Формирование переменной части оплаты труда

1. Формирование переменной части оплаты труда

2. Современные методы формирования переменной части оплаты труда

1. Разработка переменной части заработной
платы (премирование) на основе Performance
Managment – системы управления
эффективностью.
2. Система сбалансированных показателей
как инструмент стимулирования сотрудников на
выполнение стратегических целей.
3. Депремирование: в зависимости от
индивидуальных и коллективных показателей
деятельности, а также от поведения
сотрудников.

3.

В международной практике все чаще
используется термин Рerformance
management (PM)– управление
эффективностью вместо системы управления
по целям (management by objectives – МВО),
хотя принципы, на которых базируются обе
системы, похожи.

4.

PM и МВO позволяют:
систематизировать процесс управления за счет
определения целей
ориентируют на результат
дают возможность провести оценку
эффективности деятельности сотрудников
приводят к повышению эффективности компании
и бизнеса в целом.

5. Основные принципы системы Performance Management

Метод базируется на том, что в начале периода
(месяца, квартала) организации,
подразделениям, отделам, сотрудникам
устанавливаются цели (задачи), от выполнения
которых зависит переменная часть заработной
платы.

6. Важные условия в системе Performance Management

1. Цели и задачи должны соответствовать условиям
SMART. Это означает, что они должны быть:
specific – специфичными для
организации/подразделения/сотрудника
measurable – измеримыми (определите метрики для
подсчета производительности)
achievable – достижимыми, реалистичными
relevant – релевантными (имеющими отношение),
соответствующими, важными для сотрудника
time-based – основанными на установлении четких
сроков выполнения.

7.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или
«каскадирование» целей с верхнего уровня на
нижний.
- Цели компании являются целями генерального
директора
- Цели подразделения – целями руководителя
подразделения
- Цели отдела – целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях
компании происходит в соответствии с целями,
стратегией организации.

8.

3. Целей не должно быть много на каждом
уровне.
Оптимальным считается определение 3-5
ключевых целей.
Постановка 3-5 целей позволяет более
объективно оценить деятельность руководителя
(сотрудника), учесть не только краткосрочные
финансовые результаты, но и выполнение
стратегических (тактических) целей.

9.

Постановка целей каждому сотруднику
осуществляется по итогам обсуждения целей и
задач, стоящих перед работником с его
линейным и функциональным руководителем
на основании следующих документов.

10.

стратегические цели компании (долгосрочные цели)
бизнес-план компании или подразделения на год
(среднесрочные цели)
цели линейного руководителя и цели функционального
руководителя
функциональные обязанности работника в соответствии
с профессиональными стандартами
рекомендованные цели для сотрудников от
подразделений, ответственных за
высокоприоритетные проекты с большим
количеством участников (совместные цели).

11.

4. Постановка целей осуществляется в
зависимости от стиля управления в компании
(авторитарный стиль, демократический стиль).

12.

5. Для определения уровня достижения целей
устанавливаются KPI (key performance
indicators) – ключевые показатели
эффективности или деятельности(КПЭ или
КПД).

13. Цели и показатели начальника ТТО

ЦЕЛЬ
Отсутствие
нарушений качества
нефтепродуктов при
приеме и
транспортировке по
МНПП
Выполнение плана
по перекачке
нефтепродуктов
Недопущение
нарушений правил и
норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Кол-во случаев нарушения
качества нефтепродуктов при
приеме и транспортировке по
МНПП, случаи
Отклонение от плана
перекачки, %
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи

14. Цели и показатели ведущего инженера ТТО

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отсутствие нарушений
сохранности качества
нефтепродуктов в ПО и на
ЛПДС
Кол-во нарушений сохранности
качества нефтепродуктов в ПО и
на ЛПДС, нарушения
Недопущение приема и
откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ
Кол-во случаев допущения
приема и откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ, случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи

15. Цели и показатели эффективности начальника ОКС

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Своевременность ввода
в эксплуатацию объектов
капитального
строительства
Отклонение от графика
строительно-монтажных работ
объектов капитального
строительства, %
Кол-во случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
капитального строительства,
случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи
Выполнение графика
СМР

16. Цели и показатели эффективности инженера I категории ОКС

ЦЕЛЬ
Выполнение графика СМР
Соответствие выполняемых
работ проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам
Недопущение нарушений
правил и норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
Кол-во выданных предписаний о
не соответствии выполняемых
работ на объектах капитального
строительства проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам, предписания
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи

17.

Формирование таблицы
целей

18.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты,
для каждого сотрудника кроме установленных KPI
разрабатываются таблицы целей, с помощью
которых определяется процент премии.

19. Алгоритм формирования таблицы целей

Показатели
КПЭ
Недо
пусти
мый
урове
нь
Низ
кий
уро
вень
Сред
ний
уро
вень
Уро
вень
лиде
рст
ва
0%
20%
45%
55%
Perfor
mance
review
1.
1.
2.
2.
Цели
1.
3.
4.
3.
Удельный
вес
4.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Начисление премии
*нужны статистика показателей компании за предшествующий период.
Определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии
Алгоритм формирования таблицы целей

20.

4-й шаг. Для оценки результативности
определяются плановые значения показателей.
Завышенные показатели ведут к демотивации
и сопротивлению персонала, а заниженные – к
необъективно высоким премиям.

21.

Один из вариантов оценки результативности
для каждого сотрудника:
выбираются уровни достижения плановых
значений показателей, требующие различных
ресурсов для их достижения и соответственно,
имеющие разную степень вознаграждения.

22.

Вариант четырехуровневой шкалы
значений KPI
недопустимый уровень – ниже граничного
(порогового) значения KPI*)
низкий уровень – выше порогового, но ниже
планового значения KPI
плановый (целевой) уровень – ожидаемый
результат (может устанавливаться в виде диапазона
значений KPI)
уровень лидерства – уровень
выполнения KPI
существенно выше ожидания, соответствующий
амбициозной цели.

23.

Performance review – периодически проводимый
процесс, в ходе которого:
оцениваются выполнение целей, задач, KPI, а также
компетенции сотрудника
выявляется gap - разрыв между уровнями
выраженности реальной и требуемой компетенции
определяется уровень материального
вознаграждения, присваивается новая категория*
или намечается повышение в должности
ставятся цели, задачи на будущий период и
определяются приоритеты профессионального
развития, т.е. формируется development plan –
план развития сотрудника.

24.

Размер премии рассчитывается с учетом:
фактического и планового значения показателя
веса показателя
процента вознаграждения
Полученные премии по отдельным показателям
суммируются.

25. Вариант четырехуровневой шкалы значений KPI

При таком премировании часто вводят
ограничение:
если хотя бы одна из целей выполняется на
недопустимом уровне, переменная часть не
начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник
не получает премию.

26.

Пример. Должность: начальник цеха
Оклад – 30000 руб.

27.

% вознаграждения
№
1
2
3
4
Цели
KPI
Выполнение
Объем
плана выпуска производства,
продукции
млн. руб.
Выполнение
плана по
ассортименту
Доля
выполненных
позиций по
ассортименту
Выполнение
норматива по
браку
Брак, %
Выполнение
норматива по
затратам
Материальнотехнические
затраты, тыс.
руб.
ИТОГО
% к окладу (4 уровня)
Ф
А
К
Т
Пре
мия,
руб.
В
Е
С
%
0%
10%
30%
40%
40
<4,5
4,54,9
5,05,2
5,3
5,0
3600
30
< 90
9094
9599
100
95
2700
20
>15
1115
8-10
7
8
1800
10 >120
110120
80100
79
79
1200
9300

28.

Расчёт премиальной части заработной платы начальника отдела
капитального строительства
Задача 7
Размер вознаграждения (процент от оклада)
Должн
Оклад
ость
Показатель/компетенция
0%
25%
50%
70%
Недопустимый
База/
Превосходны
Частный
Норма-цель/
Вес, уровень/ не
частично
й результат/ Факт
результат
соответствует
% соответствует соответствует
превосходит
ожиданиям
ожиданиям
ожиданиям
ожидания
Показатель
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
0,3
строительства, %
2 Количество случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
0,3
капитального строительства,
случаи
3 Количество случаев
Начал
нарушения правил и норм
0,1
ьник 24013,0 безопасности труда, случаи
ОКС
ИТОГО
-
0
3601,95
-
0
3601,95
-
1
600,33
7804,23
Компетенции
1 Ориентация на качество
0,15
0
50
100
>100
100
2 Решение проблем
0,15
0
50
100
>100
110
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1800,98
2521,37
4322,34
1
12126,57
96,5
34

29.

Расчёт премиальной части заработной платы инженера I категории отдела
капитального строительства
Задача 7
Вознаграждение
Долж
Оклад
ность
Показатель/компетенция
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
2 Количество выданных
предписаний о не соответствии
выполняемых работ на
объектах капитального
строительства проектносметной документации,
Инже
нер 19852,0 технической документации и
ОКС
отраслевым регламентам,
предписания
3 Случаи нарушения правил и
норм безопасности труда,
случаи
ИТОГО
0%
Вес,
%
25%
50%
70%
Превосходны
Недопустимый
Частный
База / частично
Нормай
Факт
уровень/не
результат
соответствует цель/соответств уровень/прево
соответствует
ожиданиям
ует ожиданиям
сходит
ожиданиям
ожидания
Показатели
0,35
-
0
3474,1
0,25
-
0
2481,5
0,15
-
1
744,45
6700,05
1 Инициативность
2 Гибкость и адаптивность
0,15
0
0,15
0
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1
Компетенции
50
50
100
>100
100
1488,9
100
>100
105
2084,46
3573,36
10273,41
98,25
35

30.

Важно!!!
Зависимость вознаграждения, как от
индивидуальных, так и от коллективных
результатов деятельности.
В таком случае сотрудники стимулируются на их
достижение, а значит, и на взаимопомощь,
наставничество.

31.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад
работника, так и результаты коллективной
деятельности, можно разделить переменную
часть зарплаты на две составляющие: например,
выплачивать
70% за выполнение индивидуальных целей
30% – коллективных.

32.

Существуют другие способы расчета
результативности сотрудника.

33.

Формулы расчета выполнения цели
Выполнение i= Факт i / План
или:
Выполнение i= План i / Факт
(1)
i
i
,
(2)
где Выполнениеi – выполнение по i-й цели.
Результат по цели рассчитывается как произведение
выполнения по цели и веса данной цели:
Результат i = Вес цели i х Выполнение i ,
где Результат i – результат по i-й цели.
Затем определяется общая результативность
сотрудника, которая равна сумме результатов по
каждой цели.

34.

Для расчета премиальной части заработной
платы устанавливается зависимость
переменной части от общей результативности.
Пример зависимости приведен в таблице.

35.

Зависимость переменной части заработной
платы от общей результативности
Значение показателя результативности
80
10
85
20
90
95
Процент к окладу
30
40
100
Более 100
50
55
При результативности ниже 80% устанавливается только оклад.

36.

Проблема: установление целей и показателей
для поддерживающих (оказывающих услуги)
подразделений.
Существуют различные подходы к
формированию целей и показателей.
Чаще всего в российских компаниях
используются финансовые показатели.
не всегда оправдано

37.

Возможная структура постановки
целей и показателей для
поддерживающих подразделений
1. Финансовые показатели
Например, для финансового директора таким
показателем может быть чистая прибыль, или
EBITDA – прибыль до начисления процентов,
налогов и амортизации.
Для руководителей других подразделений –
выполнение норматива по затратам (выполнение
бюджета).

38.

2. Показатель удовлетворенности
клиентов - CSI (client satisfaction index).
Клиенты могут быть внутренними и
внешними.
Например, для руководителя службы персонала
таким показателем может быть
удовлетворенность внутренних клиентов:
генерального директора и топ-менеджеров.

39.

3. Показатели, связанные с выполнением
бизнес-процессов или ключевых функций
Для менеджера по подбору персонала* могут быть
разработаны следующие показатели:
1) процент закрытых вакансий к их общему
количеству
2) выполнение графика подбора (своевременность
закрытия вакансий)
3) количество сотрудников, прошедших
испытательный срок (качество подбора
персонала).

40. Формулы расчета выполнения цели

4. Показатели, связанные с выполнением
проектов
Проект разбивается на этапы и определяется, к
какому сроку должен быть завершен каждый этап
и что будет считаться его результатом

41.

Примеры показателей для
руководителей поддерживающих/
вспомогательных подразделений

42. Зависимость переменной части заработной платы от общей результативности

Должность: директор по персоналу
Цели
KPI
1 Осуществлять эффективный и
Выполнение графика закрытия
вакансий
2 Снизить текучесть ценных
Текучесть человеческого
капитала (ценных кадров)
3 Разработать систему оплаты
Утвержденное гендиректором
«Положение о постоянной
части заработной платы»
4 Эффективно использовать
Выполнение норматива по
затратам
5 Развивать и обучать персонал
Количество сотрудников,
получивших более высокую
категорию в результате оценки
6 Повышать эффективность
Удовлетворенность
гендиректора и топменеджеров компании
своевременный подбор
кадров
кадров в компании
труда и стимулирования
ресурсы
деятельности службы
управления персоналом

43.

Должность:
начальник отдела главного механика
Цели
KPI
1 Выполнение графика ремонта
Процент отклонения от графика
2 Проведение качественного
Доля работ по внеплановому
ремонту оборудования в общем
объеме ремонтных работ за
определенный период
3 Повышение эффективности
Удовлетворенность
начальников основных цехов
оборудования
ремонта оборудования
работы отдела

44.

Должность: начальник склада
Цели
KPI
1 Отсутствие рекламаций от
Количество рекламаций, шт.
2 Уменьшение боя продукции
Процент списания по складу в
процентах от оборота
3 Повышение качества
Количество замечаний
клиента
при хранении и
транспортировке
документации

45. Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений

Факторы, препятствующие внедрению
системы управления эффективностью
performance management
1. Отсутствие миссии, целей и
стратегического управления в компании
2. Неосведомленность сотрудников о целях
компании. Размытость целей.
3. Нерешительный, или «маятниковый», стиль
управления руководителя.
4. Неготовность руководителей среднего
уровня брать на себя ответственность.
5. Напряженная атмосфера в организации.

46.

Задачи составляющих
системы совокупных доходов
Составляющие
совокупных доходов
Оплата по
тарифу/должностному
окладу/тарифной ставке
Стимулирующие
выплаты
Компенсационные
выплаты
Бонусы, выплаты за
участие в прибылях
Компании
Опционы, акции
Задачи
Оплачивается в соответствии с ценностью должности для
компании (за выполнение должностных обязанностей).
Достигается внутренняя справедливость
Повышение результативности/эффективности сотрудников
Компенсация дополнительных усилий, заслуг (для обеспечения
защищенности работника)
Повышение результативности/эффективности
Компании в целом
деятельности
Выполнение стратегических целей/рост стоимости Компании
Повышение
уровня
жизни
сотрудников
Социальные программы Привлечение и удержание сотрудников, их социальная
защищенность
Нематериальная
Привлечение и удержание, лояльность, эффективность
мотивация
сотрудников

47.

Спасибо за внимание !