рациональное
распределение
работников
организации по структурным подразделениям,
рабочим местам в соответствии с принятой в
организации системой разделения и кооперации
труда и способностями и деловыми качествами
работников.
Цели:
- формирование активно действующих трудовых
коллективов в рамках структурных подразделений;
- создание условий для профессионального роста
каждого работника.

37. Основные принципы расстановки персонала

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и
деловых качеств претендентов требованиям замещаемых
должностей.
Принцип перспективности :
• установление возрастного ценза для различных категорий
должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной
должности и на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности,
организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему
использованию персонала должны способствовать
внутриорганизационные трудовые перемещения, а также смены
места приложения труда в рамках организации.

38. Эффективная расстановка персонала обеспечивает:

- Равномерную и полную загрузку работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией
(конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно
представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную
ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работника на основе
овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е.
точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за
исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических
навыков;
- соблюдение соотношения кадровых и молодых работников, т.к.
формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению
тенденции замыкания его в интересах своего возраста.
- обеспечение условий, чтобы каждому работнику поручалась работа,
соответствующая уровню его знаний и практическому опыту, т.е. чтобы
сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и
соответствовала квалификации исполнителя.

39. Деловая оценка персонала

Деловая
оценка
персонала
это
целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик
персонала (способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности или
рабочего места.

40. Задачи деловой оценки персонала

• выбор места в организационной структуре и
установление функциональной роли
оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным
критериям оплаты труда и установление ее
величины;
• определение способов внешней мотивации
работника.
• удовлетворение потребности работника в
оценке собственного труда.

41. Процесс проведения деловой оценки

1. Разработка (или приобретение) методики деловой оценки
и привязка ее к конкретным условиям организации;
2. Установление показателей деловой оценки;
3. Формирование оценочной комиссии с привлечением
непосредственного руководителя испытуемого
сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и
нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов
службы управления персоналом организации или
специализированных оценочных центров;
4. Сбор информации по индивидуальной оценке сотрудника
со стороны субъектов оценки;
5. Принятие решений оценочной комиссией по существу
предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

42. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.1. Метод шкалирования (графического шкалирования
рейтингов). Предполагает балльное определение значений
показателей, причем эти баллы характеризуют степень
выраженности показателя.
«+» – простота;
«-» - субъективность интерпретации оценок.
Показатель
Балльные значения степени выраженности показателя
1 (редко)
Соблюдение
установленных
сроков
2 (часто не
3 (в основном)
соблюдается)
4 (с некоторыми
исключениями)
5 (всегда)

43. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.2. Метод шкалирования рейтингов описаний поведения
используется, чтобы снизить субъективизм при использовании
метода шкалирования. При этом числовые значения шкалы
интерпретируются
подробным
описанием
образа
действий,
соответствующего данному числовому значению.
«+» – конкретизация оценок;
«-» -для каждого рабочего места необходимо разрабатывать шкалу
показателей .
Показатель оценки: сотрудничество
5
4
3
2
Ярко выраженная способность к
Хорошая способность к
Способен к сотрудничеству ;
сотрудничеству ;
сотрудничеству ; имеет
собственное мнение ставит на склонность к сотрудничеству к сотрудничеству
При этом имеет собственное мнение и
собственное мнение, которое
передний
; воздерживается
может позитивно влиять на других; считается ценится другими, считается с
план, в целом
от выражения
с мнением окружающих; конструктивно
мнением окружающих;
хорошо воспринимается
собственного мнения,
Воспринимает критику
позитивно воспринимает
другими, не всегда
остается
критику
воспринимает
незаметным
мнение окружающих
и критику
Показывает небольшую
1
Не показывает склонности

44. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.3. Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В
рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется
ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное
выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д.
«+» – исключена «уравниловка» оценок;
«-» - ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность
оценки, невозможность достоверного заключения о качественной
дистанции между двумя оцениваемыми объектами.
Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом
5.____________________________
1.______________________________
6.____________________________
2.______________________________
7.____________________________
3.______________________________
Работающий с наихудшим рейтингом
4.______________________________

45. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.4. Метод анкет (альтернативных характеристик) не использует
систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается
перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает
соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому
образу.
«+» – простота;
«-» - субъективность .
Сотрудник:
Соблюдает все сроки
Имеет сложности при координации различных задач
Чувствительно реагирует на критику
Работает больше, чем требуется
Нелегко находит контакт с внешним окружением
В условиях дефицита времени работает безошибочно
Составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

46. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.5. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие
рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю
оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом
Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц по
показателям.
«+» – простота, исключена «уравниловка» ;
«-» - субъективность .
Показатель «Выполнение заданий в срок»
Показатель «Коммуникабельность»
Ранжируемый сотрудник
В сравнении с
А
А
Ранжируемый сотрудник
В
С
D
Е
В сравнении с
+
+
-
-
А
-
-
-
В
+
+
-
С
+
+
+
D
+
-
+
Е
+
-
-
В
-
С
-
+
D
+
+
-
Е
+
+
+
Наивысший рейтингу сотрудника В
-
А
В
С
D
Е
-
-
-
-
-
+
+
-
+
Наивысший рейтингу сотрудника А
+

47. 1 этап Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации

1.6. Метод «оценочных листов». «Оценочные листы» заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки и служат основанием для
подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после
обобщения всех частных оценок,
«+» – многосторонность деловой оценки, более низкая субъективность;
«-» - большая сложность.

48. 2-й этап Установление показателей деловой оценки

2.1. Показатели результативности труда:
Измеримые показатели применяют при оценке производственной системы, подразделений системы
управления, имеющих взаимосвязи с внешним окружением: торговых агентов, ремонтных служб,
отделов маркетинга, материально-технического снабжения и т.д. (количественные показатели,
качество труда и т.д.).
Неизмеримые показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата
(например в исследовательских, учебных заведениях) (аккуратность, надежность, рациональность).
2.2. Условия достижения результатов труда: способности или желание к выполнению общих функций
управления как по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе: планирование
деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы, личная инициатива,
готовность отстаивать свое мнение, способность к принятию решений и др.
2.3. Показатели профессионального поведения: наличие специальных знаний, сотрудничество и
коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию
дополнительной нагрузки и т.п. (качества должны быть действительно необходимы при выполнении
работы и включение их в качестве критерия оценки должно не мешать, а способствовать достижению
определенных результатов.
2.4. Личностные качества (эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе,
формулировке и учете из-за субъективизма при их восприятии и отсутствия возможности
непосредственного наблюдения свойств личности):
– Сообразительность: способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела;
- Мыслительные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы;
- Умение вести переговоры: способность убедительно аргументировать свои мысли.

49. 3-й этап Формирование оценочной комиссии

3.1. Утверждается состав оценочной комиссии:
- непосредственный руководитель
испытуемого;
- специалисты вышестоящего, равного и
нижестоящего уровня иерархии;
- специалисты службы управления персоналом;
3.2. Определяется время и место проведения
деловой оценки;
3.3. Утверждается процедура подведения итогов
оценивания.

50. 4-й этап Сбор информации по индивидуальной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки

- «Оценочные листы» заполняются всеми оценщиками
(работники, имеющие структурные взаимосвязи с
оцениваемыми сотрудниками; подчиненные;
специалисты в области деловой оценки; результаты
самооценки работника).
- Заполненные бланки поступают к непосредственному
руководителю оцениваемого сотрудника.
- Руководитель дает собственное заключение по
представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.
- Свое заключение и бланки «оценочных листов»
руководитель передает для рассмотрения на оценочной
комиссии.

51. 5-й этап Принятие решения оценочной комиссией

На своем заседании оценочная комиссия
рассматривает «оценочные листы» и принимает
решение
по
существу
предложений,
содержащихся в экспертных заключениях по
дальнейшему использованию сотрудника:
• перевод на новое рабочее место;
• разработка программы развития;
• определение степени соответствия заданным
критериям оплаты труда и установление ее
величины;
• определение способов мотивации работника.

52. Высвобождение персонала

Высвобождение
персонала
–
вид
деятельности, предусматривающий комплекс
мероприятий по соблюдению правовых норм
и
организационно-психологической
поддержке со стороны администрации при
увольнении сотрудников.

53. Процесс высвобождения или сокращения персонала

Процесс
работы
с
увольняющимися
сотрудниками зависит от вида увольнения.
По степени добровольности ухода работника из
организации выделяют три вида увольнений:
• увольнение по инициативе работника (по
собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя
(администрации);
• выход на пенсию.

54. Процесс работы служб управления персоналом при увольнении по собственному желанию

Уход работника по собственному желанию – является
относительно беспроблемным с точки зрения организации
(если не учитывать проблемы по найму новых сотрудников).
1. Заполнение опросного листа (сотруднику предлагается
назвать истинные причины увольнения, а также оценить
различные аспекты производственной деятельности
(психологический климат, стиль руководства,
перспективы роста, объективность деловой оценки и
оплаты труда, требования к рабочему месту, условия
труда на нем и т.д.).
2. Информирование работника о его правах и обязанностях
при увольнении.

55. Возможные методы работы служб управления персоналом при увольнении по инициативе администрации

Выбор системы мероприятий зависит от причины, по которой производится увольнение
сотрудника.
В соответствии с российским законодательством о труде (Статья 81 ТК РФ) увольнение по
инициативе администрации может быть в случае :
1) ликвидации организации;
2) сокращения численности или штата работников организации;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие
недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его
заместителей и главного бухгалтера);
5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей,
если он имеет дисциплинарное взыскание;
6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей;
7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или
товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны
работодателя;
8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка,
несовместимого с продолжением данной работы;
11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового
договора;

56. Процесс работы служб управления персоналом при увольнении по инициативе администрации

1.
2.
Принятие решения о необходимости увольнения сотрудников
Доведение до сотрудника сообщения об увольнении
При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель
обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность).
О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата
работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее
чем за два месяца до увольнения.
Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до
истечения срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника,
исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.
При угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения профсоюзной организации не позднее чем
за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий принимает необходимые меры,
предусмотренные Трудовым Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором,
соглашением – сообщает в службу занятости. Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и
(или) территориальных соглашениях (для УрФУ это больше 20 чел за месяц).
В случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным
бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации новый собственник обязан выплатить
указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков работника.
Увольнение работников, являющихся членами профсоюза, производится с учетом мотивированного мнения
выборного органа первичной профсоюзной организации.
Одной из причин высвобождения может быть окончание контракта. Если инициатива по прекращению
действия контракта исходила от работодателя, то данное событие относят к категории «увольнение по
инициативе администрации». О предстоящем увольнении в связи с окончанием контракта, работники
предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за три дня до увольнения.
3. Консультирование - формируется концепция поиска нового рабочего места, оказывается помощь в
составлении резюме, проводятся тренинги по проведению собеседования и т.д.

57. Возможные методы работы служб управления персоналом при выходе на пенсию.

Особенности выхода на пенсию:
• Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной
долей точности во времени.
• Это событие связано с изменениями в образе жизни человека, с приобретением новой
социальной роли.
• Люди по-разному относятся к предстоящему выходу на пенсию.
1. Курсы подготовки к выходу на пенсию: могут проводиться в форме
лекций, бесед, семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг
вопросов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;
экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы;
возможности построения активного отдыха и т.д.
2. «Скользящее пенсионирование» - система мероприятий по
последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к
окончательному уходу на пенсию (широко используется за рубежом).
Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный
переход к неполной занятости (неполной неделе или неполному
рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда.

58. Организация обучения персонала

Обучение персонала – это целенаправленно организованный процесс
овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под
руководством преподавателей, наставников, специалистов,
руководителей.
1.Профессиональная подготовка кадров – планомерное обучение и выпуск
квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний,
навыков, умений, направленных на выполнение определенных
производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена
квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся
молодежь).
2.Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью
усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к
профессии или повышением в должности, а также для стимулирования
профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники,
имеющие практический опыт).
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров – обучение
кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков в связи с овладением
новой профессией, изменившимися требованиями к содержанию и результатам
труда или качественно другой профессиональной деятельности (обучаются
занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический
опыт)

59. Обучение персонала на рабочем месте

Особенности : методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,
передача знаний осуществляется простым, наглядным способом, результат легко
контролируется.
Методы обучения
Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение
Обучение на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный
опыта
план, в котором изложены цели обучения
2. Производственный
Введение в специальность, ознакомление обучающегося с его новой рабочей
инструктаж
обстановкой
3. Смена рабочего места
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены
(ротация)
рабочего места. Создается представление о многогранности деятельности и
производственных задач.
4. Использование работников в
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и иного порядка
качестве ассистентов, стажеров
задач при одновременном принятии на себя доли ответственности
5. Подготовка в проектных
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах,
группах
создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком
задач

60. Методы обучения персонала вне рабочего места

Особенности : предназначено прежде всего для получения теоретических знаний
и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями
производственной обстановки. Обучение проводится, как правило, опытными
преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности
предприятия при этом не всегда учитываются.
Методы обучения
Характерные особенности метода
1. Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и
методических знаний, практического опыта
2. Конференции, семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое
мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
3. Метод обучения руководящих
Моделирование проблемы, которую должны решить слушатели группы.
кадров, основанный на
Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки,
самостоятельном решении
развивает конструктивно-критическое мышление, творчество в процессе
конкретных задач из
принятия решений
производственной практики
4. Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных ситуациях

61. Организация проведения аттестации персонала

Аттестация персонала – это периодическая комплексная
формализованная оценка соответствия деловых личностных
и моральных качеств работника стандарту выполнения
работы в должности, которую он занимает.
Целью проведения аттестации является рациональная
расстановка кадров и их эффективное использование.
Аттестация персонала служит юридической основой для
переводов, продвижения по службе, награждения,
определения размера заработной платы, а также понижения
в должности и увольнения.

62. Отличия деловой оценки и аттестации

Определение
Обязательность
проведения
Деловая оценка
процесс определения качественных
характеристик персонала
(способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности
или рабочего места.
На усмотрение организации, оценка
не носит обязательный характер.
Аттестация
то процедура систематической формализованной оценки
соответствия деятельности конкретного работника
стандарту выполнения работы в должности, которую он
занимает.
Российское законодательство обязывает работодателей
проводить аттестацию государственных служащих,
персонала отраслей экономической деятельности,
некоторых категорий работников в энергетике,
транспортной сфере, на опасных производственных
объектах, в сфере образования и др.).
Нормативная база и Регулируется локальными
Регулируется федеральными нормативными актами,
документы
нормативными актами организации: Трудовым кодексом РФ, локальными нормативными
- положением о персонале
актами организации. Проводится для строго
- положением об оценке
определенного круга специалистов и руководителей:
перечень приводится в «Положениях о порядке
проведения аттестации»
Кто не может
Организация на свое усмотрение в Согласно российскому законодательству неправомерно
проходить аттестацию локальном нормативном акте по
проведение аттестации работников, проработавших в
оценке персонала указывает, кто из должности менее 1 года, беременных женщин, женщин,
сотрудников проходит оценку, а кто имеющих детей в возрасте до 3 лет и находящихся в
не проходит.
отпуске по уходу за ребенком (их аттестация проводится не
ранее чем через год после выхода из отпуска).
Действия, которые
По результатам оценки можно
можно проводить по проводить мероприятия, только
результатам
направленные на улучшение.
Увольнение по результатам оценки
проводить не законно.
Уволить человека можно только по результатам аттестации,
но не оценки. То есть, если в трудовой книжке в качестве
причины увольнения будет указан п.3 ст. 81 ТК РФ, то
процедура аттестации должна быть правильно
документально оформлена.

63. Типы аттестации (по принадлежности к сферам деятельности персонала)

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной
подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности
государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении
государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не
чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия
проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами
субъектов Российской Федерации.
Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения
ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий
профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые
степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваются лицам, которые имеют
глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли
науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ),
Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими
организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными
регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства
РФ.
Аттестация персонала организаций —процедура определения квалификации, уровня
знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества
труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой
должности.

64. Виды аттестации

• Очередная аттестация является обязательной для всех и
проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава
и не реже одного раза в три года для специалистов и других
служащих.
• Аттестация по истечении испытательного срока проводится с
целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию
аттестуемого работника на основе результатов его трудовой
адаптации на новом рабочем месте.
• Аттестация при продвижении по службе проводится для выявления
потенциальных возможностей работника и уровня его
профессиональной подготовки для занятия более высокой должности
с учетом требования нового рабочего места и новых обязанностей.
• Аттестация при переводе в другое структурное подразделение
проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение
должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым
рабочим местом.

65. Процесс проведения аттестации

Аттестация проходит в четыре этапа:
1. подготовительный этап;
2. этап оценки сотрудника и его трудовой
деятельности;
3. этап проведения аттестации;
4. этап принятия решения по результатам
аттестации.

66. Аттестация: подготовительный этап

Разрабатывается положение об аттестации (цели, особенности и порядок
проведения аттестации);
Издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава
аттестационной комиссии;
Председатель комиссии - руководитель структурного подразделения или
организации;
Заместитель председателя комиссии - начальник службы управления персоналом;
Секретарь комиссии - работник службы управления персоналом.
Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений
организации.
Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (график аттестации
доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала
аттестации);
Подготавливаются отзывы-характеристики
(документы на аттестуемых
готовят непосредственные начальники и представляют в аттестационную
комиссию за две недели до начала аттестации);
Подготавливаются аттестационные листы (занимается секретарь комиссии).
Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии
смогли заранее ознакомиться со всеми документами.

67. Аттестация: этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности

• Эксперты осуществляют оценку показателей
уровня знаний, умений, навыков, качества и
результатов труда аттестуемого и личностных
качеств.
• Оценка деятельности сотрудника и
рекомендации комиссии заносятся в
оценочный лист.
• Аттестуемый знакомится с содержанием листа
не позднее чем за две недели до аттестации.

68. Аттестация: этап проведения аттестации

Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их
непосредственные руководители;
Рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;
Заслушивание аттестуемых и их руководителей;
Обсуждение материалов аттестации;
Формировании заключения и рекомендаций по аттестации работников.
Аттестационная комиссия, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает в
заключении одну из следующих оценок:
1)
соответствует занимаемой должности;
2)
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
3)
не соответствует занимаемой должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому
непосредственно после голосования.
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым
председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на
всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

69. Аттестация: этап принятия решения по результатам аттестации

Руководитель организации по результатам аттестации принимает решение с учетом:
• отзывов и предложений, изложенных в отзыве-характеристике руководителя
аттестуемого;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации – заключение
аттестационной комиссии с выводами и рекомендациями ;
• оценок личностных, деловых и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям
рабочего места – оценочный лист;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности
аттестуемого;
• сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных
возможностей.
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий
поощряет или наказывает работников.
В срок не более 2-х месяцев со дня аттестации он может принять решение о
переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим
занимаемой должности, на другую работу с его согласия.
При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в
установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с
законодательством РФ.

70. Управление кадровым резервом

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально
способных
к
руководящей
деятельности,
отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору
и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Цели: наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой
основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие
замещению вакантные должности, эффективно организовать
обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв,
рационально их использовать на различных направлениях и
уровнях в системе управления.
Принципы формирования кадрового резерва:
• По своему качественному и количественному составу резерв
руководящих кадров должен отвечать действующим
организационно-штатным структурам с учетом перспектив их
развития. Резерв создается на все без исключения должности
руководителей.
• Формирование резерва проводится на основе выводов
аттестационных комиссий.

71. Процесс формирования резерва

1.
2.
Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
Определение потребности в руководящих кадрах Составляется ежегодно в декабре.
Изучение требований к руководящим кадрам.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к
той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и
опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального
руководства.
3. Комплектование резерва.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы проводит подготовительную работу по выявлению
кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва
кадров для выдвижения.
4. Рассмотрение, согласование и утверждение резерва.
Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается
руководителем организации.
5. Работа с резервом руководящих кадров;
Цель: приобретение необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний,
выработка у специалиста умения и навыков руководства.
6. Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров;
В декабре каждого года проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния
резерва на выдвижение.
7. Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

72. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Физические
СУЩЕСТВЕННО
Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме
характеристики
Навыки,
СУЩЕСТВЕННО
Образование
ЖЕЛАТЕЛЬНО
Интеллект
ЖЕЛАТЕЛЬНО
Специальные
СУЩЕСТВЕННО
знания
Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний
производственных процессов
Высшее
Выше среднего
Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и
развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры
ЖЕЛАТЕЛЬНО
Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы
ЖЕЛАТЕЛЬНО
Особенности
СУЩЕСТВЕННО
Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению
различных методов управления в зависимости от ситуации
поведения
Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен
противостоять давлению
Обстоятельства
ЖЕЛАТЕЛЬНО
При необходимости готов к поездкам

73. Комиссия по работе с резервом

Цель создания комиссии: проведение планомерной систематической работы
с резервом кадров;
• Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации:
Председатель комиссии - руководитель организации (заместитель, отвечающий
за работу с кадрами);
Секретарь комиссии - руководитель кадровой службы (ведет делопроизводство,
осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом);
председатель профсоюзной организации; представители психологических служб
и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной
деятельности.
Члены комиссии: председатель профсоюзной организации; представители
психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению
профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже
чем 2 раза в год. На ее заседаниях рассматриваются вопросы:
- обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
- формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки
руководящих кадров и специалистов;
- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на
руководящие должности;
- работа с руководителями структурных подразделений.

74. Работа с кадровым резервом

Виды работы с кадровым резервом:
• учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с
отрывом и без отрыва от производства;
• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
• временное замещение отсутствующих руководителей на период их
командировок, отпусков;
• участие в преподавательской работе
в системе повышения
квалификации;
• участие в проверках производственной деятельности организации и
их подразделений;
• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и
совещаний.

75. Источники формирования резерва кадров

• квалифицированные специалисты;
• заместители руководителей
подразделений;
• руководители низового уровня;
• дипломированные специалисты, занятые
на производстве в качестве рабочих.

76. Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди
специалистов в возрасте до 35 лет, положительно
зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее
образование;
• решение о включении работников в группы резерва принимает
специальная комиссия и утверждается приказом по организации;
• для каждого работника (стажера) утверждается руководитель
стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки,
которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом
этапе;
• руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров,
получают материальное вознаграждение за успешное прохождение
стажером этапов системы служебно-профессионального
продвижения;
• стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий
занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада,
причем на него распространяются все виды материального
поощрения, предусмотренные для данной должности.

77. Контроль за работой с кадровым резервом

• В декабре каждого года проводится анализ расстановки
руководящих кадров, а также состояния резерва на
выдвижение.
• В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются
аттестационные листы, документы о повышении квалификации,
отчеты по результатам стажировок, характеристики.
• Проводится оценка деятельности каждого зачисленного в
резерв работника за минувший год.
• Принимается решение об оставлении его в составе резерва или
об исключении (исключение из резерва кадров может быть
произведено в связи с неудовлетворительными показателями
работы на вверенном участке по результатам аттестации,
состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.)

78. Мотивация труда персонала

Мотивация — это процесс побуждения
человека к определенной деятельности с
помощью внутриличностных (мотивы) и
внешних (стимулы) факторов.

79. Теории мотивации

• Теории содержания мотивации - теории,
концентрирующиеся на выявлении и
анализе содержания факторов мотивации;
• Теории процесса мотивации — теории
мотивации точкой концентрации внимания
которых
является
динамика
взаимодействия различных мотивов, т.е. то,
как
инициируется
и
направляется
поведение человека.

80. Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы,
оказывающие влияние на мотивацию.
Эти теории описывают структуру потребностей, их
содержание и то, как данные потребности связаны с
мотивацией человека к деятельности. В данных теориях
делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри
человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы
являются:
1) теория иерархии потребностей Маслоу;
2) теория ERG, разработанная Альдерфером;
3) теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;
4) теория двух факторов Герцберга.

81. Теория иерархии потребностей Маслоу

• Абрахам Маслоу основные потребности работников
делит на пять категорий и представляет их в виде
пирамиды потребностей по иерархическому
принципу, который означает, что человек при
удовлетворении своих потребностей движется как по
лестнице, переходя от низкого уровня к более
высокому.
• Удовлетворение этих потребностей в процессе
трудовой деятельности работника формирует у него
установку на производительный труд. Само понятие
«производительный труд» он определяет как
позитивную ориентацию работника на ту работу,
которую он выполняет.

82. Теория ERG (existence, relatedness, growth)

• Клейтон Алдерфер, в своей теории СВР
разделил потребности на потребности в
существовании “С”, потребности взаимосвязей
“В” и потребности роста “Р”.
• Движение между потребностями, в отличии от
Маслоу, может происходить как “вверх”, так и
“вниз”. Движение вверх по уровням он назвал
процессом удовлетворения потребностей, а
движение вниз – процессом поражения в
стремлении удовлетворить потребности.

83. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

• У Дэвида Мак-Клелланда потребности не расположены
иерархически и не исключают друг друга. Он выделяет
три группы потребностей, приобретенных человеком
под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и
обучения – потребность в причастности, потребность в
успехе и потребность во власти.
• Это – потребности высшего уровня, существующие
параллельно и независимо друг от друга. Влияние этих
потребностей на поведение человека во многом
зависит от их взаимовлияния.
• За счет их параллельности и независимости достигается
“отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но
недостатком этой теории является ее применимость
исключительно к высшему управленческому звену
организации;

84. Теория двух факторов Герцберга

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность
потребностей. Результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов.
К основным гигиеническим (внешним) факторам относятся:
Заинтересованность руководителя в работнике;
Удобный рабочий график;
Присутствие соц. пакета;
Достойная выплата за труд;
Соблюдение техники безопасности труда;
Проведение плановых мероприятий в области социальных и производственных программ: здравоохранения, обновление
оборудования;
Нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность воздуха, отопление);
Доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством);
Наличие перечисленных обстоятельств снимают частично неудовлетворенность самой работой. Практически гигиенические
обстоятельства никогда полного удовлетворения не вызывают.
К мотивирующим факторам (внутренним) относятся:
Трудовой успех;
Положение в обществе;
Интересная и любимая трудовая деятельность;
Ответственность за проделанную работу;
Повышение по службе, увеличение разряда.
Герцберг считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными
процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и
наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния
будет неудовлетворенность.
На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие
неудовлетворенности — неудовлетворенность» — гигиенические факторы.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не
является мотивирующим фактором.

85. Достоинства и недостатки содержательных теорий мотивации

• Достоинства - теории определили потребности как
фактор мотивации личности, сделали попытку
классифицировать потребности, показали их
взаимосвязь.
• Недостатки - потребности по-разному проявляются
в зависимости от многих ситуационных факторов
(содержание работы, положение в организации,
пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое
следование одной потребности за другой,
удовлетворение
верхних
потребностей
не
обязательно
приводит
к
ослаблению
их
взаимодействия на мотивацию и т.д.

86. Теории процесса мотивации

Процессуальные теории мотивации исходят из
того, что люди оценивают различные виды
поведения через полученные результаты.
Наиболее известными теориями мотивации этой
группы являются:
1. Мотивационная теория ожидания Врума
2. Теория трудовой мотивации
3. Теория справедливости
4. Теория «политики кнута и пряника»
5. Современные теории мотивации

87. Мотивационная теория ожидания Врума

• Согласно теории ожиданий не только потребность
является необходимым условием мотивации человека
для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
• Теория предпочтения ожидания Виктора Врума
описывается следующей формулой:
М = Вер (З Р) Вер (Р В) Вер (В Ц)
• В этой формуле три переменные: Вероятность
(ожидание) того, что затраты приведут к желаемому
результату, Вероятность того, что результаты повлекут за
собой вознаграждение, и вероятность того, что
вознаграждение будет ценным для индивида.
• Если какая-либо из вероятностей 0, то и мотивация
0.

88. Теория трудовой мотивации

• Теория трудовой мотивации Джона Аткинсона исходит из того, что
поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных
качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек
стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих
мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудачи
(Мн). Помимо личных качеств, выраженных в вышеуказанных
мотивах, на поведение человека оказывают влияние две ситуативные
переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает
завершение своей деятельности (Ву), и привлекательность (ценность)
успеха (Пу). При этом привлекательность успеха связана с
вероятностью успеха.
• Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его
привлекательность. Согласно теории Аткинсона, стремление к успеху
(Су) определяют следующим образом: Любая ситуация одновременно
активизирует оба мотива (успеха и избежания неудачи). При этом
сумма вероятности ожидания успеха (Ву) и вероятности неудачи (Вн)
равна 1.
• Д. Аткинсон ввел в формулу Врума еще один сомножитель достижение успеха (неуспеха): е- /Т
- время ожидания ценного вознаграждения, чем больше это время, тем
ниже мотивация к труду.
Т – время дожития человека, чем меньше это время, тем ниже
мотивация, т.к. можно и не дожить.

89. Теория справедливости

• Согласно теории справедливости Лаймана Портера и Эдварда
Лоулера , мотивация есть функция потребностей, ожидания и
справедливости вознаграждения. В ее основе лежит формула
справедливого распределения доходов между участниками
труд:
Мой _ доход Твой _ доход
Мой _ вклад
Твой _ вклад
• Люди в соответствии с теорией справедливости всегда
подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и
сравнивают его с тем, что получили другие работники за
аналогичную работу.
• Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что
результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
• В теории справедливости есть ряд полезных утверждений :
- если человек чувствует, что он недополучает за свой труд – он
начинает хуже работать;
- если человек чувствует, что ему переплачивают, то он не
начинает работать лучше.

90. Теория «политики кнута и пряника»

• Теория Фредерика Тейлора «политики кнута и пряника» - чтобы
управлять людьми надо правильно применять поощрения и
наказания:
- труд должен быть нормирован, т.е. должно быть определено
время на выполнение каждой операции и д.б. установлены
тарифы и ставки оплаты за каждую конкретную операцию;
- труд должен быть сдельным, т.е. строиться по схеме : сделал –
получай.
Выполнил норму – получи зарплату.
Перевыполнил – получи премию.
Перевыполнил на 15 % - получи 30 % премии и т.д.
• Теория сочетает кнут – нормативы, и пряник – возможность
получить премию.
• Теория «политики кнута и пряника» близка системе
депримирования, т.е. штрафов за нерадивый труд. Этот вариант
широко использовался в России до 1917 г.
• Недостатки этой системы : не всякий труд можно нормировать.

91. Современные теории мотивации

• Современные теории мотивации выделяют 3 типа мотивации:
I тип – работники, ориентированные преимущественно на
содержательность и общественную значимость труда;
II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату
труда и статусные ценности;
III тип – работники, у которых значимость разных ценностей
сбалансирована.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:
система экономических нормативов и льгот,
уровень заработной платы и справедливость распределения
доходов,
условия и содержательность труда,
отношения в семье, коллективе,
признание со стороны окружающих и карьерные соображения,
творческий порыв и интересная работа,
желание самоутвердиться и постоянный риск,
жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

92. Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования
Основное содержание
1.
1)Премии, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в праздничные дни, за
сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т.д.
2) повышение тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 3)
индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия). За рубежом это - годовой,
полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и
размером получаемой зарплаты.
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется
на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это
управленческие кадры). Доля выплаты соответствует рангу руководителя в иерархии
Заработная плата
2. Бонусы
3. Участие в прибылях
4. Участие в акционерном капитале
Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам,
безвозмездное получение акций
5. Стимулирование свободным временем 1) предоставление работнику за активную работу дополнительных выходных, отпуска и т.д.; 2)
организация гибкого графика работы; 3) сокращение длительности рабочего дня
6. Стимулирование, на основе выражения Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.
общественного признания
7. Оплата транспортных расходов или
Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным
обслуживание собственным транспортом обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием
лиц, связанных с частыми разъездами
8. Организация питания
Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
9. Продажа товаров, выпускаемых
организацией
10. Стипендиальные программы
11. Программы обучения персонала
12. Программы медицинского
обслуживания
Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
13. Страхование жизни
Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов
его семьи.
Как самих работников, так и членов их семей
Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может
быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
14 Медицинское страхование
15 Отчисления в пенсионный фонд
Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими
учреждениями. Выделение средств на эти цели

93. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

• Поведение человека - совокупность осознанных,
социально значимых действий, обусловленных
занимаемой
позицией,
т.е.
пониманием
собственных функций.
• Эффективное для организации поведение ее
сотрудников проявляется в том, что они
добросовестно исполняют свои обязанности,
готовы во имя интересов дела в условиях
меняющейся ситуации выходить за пределы своих
непосредственных
обязанностей,
прилагая
дополнительные усилия, проявляя активность,
находят возможности для сотрудничества.

94. СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Подбор людей с определенными качествами,
которые могут гарантировать желаемое для
организации поведение ее членов.
Однако данный подход имеет ограниченное применение,
так как, не всегда можно найти людей с необходимыми
характеристиками, и нет абсолютной гарантии, что они
будут вести себя обязательно таким образом, как этого
ожидает от них организация.
2. Организация влияет на человека, заставляя его
модифицировать свое поведение в нужном для нее
направлении.
Данный подход основывается на том, что человек
обладает способностью менять свое поведение на основе
требований, предъявляемых к его поведению со стороны
организационного окружения.

95. Характеристики личного поведения человека

Личностные качества в значительной мере влияют на качество
выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы,
отношения с окружающими:
• общие
качества
(интеллект,
ум,
наблюдательность,
работоспособность, организованность, общительность, честность,
ответственность, порядочность, уважение к людям и пр.);
• специфические свойства (способность к тому или иному виду
деятельности); способности могут быть общими, присущими в той
или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться,
работать) и частными (решительность, настойчивость, музыкальный
слух, критичность мышления и т.д.);
• подготовленность к определенному виду деятельности (в виде
совокупности знаний, умений, навыков);
• определенный склад характера;
• биологически обусловленные особенности (например, темперамент);
• психологические особенности;
• психическое состояние, т.е. стойкие психические явления, присущие
человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение,
апатия, депрессия и пр.).

96. Внешние факторы, влияющие на поведение работников

• круг общения, который может быть личным и служебным. На
практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не
более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы,
не боясь утечки информации; круг периодического общения, где
рассматриваются только официальные вопросы, круг эпизодического
общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных
знакомых.
• роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от
человека в соответствии с его индивидуальными психологическими
особенностями и местом в управленческой иерархии. Роль диктует
правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей.
• статус - оценка окружающими личности данного субъекта и
исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое
место в системе социальных связей, который бывает формальным и
неформальным (первый определяется должностью его обладателя,
привилегиями, заработком, второй - личностными свойствами,
позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями,
опытом, культурой, связями, нравственными качествами).

97. Типы поведения человека в организации

• Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член
организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает
ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом,
чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с
интересами
организации.
Он
искренне
старается
быть
дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с
принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты
действий такого человека в основном зависят от его личных
возможностей и способностей. Для этих людей руководство и
подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том
числе вытекающую из чувства долга.
• Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что
человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести
себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации.
Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом
организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным
работником, может в любой момент покинуть организацию или
совершить действия, противоречащие ее интересам, но
соответствующие его собственным. В этих условиях самое активное и
самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные
последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а
достижение комфортного состояния.

98. Типы поведения человека в организации

• Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек
приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней
нормы поведения. В данном случае у него может быть много
трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том
случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм
поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу
выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации,
успешно приспособиться к организационному окружению.
• Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что
человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации,
все время входит в противоречие с организационным окружением и
создает конфликтные ситуации. В этих условиях выполнение функций
руководства или подчинение воспринимается как насилие над
личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест,
а порой и озлобление. В большинстве случаев «бунтари» порождают
множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и
даже наносящих ей большой ущерб.

99. Организация управления конфликтами

• Управление конфликтами — это процесс
целенаправленного воздействия на персонал
организации с целью устранения причин,
породивших конфликт, и приведения поведения
участников конфликта в соответствие со
сложившимися нормами взаимоотношений.
• На конфликты и переживания уходит около 15 %
рабочего времени персонала, и до 50 % времени
руководители тратят на урегулирование конфликтов
и управление ими в некоторых организациях.
• Люди, систематически инициирующие конфликты,
составляют примерно 6—10% всех работников.

100. Методы управления конфликтами

Структурные методы воздействуют преимущественно
на участников конфликтов, возникающих из-за
неправильного распределения функций, прав и
ответственности,
плохой
организации
труда,
несправедливой
системы
мотивации
и
стимулирования работников и т.п. :
1. разъяснение требований к работе,
2. использование координационных механизмов,
3. разработка или уточнение общеорганизационных
целей,
4. создание обоснованных систем вознаграждения.

101. Структурные методы

• Разъяснение требований к работе является одним из
эффективных методов предотвращения и урегулирования
конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в
чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод
реализуется посредством разработки соответствующих
должностных инструкций, положений, документов,
регламентирующих распределение функций, прав и
ответственности.
• Использование координационных механизмов заключается в
задействовании структурных подразделений организации или
должностных лиц, которые могут вмешаться в конфликт и
помочь устранить причины спора. Один из самых
распространенных механизмов — это иерархия полномочий,
которая упорядочивает взаимодействие людей. Если
сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу,
конфликта можно избежать, обратившись к общему
руководителю с предложением принять необходимое решение.

102. Структурные методы

• Разработка и реализация общеорганизационных
целей позволяет объединить усилия всех сотрудников
организации, направить их на достижение выдвинутых
целей.
• Создание обоснованных систем вознаграждения и
наказания также может быть использовано для
управления конфликтной ситуацией, поскольку
справедливое вознаграждение позитивно влияет на
поведение людей и позволяет избежать деструктивных
конфликтов. Люди, заботящиеся о делах организации,
помогающие другим, болеющие за общее дело,
должны получать премии, благодарности, повышаться
по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу,
нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

103. Внутриличностные методы

Внутриличностные методы, воздействуют на отдельную личность и
состоят в правильной организации своего собственного поведения, в
умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со
стороны оппонента, к ним относятся:
1. Использование власти, позитивных и негативных санкций,
поощрения и наказания непосредственно в отношении участников
конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью
влияния на их потребности и интересы административными мерами
(например, повысить в должности работника, который заслуживает
этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать
кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).
3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и
психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы,
оказания психологической помощи и т.п.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их
взаимодействия путем перемещения людей внутри организации,
увольнения или побуждения к добровольному уходу.
5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или)
арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов.

104. Межличностные методы

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения
участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих
интересов.
1. Принуждение Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя
агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения и
пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Метод
принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет
значительную власть над подчиненными. Недостаток этого метода
заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных.
2. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Метод
используется в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная
информация являются существенными для принятия здравого решения.
3. Переговоры. Как метод решения конфликтов переговоры представляют
собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для
противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии:
взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия
существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины
развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах
сторон, обладающих реальными полномочиями.

105. Межличностные методы

4. Ответные агрессивные действия — метод, являющийся
крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций.
Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной
ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой
силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение
конфликта возможно только данными методами.
5. Метод «уход от конфликта». Этот метод применяется в
случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к
ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки
издержки возможного конфликта. Его также целесообразно
применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе
конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего
решения; потребности выиграть время для сбора необходимой
информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта; когда время
надвигающегося конфликта складывается неудачно.

106. Практическое занятие по теме «ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА»

Описание занятия
Организация в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале.
Расчет показал, что на отдельных участках работников не хватает, появились вакантные должности и,
следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал.
Были использованы различные источники поиска и подбора потенциальных работников: обращение к
своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых;
публикация объявлений в средствах массовой информации т.п. В объявлениях содержались
требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных
инструкций, указывался контактный телефон.
В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение
позволило работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор
претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением явиться на собеседование.
До проведения собеседования работники управления персоналом изучили систему методов оценки и
отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных
оцениваемых качеств человека, а также правели мероприятия по подготовке помещения, пригласили
нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.
Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный
лист собеседования», на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы претендента на
вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает
отдельные его качества (параметры).
Провели собеседование, в котором приняли участие специалисты отдела управления персоналом,
других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, консультант по
вопросам отбора персонала, а с другой стороны — 1-2 претендента на должность.
По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам
в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

107. Практическое занятие по теме «ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА»

Для проведения работы по подбору и отбору персонала участникам необходимо:
1.
Придумать название организации. На основе анализа факторов появления
дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей
(минимум 2) и количество требуемых работников по каждой должности.
2.
По каждой вакантной должности разработать перечень задач, функций, прав и
ответственности работника.
3.
По каждой вакантной должности разработать критерии отбора к работнику,
претендующему на данную должность (т.е. составить «эталонную» модель
работника).
Должность
Перечень требований к работнику
1. Физический облик (возраст, рост, пол, здоровье,
внешний вид)
2. Достижения (образование, квалификация, опыт)
3. Интеллект (ум, смышленость, память, беглость
речи, логика мышления, четкое выражение мысли)
4. Специальные способности (к вычислениям,
чертежам, музыкальные, художественные)
5. Интересы (к конструированию, общественной
работе, к власти, деньгам, престижу, карьере)
6. Черты характера (инициативность,
самостоятельность, ответственность,
эмоциональность)
7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые,
финансовые, возможность командировок)
основные
Требуемые качества
желаемые
противопоказания

108. Практическое занятие по теме «ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА»

4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о
наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера
телефона).
Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать
достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к
данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким,
лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда — об окладе, о
социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность:
уровень и вид образования, стаж работы специальные навыки (иностранный
язык, компьютер и т.п.) в соответствии с выбранными критериями.
Обменяться объявлениями.
5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на
вымышленное лицо — претендента на должность.
Резюме — одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его
задача — привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть
кратким, достоверным, со вкусом оформлено.
Обменяться резюме.

109. РЕЗЮМЕ

РЕЗЮМЕ
00.00.0000
Фамилия Имя Отчество
Адрес: улица, дом, город, индекс.
Телефон: 00-00-00
Дата и место рождения : день месяца, месяц, год; город (населенный пункт).
Гражданство: Российская федерация ( Украина и т.д.).
Семейное положение : женат, холост, состав семьи.
Образование : годы учебы, учебное заведение, специальность – в хронологическом порядке.
Опыт работы: годы работы, место работы, занимаемая должность, должностные обязанности – в
обратном хронологическом порядке.
Дополнительные сведения : владение иностранным языком, использование техники, наличие
публикаций, водительских прав и т.д.
Черты характера : указываются три важнейших по мнению претендента на должность свойства
своего характера.
Пожелания : на какую должность претендует соискатель; сфера деятельности, в которой хотел бы
себя реализовать, заработная плата и т.д.
Подпись
И.О.Фамилия

110. Практическое занятие по теме «ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА»

6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех
данных, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное
представление о претенденте еще до личной встречи с ним.
Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует
собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было
получить максимально полную информацию о кандидате.
7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании
анализа резюме и анкет, кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо
неподходящих людей.
8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые
прошли предварительный отбор.
Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что
кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные
соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной
должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде, по почте, на
фирменном бланке.

111. Практическое занятие

9. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме
выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых
сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т.п.
При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой
обстановке — формальной или неформальной — будет проходить беседа. От этого будет зависеть
выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководителя организации, внешнего консультанта
по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Важный фактор эффективного собеседования —
выработка стратегии, которая должна включать три элемента:
установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;
подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;
управление процессом собеседования (представителем организации).
10. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела
управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.
Параметры
1. Физический облик
Внешний вид
Здоровье
Речь
Манеры
Динамизм
2. Достижения
Образование
Иностр. языки
Квалификация
Опыт работы
Карьера
3. Интеллект Понятливость Смышленость Сообразительность
Гибкость
4. Специальные способности
5. Интересы Хобби
6. Черты характера Общительность Лидерство Уверенность
Самоконтроль
7. Управляемость
8. Мотивация
9. Бытовые условия
. Оценка: (соответствие)
-1 2 3 4 5 +
Комментарий

112. Практическое занятие

11. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на
вакантные должности.
Лицо или лица, проводящие собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в следующем:
оценить способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;
выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в данной организации;
выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен
с другими людьми. Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных
вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования.
При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задаются заранее подготовленные вопросы
примерно следующего содержания:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?
Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой на последующие 5 лет ?
Что кандидат реально хочет в жизни?
Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
Планирует ли кандидат продолжать образование?
Как кандидат работает в стрессовых ситуациях?
Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. После
окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и
указать дату сообщения претенденту о принятом решении.
12. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и
достоверности информации, корректности вопросов, логичности беседы и, т.п.
13. Произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени
отвечают «эталонной» модели работника по конкретной должности.