Субъекты управления

1. Раздел 2 Субъекты управления

2.1. Участники проекта, команда проекта,
управляющий проектом. Руководство и лидерство
2.2. Организационные структуры проекта Постоянная
или родительская организация
2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи
2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые)
аспекты

2. Рекомендуемая литература

1. ГОСТ Р 57363-2016 Управление проектом в строительстве. Деятельность управляющего проектом
(технического заказчика) 2018 год. (Последняя редакция)
2. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / Серия:
Бакалавр. Академический курс. — М.: Изд. Юрайт, 2014. — 422 с.
3. Бузыров В.В. Современные методы управление строительством – Уч. пособие. М.: Изд. Инфра-М,
Москва, 2016.
4. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в
японских фирмах / Перевод с английского. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 384 с.
5. Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности/Альфред
Андреевич Дульзон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302. [ЭБ
http://grebennikon.ru ].
6. Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Издана на англ. в
1981 г.). Пер с англ. М.: HIPPO, 2003. - 315 с.,1985
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации:
Пресс, 2006. – 316с.
Уч.пос. для Вузов
— М.: Аспект
8. 1. Авдеев, В. В. Работа с командой. Психологические возможности. Практикум / В.В. Авдеев. - М.:
КУРС, Инфра-М, 2015. - 152 c.
9.
Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 528 c.
10. Орлова, О. С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. - М.: Экзамен,
2017. - 288 c.
11. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2017. - 448 c.
2

3. Рекомендуемая литература

12. Мишин, С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для
России / С.А. Мишин. – М.: АТ, 2006. – 428 с.
13. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании; Питер - М.,
2018. - 320 c.
14. Управление проектами: материалы Всероссийской молодёжной
конференции, 19 апреля 2018 года / Под общ. ред. Е. Б. Смирнова;
СПбГАСУ. –СПб. 2018. – 90 с.
15. Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом; ИП
Бусыгин - М., 2017. - 518 c.
16. Кокуева Ж.М. Управление проектами: Учебное пособие Изд. МГТУ им.
Баумана Н.Э.: 2018 . - 144 с.
3

4. 2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство

Участники проекта. Понятие участников проекта. Роль и функции основных участников.
Взаимодействие участников проекта. Примеры определения состава участников проекта
Понятие команды и группы Отличие команды и группы Пример принципов командной работы
Заключение Список использованных источников литературы и интернет ресурсов
Почему люди образуют группы Преимущества работы в команде. Каким должен быть размер
группы Принципы и условия формирования команды Характеристики успешной команды
Распределение ролей в команде Ролевые предпочтения Успех дела и энергия людей Стадии
развития команды Основные стадии развития группы Коммуникативное пространство в группе
Лидерство
Место и роль управляющего проектом. Современные требования к менеджеру проекта.
Права и обязанности менеджера проекта. Основы профессионального мастерства
управляющего проектом. Квалификация и сертификация менеджера проекта.
4

5. Рекомендуемая литература

1. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учеб. для вузов. - М.: Изд - во “Зерцало”,
2011.
2. Лыга В. Брендинг- секрет успеха. 2013г.
3. Управление проектами. Основы профессиональных знаний.
Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во
«Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, БизнесСервис», 2009.
4. Дейв и Венди Ульрих. Зачем мы работаем. Как найти смысл и
вдохновение на рабочем месте М.: Альпина Паблишер, 2012, 266 с.
5. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха / Пер. с англ.; Под. ред. Т.
Ю. Ковалевой. СПб., 2008.
5

6. Участники проекта

Участники проекта (программы) – это субъекты
управления активно взаимодействующие между
собой и с объектом управления при выработке и
принятии управленческих решений в процессе его
осуществления.
Выделяются:
1. Ключевые участники проекта: инвестор,
заказчик, генконтрактор, генподрядчик,
исполнители;
2. Команда управления проектом: менеджер
проекта, функциональные менеджеры проекта –
члены команды проекта.
6

7. Ключевые участники проекта

7

8. Принципиальная схема участников проекта

Проектные организации
Подрядные организации
Заказчики
Схема участников проекта (вариант)
8

9. Совпадение интересов участников проекта

Отношения между участниками
проекта и проектом
9

10. Сеть взаимоотношений

Схема
взаимодействия
участников проекта
10

11. Роли участников проекта

Роль и функции основных участников команды
1.
2.
3.
Роли, ориентированные на выполнение задач команды;
Роли, ориентированные на создание/ поддержание
работы команды;
Индивидуальные роли (нефункциональные).
11

12. Структура команды

12

13. Распределение ролей в «проектной» команде

1. Председатель (chairman) - выбирает путь
2. Оформитель (shaper) - придает законченную форму
действиям команды
3. Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и
стратегии
4. Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с
прагматической точки зрения
5. Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы
и концепции в процедуры
6. Опора команды (team worker) - поддерживает силу
духа в участниках
7. Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и
сообщает о новых идеях «на стороне»
8. Завершающий (completer) - стремится отыскать
работу, требующую внимания и старается избавить
команду от ошибок
13

14. Ключевые роли членов команды проекта

14

15. «Треугольник ролей» при распределении полномочий и ответственности

15

16. Распределение ролей и обязанностей

Нужно уяснить и довести до остальных основные положения и отношения к коллегам и порученной работе:
Полномочия - право принимать ответственные решения по ресурсам, расписаниям и назначениям работ, основным
задачам проекта.
Обязанности - то, что позволяет доверить данному лицу работу.
Ответственность - следствие оценки выполнения принятых обязанностей.
Делегирование - передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей.
Можно передавать полномочия, но нельзя передать ответственность, ее можно только разделить.
Кому можно доверить полномочия:
1. Укажите точно, что именно вы делегируете, а что не делегируете.
2. Выберите подходящую кандидатуру
3. Делегируйте корректно. Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и сроки.
4. Контроль. Установите периодичность, с которой вы будете контролировать результаты.
Уровни передачи полномочий:
1. Доложить обстановку
2. Подготовить предложения
3. Действовать по приказу.
4. Действовать до отмены.
5. Действовать сообразно обстановке.
6. Действовать самостоятельно.
Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется?
Если кто-то взял на себя обязательства, то должен нести по ним ответственность, независимо от служебной
подчиненности.
1. Найдите и привлеките в качестве контроллера непосредственного начальника того, кто взял на себя обязательства.
2. Оформите соглашение письменно. Суть работы, сроки.
3. Будьте конкретны.
4. Будьте последовательны. Обсудите, как часто нужно интересоваться ходом работ.
5. Дайте ему почувствовать ответственность перед всем коллективом. Репутация – основной актив профессионала.
6. Возложите обязанность.
16
7. Доведите до работника важность и безотлагательность задания.

17. Графическое представление трудовых обязательств

Вид работы
Разработка
анкеты
Руководитель Ведущий
проекта
специалист
У
Д; У
Выбор
респондентов
О
Проведение
предваритель
ных
испытаний
О
Размножение
анкет
У
О
Исполнитель
А
Начальник
группы
Снабж
ение
У
У
О
Д
О — основная обязанность; Д — дополнительная обязанность; У —
утверждение
Анализ документа позволяет выявить и устранить возможные проблемы и
предпринять страховочные меры.
17

18. Разработка и совершенствование диаграммы обязанностей

Разработка:
1.Определите всех, кто участвует в проекте или поддерживает его.
2. Составьте список работ проекта
3. Обсудите со всеми черновик диаграммы.
4. Заручитесь поддержкой всех присутствующих.
5. Если есть возражения, постарайтесь уладить
Совершенствование:
1. Для больших проектов используйте иерархические диаграммы.
2. Привлекайте всех сотрудников для разработки диаграммы.
3. Сделайте демонстрационный вариант диаграммы. В письменном виде
видится по-другому. Это способствует единого понимания всеми
обязанностей.
4. Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта.
4.1. Увидите, как работает распределение на практике.
4.2. Четче видны работы и обязанности по ним
4.3. Обозначение ролей и обязанностей новых участников
4.4. Увидеть, как распределить роли и обязанности участников,
покинувших проект
18

19. Основные функции участников инвестиционного проекта

NN
Этапы реализации проекта
Участники проекта
3
РП
X
П
ГП
1.
Разработка концепции проекта
*
2.
Анализ и оценка
жизнеспособности проекта
*
3.
Разработка проекта
X
4.
Разработка технол. процессов
*
5.
Выбор зем. участка, изыскания,
получение разрешений
*
X
X
6.
Базовое проектирование
(Проект)
*
X
X
7.
Проведение торгов, заключение
контрактов
*
*
X
X
8.
Детальное проектирование
X
*
X
9.
Закупки, поставки
10.
Строит.- монтажные работы
11.
Надзор за работами
X
*
X
12.
Освоение и выпуск продукции
*
X
X
*
СП
Б
OB
ПС
В
Л
И
ИП
X
X
X
ПП
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
*
X
Условные обозначения: 3 - заказчик; РП - руководитель проекта; П- проектировщик; ГП - генподрядчик; СП - субподрядчик; Б - банки; ОВ органы власти; ПС - поставщики; В - владелец земли; Л - лицензоры; И - инженер; ИП- изготовители продукции; ПП - потребители продукции;
19 *
- должен осуществлять; X - может осуществлять

20.

Команда Проекта
Это специфическая организационная структура, возглавляемая
руководителем
проекта
и
создаваемая
на
период
осуществления проекта с целью эффективного достижения его
целей.
Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек
РФ - 7±2 чел. ЕС – 5 - 8 чел.
Люди объединяются для
выполнения работы
Наличие общей
цели
Наличие взаимной и
коллективной
ответственности
20

21.

Команда –
разновидность
рабочих групп, но
не все рабочие
группы –
команды!
Группа –
индивидуальны
е результаты,
команда –
коллективные
результаты
В командах
существует
взаимосвязь
между их
членами, тогда
как в рабочих
группах она
отсутствует.
21

22. Каким должен быть размер группы

Количество
Спорт
Бизнес
Власть
2
Пара
3
Тройка
Отдел
Отдел/бюро
4
Четверка
Сектор
Сектор
5
Пятерка
6-12
Команда
Армия
Территория
Пара
Семья
Отделение (экипаж, расчет)
12-15
Управление/
департамент
9-45
Комитет
Взвод
Деревня
Городская
администрация
Рота (батарея, звено)
Село
Батальон (дивизион, эскадрилья)
Клан
Полк
Поселок
30-150
Цех
Областная
администрация
80-500
300-600
Производство
1000-2000
4000-6000
Предприятие
Бригада
Дивизия
8000-10000
Федеральная
администрация
6000-10000
Армия
Район
>100000
Фронт
Город
>1000000
Стратегическое направление
60000-100000
Отрасль
Корпус
>4000000
Область
>5000000
22
Страна

23. Почему люди образуют группы

ГРУППЫ
СПОСОБСТВУЮТ
НЕ СПОСОБСТВУЮТ
распространению информации
генерированию идей
распространению идей
созданию синергии:
- при взятии на себя обязательств;
- при отсутствии «правильного» ответа для
рекомендации альтернатив.
сокращению информации синтезированию данных в
ситуациях, требующих быстрых действий:
- при наличии «правильного» ответа;
- при сокращении альтернатив;
- при подготовке отчета;
- при принятии окончательного решения.
Различия
между
рабочими
группами и
командами
РАБОЧИЕ ГРУППЫ
КОМАНДЫ
Личная
Личная и взаимная
Для обмена информацией и мнениями
Частные встречи для дискуссий,
принятия решений, разрешения
проблем планирования.
Выполнение индивидуальных заданий
Выполнение командных задач
Индивидуальный
Коллективный
ПУТЬ ДОСТИЖЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТА
Определение индивидуальных
функций, обязанностей, задач
Определение индивидуальных
функций, обязанностей, задач для
достижения командного результата
ПРИНЦИП
ПОЛУЧЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Забота о результатах индивидуальной
деятельности и преодоление личных
трудностей
Забота о результатах деятельности
каждого члена команды и
коллективное преодоление
трудностей, стоящих перед командой
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ
Цели, задачи, подходы в работе
определяются начальником
Цели, задачи подходы в работе
23
определяются руководителем
команды совместно с ее членами
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ЦЕЛЬ ВСТРЕЧ
ОСНОВНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РЕЗУЛЬТАТ

24. Факторы, влияющие на выбор варианта работы в командах или группах

Факторы, влияющие на выбор варианта
работы в командах или группах
Предпочтительнее работа в одиночку или
в группах
Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или
«головоломок»
Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна
Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено
Когда присутствует неопределенность и множественность
вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно
Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона
компетентности
Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу
с частными лицами
Когда организация предполагает использовать
результаты командной работы для разработки стратегии
и видения
Когда необходим оптимальный результат
Когда необходим разносторонний подход (однако при
этом следует помнить о групповом мышлении)
24

25. Признаки эффективных и неэффективных команд

Параметр
Признаки эффективной команды
Признаки неэффективной команды
Цель
Четко представляет цель совместной
работы
Цель поставлена нечетко или не
определена вовсе
Состав
Правильно подбирает сотрудников в
зависимости от ролей и функции
Подбирает неподходящих сотрудников
Использует эффективные методы
работы
Не владеет эффективными методами
работы
Создает положительный климат
Не умеет создавать положительный
климат
Заинтересована в результате работы
Не интересуется результатами работы
Распределяет обязанности между
сотрудниками
Не умеет распределять обязанности
Ответственность
Несет ответственность за результаты
деятельности
Безответственна за результаты
деятельности
Навыки руководства
Имеет прочные навыки руководства
Не обладает достаточными навыками
Поддерживает личное развитие своих
сотрудников
Не занимается вопросами личного
развития
Творческий потенциал
Поощряет творческий потенциал
Подавляет творческий потенциал
Межгрупповые
отношения
Строит здоровые межгрупповые
отношения
Терпимо относится к плохим
межгрупповым отношениям
Не боится риска, умеет рассчитывать
оправданность риска
Избегает риска
Эффективно использует ресурсы
Неэффективно использует ресурсы
Методы работы
Климат
Результаты работы
Обязанности
Сотрудники
Риск
Ресурсы
25

26. Виды команд

№
типа
Наименован
ия типа
команды
Определение типа команды
Характеристика
1.
Интрафункц
иональные
команды
информация и функции разделены
между членами команды; структура и
состав варьируются при изменении
области приложения
информация и функции разделены между членами
команды; структура и состав варьируются при
изменении области приложения. (численность 3-5
чел., срок существования до 7 дней)
2.
Оперативны
е команды
временное объединение специалистов
различного профиля для решения
актуальных проблем и выработки
рекомендаций;
периодические
кратковременные встречи (1-2 часа в
неделю); практическая деятельность
не входит в компетенцию команды
временное объединение специалистов различного
профиля для решения актуальных проблем и
выработки
рекомендаций;
периодические
кратковременные встречи (1-2 часа в неделю);
практическая деятельность не входит в компетенцию
команды. (численность 5-7 чел., срок существования
до 6 месяцев)
3.
Кроссфункц
иональные
команды
фокусируются на совершенствовании
некоторого
процесса;
обычно
привлекаются
специалисты
из
различных
подразделений
организации; часто такие команды
трансформируются
в
самоуправляемые
или
самонаправляемые команды
фокусируются на совершенствовании некоторого
процесса; обычно привлекаются специалисты из
различных подразделений организации; часто такие
команды трансформируются в самоуправляемые или
самонаправляемые команды. (численность до 10
чел., срок существования до 1 года)
4.
Предприним
ательские
команды
специализируются на наблюдении за
процессом
производства
специфического
продукта
или
сегментом клиентов, поддержании и
совершенствовании
системы,
ориентированной на потребителя
создаются для выработки стратегических решений и
руководства; лидером команды, как правило,
является первое лицо организации. (численность 1220 чел., срок существования вся продолжительность
проекта)
26

27. Виды команд

5.
Исполнительны
е команды
создаются
для
выработки
стратегических
решений
и
руководства; лидером команды, как
правило, является первое лицо
организации
создаются для выработки стратегических
решений и руководства; лидером команды, как
правило, является первое лицо организации.
(численность 12-20 чел., срок существования
вся продолжительность проекта)
6.
Координационн
ые команды
создаются в условиях сетевой
организации
для
выработки
стратегических
решений
и
координации
рабочих
команд
нижнего уровня
создаются в условиях сетевой организации для
выработки
стратегических
решений
и
координации рабочих команд нижнего уровня.
(численность 10-20 чел., срок существования
вся продолжительность проекта)
7.
Самоуправляем
ые команды
имеют большие права, полномочия
и ответственность по вопросам, не
связанным
с
функциями
постановки целей и планирования;
внешние контакты обеспечиваются
менеджерами
или
другими
подразделениями
имеют
большие
права,
полномочия
и
ответственность по вопросам, не связанным с
функциями постановки целей и планирования;
внешние
контакты
обеспечиваются
менеджерами или другими подразделениями.
(численность 20-25 чел., срок существования
вся продолжительность проекта)
8.
Самонаправляе
мые команды в
производстве и
сервисе
обеспечивают производственный
процесс или сервисные функции
обеспечивают производственный процесс или
9.
Самонаправляе
мые команды в
интеллектуальн
ой сфере
команды, связанные с разработкой
новых
изделий,
процессов,
технологий
команды, связанные с разработкой новых
изделий, процессов, технологий. (численность
10-15
чел.,
срок
существования
вся
продолжительность проекта)
10.
Виртуальные
команды
интеллектуальные
контактирующие
компьютерных сетей
интеллектуальные команды, контактирующие
посредством компьютерных сетей (численность
до
30
чел.,
срок
существования
вся
27
продолжительность проекта)
команды,
посредством
сервисные функции. (численность 10-15 чел.,
срок существования вся продолжительность
проекта)

28. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП - Команда Проекта; УК - Управленческая Команда (группа)
№
Назначение
Команды
Содержание работы
Вид
команды
Форма и время
существования
1.
Реинжиниринг
Управление процессами
глубоких преобразований
(фактическое создание
"новой" компании)
КП
Временная
2.
Развитие
продуктов и
процессов
Управление развитием новых
продуктов и организационным
развитием компании
УК
Постоянная
3.
Антикризисное
управление
Выведение компании из
кризисной ситуации
КП
Временная
4
Обеспечение
производственно
й деятельности
Управление и исполнение
производственной работы
УК
Постоянная
5.
Решение
проблем,
содействие и
помощь
Оценка и разрешение
организационных и
возникающих проблем
КП
Временная
28

29. Примеры классификации Команд

6.
Бэнчмаркетинг
Маркетинг деятельности
аналогичных предприятий и
выработка стратегии на
достижение лучших результатов
УК
Постоянная
7.
Управление
проектом
внедрения
Проектирование и введение в
действие нового оборудования
(технологий)
КП
Временная
8.
Группа
качества
Внедрение и осуществление
всеобщего управления качеством
(TQM - total quality management)
УК
Постоянная
9.
Инновации
Проектирование, разработка и
реализация новых идей и
инициатив в организации
КП
Временная
Оценка эффективности
организации и процессов
УК
Постоянная
КП
Временная
10. Аудит и
контроллинг
Проектирование, формирование и
11. Развитие
нового бизнеса развитие нового для компании
рискованного бизнеса
Принятие и осуществление
12. Управление
УК
управленческих решений высокого
текущей
деятельностью уровня
Постоянная
29

30.

Целеполагающий подход (-основан на целях
(общие групповые цели))
МЕТОДЫ
ФОРМИРОВА
НИЯ
КОМАНДЫ
ПРОЕКТА
Межличностный подход
-сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде(межличностная
компетентность увеличивает эффективность)
Ролевой подход
-проведение дискуссии и переговоров среди
членов команды относительно их ролей
(распределение ролей в команде так, чтобы они
не перекрывали друг друга). Предполагается , что
командное поведение может быть
скорректировано в результате изменения.
Проблемно-ориентированный подход к
формированию команды (через решение проблем)
- включает в себя последовательное развитие
процедур решения командных проблем и затем
достижение главной командной
задачи(формирование команды для решения
30
конкретной проблемы).

31. Процесс формирования команды проекта (в области IT)

31

32.

Управление командой проекта
Формирование и
развитие команды
Организация
деятельности команды
Управление
персоналом команды
Формирование
организационной структуры
Формирование зон
ответственности и полномочий
Назначение проект-менеджера
и менеджеров на ключевые
посты
Организационное развитие
команды
32

33. Теория формирования команды проекта

(1) позволяет членам команды лучше ориентироваться в
процессах выбора и реализации проекта
(2) сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основан на том, что
межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности
команды. Его цель – увеличение группового
доверия, поощрение совместной поддержки, а
также увеличение внутрикомандных
коммуникаций
В ходе совместной работы
определяются самые важные
(актуальные) командные
проблемы, и группа может
достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает
более высокий уровень личного
участия и общекомандного
климата
(3) проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно ролей; предполагается , что роли
членов команды частично перекрываются
(4) предполагает организацию заранее спланированных
серий встреч с группой специалистов в рамках команды,
имеющих общие организационные отношения и цели.
Подход включает в себя последовательное развитие
процедур решения командных проблем и затем достижение
33
главной командной задачи.

34. Теория формирования команды проекта

Основные характеристики формируемой
команды
Состав
Структура
Групповые
процессы
совокупность характеристик
членов команды, важных для
анализа ее как единого целого.
Например, численность,
возрастной, половой состав и т.д.
рассматривается с точки
зрения функций,
выполняемых отдельными
членами команды, а также с
точки зрения
межличностных отношений
в ней
Показатели динамики
гомогенные команды
гетерогенные команды
предпочтений
власти
коммуникаций
развития
сплочения группы
группового давления
выработки решений
34

35.

Этапы развития
команды
Формирование
Все очень увлечены,
все ново и
интересно, никто еще
не знает, что должен
делать, но и не
переживает из-за
этого.
Волнение
Устаканивание
Роли
распределены,
личности начинают
проявлять себя,
люди уже
не так открыты
друг с другом,
они переживают
из-за чужих
способностей,
и это провоцирует
конфликты,
которые могут
выйти на
поверхность, если
не пресечь их на
скрытой стадии.
Взаимное доверие
и уверенность
возвращаются,
отношения
укрепляются,
чужое мнение
вызывает
уважение, все
вопросы
решаются легко.
Цели не кажутся
недостижимыми,
и все стараются
слаженно
работать,
чтоб их достичь.
Исполнение
Команда
становится гибкой,
все по очереди
перенимают
лидерство,
полномочия
делегируются,
так что члены
команды
растут в
профессиональном
плане, текущие
цели доcтигаются
и прогресс очень
ощутим.
35

36. Этапы формирования команд

1. Члены команды объединены общими
намерениями, целями и задачами.
2. Члены команды взаимозависимы,
они нуждаются друг в друге для
достижения командных и личных
целей.
3. Члены команды принимают
утверждение, что совместная работа
более эффективна.
36

37. Схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами

37

38. Пример модели формирования эффективной команды проекта

38

39. Схема управление командой проекта

39

40. Состав команды проекта при строительстве

Проект-менеджер
Техническое
руководство
проекта
Менеджер
по качеству
Администратор
контрактов
Менеджер по
коммуникациям
Менеджер по
закупкам и
поставкам
Менеджер
по
финансам
Администратор
проекта
Менеджер
по
персоналу
Менеджер –
координатор
работ по
проекту
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее
деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и
устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими
руководителями, обеспечивая их информацией о ходе по проекту,
40
создавая благоприятный имидж проекта.

41. Интерпретация места и роли команды проекта

41

42. Факторы, влияющие на выбор членов команды

1.Технические и межличностные навыки и способности
2.Подбор специалистов, у которых есть потенциал
совместной работы и достижения хороших результатов
3.Необходимость дополнительного обучения и развития
4.Степень мотивации каждого члена команды
5.Определение ключевых ролей в команде.
42

43. Технологические этапы процесса отбора персонала

Описание требований к
кандидату
• Качество найденного сотрудника во многом
определяется точностью и полнотой
составленного описания
Поиск
• Варьирование требований к сотруднику по
трем координатам: КАЧЕСТВО, СТОИМОСТЬ,
ВРЕМЯ
Отбор
• Принятие окончательного решения исходя из
принципа найма не лучшего из кандидатов, а
гарантии не принятия худшего
Выход на работу
• Приглашение кандидата на должность на
определенных условиях и согласие кандидата
на эти условия
Влияние каждого этапа подбора персонала на затраты ресурсов
Стоимость
Время
Качество
43

44. Формирование требований к сотруднику (этап 1)

Критерии выбора
качеств сотрудника
Определение
зоны
ответственности и
основных функций
сотрудника
Учет
приоритетности
требований к
сотруднику
Получение
описания
кандидата
«Качественный
кандидат»
44

45. Поиск наилучшего кандидата ( этап 2)

Имеющиеся
ресурсы
Выбор стратегии
поиска
Анализ слабых и
сильных сторон
каждого типа
поиска
Выработка
возможных
тактик решения
задачи
рекрутмента
SWOT-анализ
45

46. Отбор наилучшего кандидата (этап 3)

В компании должен быть определенный человек, принимающий окончательное
решение, во избежание потери времени и путаницы. Как правило, таким человеком
является линейный менеджер.
Оценка личностных
качеств
(HRменеджер)
Оценка
профессиональных
качеств (линейный
менеджер)
Беседа с
инициаторами
бизнеса
Структурированное
интервью
Стандартные
инструменты
оценки
Тестирование
Проверка
рекомендаций
Испытательный срок
46

47. Идеальный менеджер

Согласно теории Белбина, идеальный менеджер –
тот, кто совмещает в себе все достоинства типов
ролей и при этом лишен их недостатков, в силу
противоречивости личностных характеристик не
существует.
47

48. Модули компетенций менеджера проекта

№
модуля
Название
модуля
Приме Описание модуля
нение
РМ01
Управление
отношениями
участников
проекта
Уровень
1и2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления отношениями участников
проекта в ходе проекта. Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для
демонстрации компетентности в обеспечении своевременного и соответствующего вовлечения
ключевых фигур, организаций и групп в течение проекта.
РМ02
Управление
межличностными
отношениями
Уровень
1и2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления межличностными
отношениями в проекте. Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для
демонстрации компетентности в достижении результатов с помощью людей.
РМ03
Управление
разработкой
плана проекта
Уровень
1и 2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для разработки плана проекта. Он включает
в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в обеспечении
того, чтобы работы по проекту были определены и задокументированы, так чтобы управление
проектом было результативным и эффективным.
РМ04
Управление
развитием
проекта
Уровень
1и2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления развитием проекта. Он
включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении конструктивного развития проекта по направлению к выпуску продукта и
согласованным исходам проекта.
РМ05
Управление
принятием
продукта
Уровень
1и2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для обеспечения того, чтобы продукт
проекта, услуга или результат были приняты соответствующими участниками проекта. Он
включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении того, чтобы продукт проекта был определен, согласован, оглашен и выпущен.
РМ06
Управление
переходными
этапами проекта
Уровень
1и2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для управления этапами проекта. Он
включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении запуска проекта, продвижения от одной фазы к другой и закрытия проекта по его
завершении.
РМ07
Оценка
улучшение
исполнения
проекта
Уровень
2
Этот модуль определяет элементы, требующиеся для оценки и улучшения исполнения проекта.
Он включает в себя критерии исполнения, необходимые для демонстрации компетентности в
обеспечении того, чтобы возможности улучшения управления проектом и продуктом проекта
были определены и сообщены организации в качестве вклада в организационное обучение.
и
48

49. Источники проблем, препятствующих процессу становления команды

нечеткость целей
плохое техническое
оснащение
отсутствие
необходимых
ресурсов и
финансирования
нехватка
открытости и
конфронтация в
команде
неконструктивные
взаимоотношения с
руководством
организации
Сплоченность
сформированной
команды
Как ослабить
сплоченность
Как усилить
сплоченность
- Создать разногласия
- Достичь согласия
-Повысить
гетерогенность
- Повысить гомогенность
- Увеличить размер
команды
- Сделать команду
меньше по размерам
- Усилить конкуренцию в
рамках самой команды
- Усилить конкуренцию с
другими командами
- Вознаграждать
индивидуальные
достижения
- Вознаграждать
коллективные результаты
- Сделать команду более
открытой для других
команд
- Изолировать от других
команд
- Распустить команду
49
- Сохранить команду

50. Структурная схема типовой команды проекта

50

51. Структурная схема типовой команды проекта

• Руководитель проекта
• Руководитель информационной службы
• Административный помощник
привлекаемые члены команды
• Представитель заказчика
• Представитель контрактора
• Представитель проектировщика
• Представитель генподрядчика
• Представитель субподрядчика
• Прочие представители
постоянные члены команды
51

52. Постоянные члены команды

Управляющий проектом
Главный инженер проекта
Руководитель по проектированию
Административный руководитель контрактов
Руководитель МТС, поставок, закупок
Руководитель строительства
Координатор работ по эксплуатации
Руководитель финансово-бухгалтерской
службы
52

53. Управляющий проектом

Функции по
управлению
проектом:
• Планирование
• Контроль
• Регулирование
Объекты управления
проектом:
• Результаты (объемы)
• Качество
• Стоимость
• Время
• Ресурсы
• Прочие
Главный инженер проекта
Инжиниринг и технические
аспекты проекта в течение
жизненного цикла
53

54. Компетентный руководитель проекта и его компетенции

«Универсальные компетентности». Которые включают:
Первая группа связана с мышлением. Туда попадает все виды мышления — от логического
до креативного и критического.
Вторая — умение работать с другими. Туда тоже включен большой набор: коммуникация,
кооперация и так далее.
Третья — умение работать с собой. Что это значит? Когда что-то не получилось, первое
желание человека обвинить во всем окружающий мир: гадкие соседи, начальник. А умение
работать с собой — это рефлексия: давай-ка я подумаю про себя, про свои действия, что я сделал
не так? Это то, что связано с эмоциональным интеллектом, когда я слышу другого и умею
управлять собой. Вот три группы универсальных компетентностей, в которых содержатся наборы
отдельных компетентностей.
Кроме того, выделено понятие базовой грамотности. Туда входят умение работать с текстом
(вербальным и невербальным), понимать и воспроизводить его, это и работа с цифрами, и умение
жить в мире, где очень много алгоритмов. Пока не подобрали более точную формулировку для
этого, но речь идёт о работе с цифровым пространством. К ним добавляются специальные виды
грамотности, необходимые для жизни в современном мире, например финансовая грамотность:
каждый должен уметь управлять своими финансами, чтобы не вёлся на «пирамиды», не покупался
на очередное «разведение». В исследовании также выделены гражданская и правовая
грамотность: как можно жить в государстве и не знать про это государство, про его законы?
Все это было сформулировано в результате консенсуса экспертов, причём не только
российских, но и международных.
54

55. Руководитель по проектированию

Планирование
Контроль
Координация
Руководство изменениями в проекте
Административный руководитель контрактов
Торги
Подготовка контрактов
Контроль выполнения
Заключение контрактов
Руководитель МТС, поставок, закупок
Планирование МТС
Контроль
Закупки
Поставки
Управление запасами
55

56. Руководитель строительства

Общий контроль
Контроль качества
Контроль материалов
Координация и коммуникации
Прочее
Координатор работ по эксплуатации
Все аспекты освоения и выхода на проектную мощность:
планирование
контроль
координация
Руководитель финансово-бухгалтерской службы
Финансовые средства проекта
Финансовый план, учет, отчетность
56

57. Организация совместной деятельности

Процесс
Поведение члена группы
Целевые процессы
Инициирование
деятельности
Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем, новую
организацию материала
Поиск информации
Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет се другим членам группы
Сбор мнений
Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи
Предоставление
формации
Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении проблем или
их иллюстрировании
Проработка мнений и
вариантов
Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и
решений
Координирование
Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и решения
для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее деятельности
Обобщение
Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы
Поддерживающие процессы
Поощрение
Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит
других за идеи и решения, даст, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение участия
Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует и
проводит совместные обсуждения
Установка критериев
Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам, этическим и
моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев
Исполнительность
Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои идеи
Выражение чувств
группы
Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в
организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации
57

58. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной
деятельности
Управленческая
форма
Рычаг
управления
СовместноКоллективистская Авторитет
взаимодействующий
Совместноиндивидуальный
Рыночная
Деньги
Совместнопоследовательный
Бюрократическая
Сила
Совместнотворческий
Демократическая
или Диалоговая
Закон Знания
58

59. Руководитель проекта

- Формирует организационную структуру проекта и команду управления
проектом;
- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
- Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
- Определяет ответственность, содержание работ и цели для участника
команды;
- Разрабатывает и согласует план проекта, бюджет, план управления
рисками, план коммуникаций и др. элементы;
- Обеспечивает исполнение плана проекта;
- Координирует и принимает участие в работах по заключению
контрактов в проекте и контролирует их исполнение и закрытие;
- Устанавливает все коммуникационные связи;
- Обеспечивает формирование информационных потоков в проекте,
составление и предоставление отчетности;
- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все
возникающие вопросы и обеспечивает получение информации от
него для выполнения работ по проекту;
- Контролирует и анализирует состояние работ по проекту,
прогнозирует возможные проблемы и предпринимает
корректирующие действия;
- Координирует деятельность всех участников и контролирует
изменения.
59

60. Практическая модель Управляющего проектом

Компетентность
Знания
Должна быть системность и
комплексность
При управлении проектом можно работать без
творчества
Опыт
Практическая модель УпрП должна передаваться, т.е. она д.б. повторяема
Баланс власти, денег и творчества
При управлении проектом - можно работать без творчества
Умение найти удовлетворении от реализации чужих «идей» и и
достижения чужих целей (проектных)
Здравый смысл
Деятельность
Мышление
Действия
У УпрП преобладает интерес УпрП не ищет легких путей
к сложным задачам
Важно, как действует УпрП
Сущность УпрП – проектный
УпрП занимает «активную жизненную позицию» по проекту
подход к жизни вообще
Готовность к неудачам и срывам (приспособляемость к изменениям)
Здравый смысл
Позитивная картина мира
Сущность УпрП – проектный подход к жизни вообще
Мобильность
Быть «Дирижером»
Быть адекватным ситуации
Баланс активности и реактивности
60

61. Функции управляющего проектом

1) формирует команду проекта;
2) разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение
требуемых результатов;
3) решает межличностные конфликты;
4) решает вопросы распределения ресурсов на всех
уровнях;
5) проводит переговоры;
6) устанавливает все необходимые коммуникационные
связи;
7)
формирует
интегрированную
систему
контроля
изменений в проекте;
8) расставляет приоритеты;
9) участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
10) формирует благоприятную атмосферу в команде.
По мнению американских ученых М. Вудкока и Я. Френсиса, хороший управляющий
должен обладать следующими качествами:
1. Способностью управлять собой; 2. Разумным восприятием личных ценностей;
2. Целеустремленностью; 4. Стремлением к самосовершенствованию;
5. Умением решать проблемы; 6. Изобретательностью и способностью к
инновациям; 7. Умением влиять на окружающих; 8. Знанием основ управления;
61
9. Способностью руководить; 10. Умением обучать

62. Правила успеха Руководителя Проекта

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ,
1. Знать, где можно получить необходимые ему знания.
УМЕЮЩЕГО/НЕУМЕЮЩЕГО ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ
2. Знать, каким образом применить эти знания в проекте.
3. Вдохновлять людей и побуждать их к действию.
СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ
СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ
4. Уметь помочь раскрыть сильные стороны у членов его
Чувствует себя недооцененным Ценится окружающими
команды.
Не имеет представления о
Понимает процесс влияния
5. Обладать самообладанием.
процессе влияния
6. Излучать уверенность.
Его воздействие на окружающих Оказывает зная воздействие на
7. Быть справедливым.
мало
окружающих
8. Делать больше, чем от него ожидают.
Одевается не соответствующим Одевается соответствующим
случаю образом
случаю
9. Постоянно самосовершенствоваться.
10. Быть готов взять всю ответственность на себя.
Имеет неубедительный внешний Имеет убедительный внешний вид
вид
11. Строить взаимодействия на принципах сотрудничества.
Нечетко излагает свои мысли
Ясно излагает свои мысли
12. Быть способным вникать в детали.
Испытывает нехватку
Уверен в себе
13. Быть готовым стать на место подчиненного и выполнить его
уверенности в себе
работу.
Ведет себя вызывающе
Ведет себя невызывающе, но
14. Проявлять воображение и мыслить творчески.
уверенно
15. Уметь принимать решение.
Не имеет хороших личных
Устанавливает хорошее
отношений с людьми
взаимопонимание
16. Быть настойчивым.
17. Уметь трезво оценивать состояние проекта с разных сторон.
Не способен поощрять
Вознаграждает требуемое
окружающих
поведение
18. Поощрять инновации в реализации проекта.
Имеет негативное
Имеет реалистическое
19. Выявлять и контролировать риски, угрожающие проекту.
представление о себе
представление о себе
20. Учиться на прошлых ошибках, причем и на чужих тоже.
Отдает нечеткие указания
Дает четкие указания
21. Бояться критики.
Не имеет стратегии влияния на
Развивает стратегию влияния на
группы
группы
22. Прислушиваться к своей интуиции.
23. Гордиться реализованными проектами.
Испытывает нехватку
Стремится быть настойчивым
настойчивости
24. Любить управлять проектами!
Не умеет выслушивать других
Эффективно прислушиваться к
другим
25. Верить в успех проекта
62

63. Основные отличительные особенности менеджера проекта от функционального менеджера

63

64. Компетентность менеджера проекта

Навыки общего менеджмента
Специфические знания и навыки проектного управления.
Знание отраслевой специфики конкретного проекта.
Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать
незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить:
- ответственность.;
- нацеленность на результат;
- лидерские качества.;
- коммуникативность;
- высокие аналитические способности.;
- умение принимать решения (решительность).;
- организованность и гибкость;
- соблюдение этических принципов. В последние годы становятся все более
популярными различные этические кодексы руководителей проектов;
- высокая работоспособность и стрессоустойчивость.
64

65. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организации

65

66. Человек, как сочетание чистых мотивационных типов

1. Инструментальный. 2.Профессиональный. 3.
Патриотический
4. Хозяйский. 5. Люмпенизированный.
Мотивации сотрудника
Руководитель предприятия должен знать не
менее двух десятков способов мотивировать
своих работников
66

67. Механизм мотивации

67

68. Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника

68

69. Факторы компетенции сотрудника

Одним из важнейших элементов
модели компетенций являются базовые
компетенции. Это понятие часто
объединяется как синоним с "ключевыми
квалификациями", а также Soft Skills —
"мягкими навыками". Они могут быть
восприняты как набор умений и навыков,
квалификаций, запаса знаний
и поведенческих характеристик,
необходимых для успешного
взаимодействия в современном деловом
мире.
Существуют профессиональные
компетенции, а также компетенции,
владение которыми необходимо каждому
работающему человеку, живущему
в стремительно развивающемся
информационном обществе. Примерами
тому являются:
• управленческие компетенции;
• организационные навыки;
• коммуникативные навыки;
• умение проводить презентацию;
• умения, необходимые для управления
проектами;
• умение работать в команде;
• надежность;
• ответственность;
• умение продвигать дело и влиять
на людей;
69
• интернациональность.

70. Сравнение моделей сотрудника настоящего и будущего

Профессия до периода неопределенности
Профессия будущего
1. Дисциплинирован извне
1. Дисциплинирован изнутри
2. Опирается на аналитические способности и
формальную логику. Ограничен в мышлении,
алгоритмичен, может работать только с
фактами
2. Опирается на способности к синтезу и
творчеству. Свободен в мышлении и
восприятии информации
3. Психологическая устойчивость низкая
3. Психологическая устойчивость высокая
4. Скорость мышления адекватна задачам и
организации, но низкая в условиях
неопределенности
4. Скорость мышления значительно (в
разы) выше, чем у профессионала
прошлого
5. Развитие ненаправленное,
низкоэффективное, неуправляемое. Кругозор
узкоспециализированный, в общих постулатах
- дискретный
5. Развитие целевое, с требуемой
эффективностью
6. Может выполнять только централизованные 6. Может выполнять централизованные и
задачи, нуждается во всех видах контроля
нецентрализованные задачи. Основной
вид контроля – самоконтроль, нуждается
в регулировании
7. Слабо адаптивен
7. Высоко адаптивен
8. Модель: человеческие ресурсы
8. Модель: человеческий капитал
70

71. Модель лидера будущего

Стремление к
совершенствованию и
основные этапы этого
внутреннего пути:
1. Осознание своей уникальности и
ответственности за это (не такой, как все);
2. Умение накапливать энергию, генерировать ее;
3. Умение видеть и развивать свой и чужой
потенциал;
4. Продуктивное мышление;
5. Максимально сложная личность;
6. Способная личность;
7. Продуктивная личность;
8. Креативная (личность) до парадоксов;
9. Уровень энергии – максимальный;
10. Склонность к риску;
11. Духовный лидер;
12. Носитель базовых ценностей;
13. Отношение к деньгам - только
инструментальное;
14. Психологически устойчив.
Самопознание
Самоутверждение
Саморазвитие
Самореализация
71

72. Модель организации будущего

Организация ориентирована на предвидение;
Интегрированная организация с матричными функциями;
Плоская организация;
Глобальная организация;
Сетевая организация;
Информационная организация;
Организация, ориентированная на акционеров (народная);
Самообучающаяся;
Организация, движимая клиентом;
Организация, ориентированная на максимальное качество;
Организация, ускоряющая выпуск продукции (Франк-система);
Организация, ориентированная на творчество;
Инновационная организация;
Организация, создающая добавленную стоимость и качество
жизни.
72

73. Лидерство

Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо,
способное воздействовать на других в
целях
интеграции
совместной
деятельности,
направленной
на
удовлетворение
интересов
данного
сообщества Термин «лидер» имеет два
значения:
- индивид, обладающий наиболее ярко
выраженными, полезными (с точки
зрения внутригруппового интереса)
качествами, благодаря которым его
деятельность оказывается наиболее
продуктивной.
- лицо, за которым данное сообщество
признает право на принятие решений,
наиболее значимых с точки зрения
группового интереса.
73

74. Лидерство

Выделяют три типа лидеров:
- Вожак – самый авторитетный
член группы, обладающий даром
внушения и убеждения. На других
членов команды он влияет словом.
- Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем
вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится
мотивировать поведение членов группы личным
примером. Как правило, влияет только на часть членов
команды.
- Ситуативный лидер – обладает личностными
качествами, имеющими значение только в какой то,
вполне конкретной ситуации: торжественное событие в
коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.
Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные,
демократические, позитивные и негативные.
74

75. Лидерство

В психологии имеются различные классификации лидеров:
- по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
- по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
- по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д.
Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.
Различают:
-формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
-неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих
способностей, умения или других ресурсов.
Лидер команды проекта должен отвечать шести главным элементам, существенным для
того, чтобы добиться успеха в управлении проектом:
• Общая эффективность
• Управленческие навыки
• Межличностные навыки
• Владение своими чувствами
• Интеллектуальные способности
• Мотивация, направленная на
работу
75

76. Базовые стратегии лидерства

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство
концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а
лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
76

77. Стили руководства

Стиль управления – совокупность методов воздействия на
подчиненных с целью получения необходимых результатов.
• Авторитарный (Лидер принимает решение и объявляет его.
Лидер внушает решения)
• Демократический (Лидер представляет идеи и провоцирует
вопросы. Лидер представляет пробное решение для возможного
изменения)
• Либеральный (Лидер представляет проблему, получает
предложения и принимает решение. Лидер определяет границы
и просит группу принять решение. Лидер позволяет действовать
в определенных им границах)
77

78.

Авторитарный стиль руководства
Авторитарный (директивный) – основывается на предположении, что люди по
своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими
можно только при помощи угроз, наказания и денег. Стиль характеризуется
высокой концентрацией руководства, единоначалием в принятие решений, жестким
контролем за деятельностью подчиненных.
Минимизирует ошибки, позволяет выполнить большой объем работ
Усиливает власть
руководителя и его
влияние на
подчиненных
Авторитарный
стиль
Эксплуататорский
Обеспечивает
максимальную
производительность
Благожелательный
Не доверяет
подчиненным,
единолично решает
вопросы, берет
ответственность за
все на себя,
мотивирует
наказанием
Руководитель
Относятся к решениям
безразлично или
негативно,
дистанцируются от
руководителя и
радуются неудачам
Подчиненные
Относится к
подчиненным
снисходительно,
спрашивает совета у
подчиненных,
предоставляет
ограниченную
самостоятельность,
наказывает редко
Проявляют
заинтересованность в
результатах, охотно
дают советы
78

79.

Демократический стиль руководства
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением
руководителя выработать решения, распределить полномочия и ответственность
между руководителем и подчиненным. Важные производственные проблемы
обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение.
Обеспечивает высокую
удовлетворенность работой, создает
благоприятный климат в организации
Снижает текучесть кадров
Не всегда повышает производительность
Демократический
стиль
Обеспечивает высокое
качество
Консультативный
Патрисипативный
Доверяет подчиненным,
окнсультируется ,
использует поощрения,
наказывает в
исключительных случаях
Руководитель
Доверяет подчиненным во
всем, организует широкий
обмен информацией,
привлекает подчиненных к
выработке решений и
контролю
Подчиненные
Полностью удовлетворены
руководством, оказывают
руководителю любую
поддержку
Удовлетворены
руководством, оказывают
руководителю помощь и
поддержку
79

80.

Либеральный стиль руководства
Либеральный (попустительский) характеризуется минимальным участием
руководителя в управлении коллективом. Он предпочитает не рисковать,
переложить свои функции и обязанности на другого человека; никогда не
критикует начальство, работу подчиненных практически не контролирует.
Либеральный стиль
Попустительский
Ставит проблему,
консультирует,
стимулирует
Работают
самостоятельно,
получают внутреннее
удовлетворение от
работы
Бюрократический
Руководитель
Устраняется от
руководства, передает
его в руки
«выдвиженцев»
Подчиненные
Формально выполняют
задания или создают
видимость работы
80

81. Сравнительная характеристика основных стилей управления (по К. Левину)

Сравнительная характеристика основных
стилей управления (по К. Левину)
81

82.

Управленческая решетка
1.9. – Клубный –
внимание к людям,
дружный коллектив,
единая семья –
интересы организации
не учитываются.
9.9. – Прогрессивный стиль –
ориентация на достижение
производственных целей,
доверие и уважение к людям.
5.5. – Золотая середина, умелый
баланс – высокий уровень
производственных результатов,
удовлетворительный моральный
настрой.
1.1. – Невмешательство
– бездарный стиль –
низкие результаты
,плохой моральный
климат.
9.1. – Технократический,
жесткий – максимальное
внимание производству,
минимальное – людям.
Результаты могут быть
достаточно высоки,
удовлетворенности нет.
Человека забыли!
82

83. Процесс заполнения матрицы ответственности

Структурная схема организации (ССО)
Структура разбиения работ (СРР)
83

84. Методы организации труда коллектива

Организация
задание
Схема с разделяемой
ответственностью
Выдается
менеджером
Выполнение
(деятельность
работника)
Схемы разделения ответственности
- деперсонифицированные схемы
- смешанные схемы
Сфера ответственности: распределяются между участками
- охватывают все задачи проекта
- включает задачи проекта, тематически связанны по
методам решения, либо задачи обособленных единиц декомпозиции.
84

85. Примеры схем с разделением ответственности

М
М
О
О
О
О
1
2
n
1
Д
О
О
2
n
Перекрестный
контроль
...
Сфера
ответственности
1
Сфера
ответственности
1
Сфера
ответственности
2
...
Сфера
ответственности
Сфера
ответственности 2
...
Сфера
ответственности
n
n
Все задачи проекта
Пример распределения
ответственности по смешанной схеме
Схема с разделяемой ответственностью с
повышенной надёжностью
85

86. Взаимодействие ответственного исполнителя и дублирующего эксперта

86

87. Деперсонифицированные схемы

87

88. Организационная культура

Существует несколько определений организационной (корпоративной)
культуры:
усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы,
которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
система ценностей и стилей поведения, доминирующая в организации
Исходя из этих определений под организационной культурой
понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые
большинством членов организации, а также их внешние проявления
(организационное поведение). Чаще всего организационная (или
корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура
определяется как совокупность ценностей, обычаев,
традиций, норм, верований и предположений,
воплощенных в различных сторонах деятельности
организации, и которые делают ту или иную организацию
уникальной
88

89. Изменение типов организационной культуры

Партиципативная культура — это культура, в которой частные люди
(общественность) не действуют только как потребители, а выступают также
как спонсоры или производители (prosumers). Некоторые авторы
определяют как демократическую культуру. Стиль управления, при котором
руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая
всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе
руководитель не пытается навязать группе "свое решение" и готов принять
и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей
группы. Девиз партиципативной культуры - Ты за дело, а дело – за тебя.
Этапы планирования
организационной
культуры
89

90. Этапы развития и эффективность команды проекта

90

91. Развитие команды проекта

91

92. Принятие командных решений

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в
деятельности руководителей любого уровня. Как правило, принятие
решений включает:
• выработка и постановка цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и
возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.
92

93. Преимущества принятия командного решения

Преимущества:
- полное информационное
обеспечение, поскольку привлекаются
лица, обладающие разными знаниями в
отношении решаемой проблемы;
- повышается ответственность и
мотивация членов коллектива через
привлечение их к управлению
предприятием;
- снижается сопротивление
коллектива.
93

94. Групповое принятие решений

Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:
1. Установление фактов (групповое интервью).
2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).
3. Поиск решения (брейнсторминг).
4. Принятие решений.
При принятии решений учитываются следующие факторы:
1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью
координации деятельности и усиления централизации в управлении.
2) Использование целевых межфункциональных групп. Такие целевые группы создаются обычно на
временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления.
3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений. Однако инструкции и
правила придают жёсткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет
внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
4) Использование принципов группового принятия решений нацелено па координацию деятельности
фирмы в целом.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трёх
стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на
микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и
формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и
курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев
выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его
до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые
коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое
решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является
нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать
94
достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

95. Групповое принятия решений в строительной организации. Пример

В качестве примера можно
привести компанию
МОСПРОМСТРОЙ.
Объект « Электродепо Лихоборы»
находился в стадии завершения,
но отставал от запланированных
сроков.
Ген. Директор компании расширил
штаб сотрудников и сформировал
команду управления текущей
деятельности, в которую входил
главный инженер ПТО данного
участка.
Приняв в команду
непосредственно главного
инженера, отвечающего за
производственно-технический
отдел, начальству стали ясны
основные проблемы и приоритеты
объекта. Данный шаг позволил
ускорить работу и завершить ее в
срок.
Председатель
совета директоров
Коммерческий
директор
Директор по
правовым
вопросам
Директор
департамента
элитной
недвижимости
В компании «МОСИНЖПРОЕКТ»
В команду управления текущей
деятельностью помимо ген. дир. входят
Главный Инженер, Главный бухгалтер,
директор по проектированию стр.
Сооружений.
Директор
управления
активами
Директор по
строительству
Директор по
инвестициям
Директор по
управлению
специальным
и проектами
Директор
управления
персоналом
В «CAPITAL GROUP»
в связи с масштабностью проектов в
команду управления текущей
деятельностью входят 11 участников
95
различного профиля

96. Окончание раздела

96