Оптимизация операционной среды компании

1.

ОПТИМИЗАЦИЯ
ОПЕРАЦИОННОЙ СРЕДЫ
КОМПАНИИ
Автор – к.т.н., доцент Седельникова И.М.

2. ЛИТЕРАТУРА

1. Моисеева, Н.К., Стерлигова, А.Н. Управление
операционной средой организации: учебник / Н. К.
Моисеева, А. Н. Стерлигова. – М.: ИНФРА-М, 2014. –
336 с.
2. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный)
менеджмент: учебник /А. Н. Стерлигова. – М.:
ИНФРА-М, 2015. – 187 с.
3. Хейзер, Дж., Рендер, Б. Операционный менеджмент:
классика МВА / Дж. Хейзер, Б. Рендер. – 10-е изд. –
СПб.: Питер, 2017. – 1056 с.
4. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и
операционный менеджмент. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2018.
5. Сергеев, В.И. Управление цепями поставок: учебник
для бакалавров и магистров/ В. И. Сергеев. – М.:
Издательство Юрайт, 2014. – 479 с.

3. ЛИТЕРАТУРА

5.
6.
7.
8.
9.
Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство:
Как избавиться от потерь и добиться процветания
вашей компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение:
Как построить эффективные и взаимовыгодные
отношения между поставщиками и потребителями. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Вэйдер М. Инструменты бережливого производства.
Мини-руководство по внедрению методик
бережливого производства. – М.: Альпина Паблишер,
2012.
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от
массового производства. – М.: Институт
комплексных стратегических исследований, 2012.
Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских
компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2009.

4. ВВЕДЕНИЕ

В прошлом область управления производством была
сосредоточена исключительно на управлении собственно
производственным процессом.

5. ВВЕДЕНИЕ

С самого начала истории операционного менеджмента и
до середины двадцатого века он фокусировался на
производственных системах, называясь промышленным
менеджментом или продукционным менеджментом.
Сегодня менеджеры применяют концепции повышения
качества, производственных мощностей, планирования
складского хозяйства, анализа и конструирования
процессов, размещения подразделений и составления
производственного расписания, как для производственных
структур, так и для сферы обслуживания.

6. ВВЕДЕНИЕ

Производственная
методология
и
теория
теперь
применяются к широкому спектру действий и ситуаций в
сфере услуг.

7. ВВЕДЕНИЕ

Такое расширение границ дало области управления
производством более общее название – управление работой,
операционное управление.
Операции есть «процесс, метод или ряд действий,
главным образом практического характера». Исходя из
этого определения операции есть неотъемлемый атрибут
любого вида человеческой деятельности, которому
свойственны организованность и продуктивность. Отсюда
можно заключить, что все организационные функции
есть операции и что всякая управленческая деятельность
включает в себя операционный менеджмент.

8. ВВЕДЕНИЕ

Отличия между производственными и сервисными
организациями можно разбить на 8 категорий. Однако эти
противоположные области представляют собой два
полюса, между которыми располагается множество
промежуточных, смешанных вариантов.

9. ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на перечисленные различия, производственные
и сервисные организации имеют и ряд существенных
сходных черт.
Каждая организация реализует процессы, которые должны
эффективно конструироваться и управляться.
Любая организация пытается повысить качество,
производительность и уменьшить временные задержки
при контакте с потребителями.

10. ВВЕДЕНИЕ

Сервисная организация, как и производственная, должна
принимать решения о производственных мощностях и
размещении оборудования.
Каждая организация имеет дело с поставщиками
материалов и услуг, а также проблемами составления
расписания.
Соответствие уровней управления и масштабов
производства становится универсальной проблемой.
Наконец, не всегда можно чётко провести границу между
производственными и сервисными организациями.

11. ВВЕДЕНИЕ

Фешенебельное круизное судно представляет собой пример
системы операционного менеджмента.
Большинство
действий капитана и экипажа в течение круиза или в
процессе подготовки к нему подпадают в сферу
операционного управления.

12. ВВЕДЕНИЕ

К действиям капитана и экипажа относятся:
управление судном;
продовольственное обеспечение;
наблюдение за действием пассажиров;
медицинские услуги; подготовка и руководство
экипажем;
управление хозяйственными службами и др.

13. ВВЕДЕНИЕ

Теперь рассмотрим велосипедный завод. Он может
осуществлять преимущественно сборочные операции или
часть
производства
комплектующих
реализовать
самостоятельно.

14. ВВЕДЕНИЕ

При этом необходимо решить следующие ключевые
задачи:
• составить рабочий график;
• определить, какие компоненты закупать, а какие
производить самим;
• обеспечить стандарты качества и др.

15. ВВЕДЕНИЕ

Круизное судно и велосипедный завод – абсолютно
разные производственные системы.
Первое – прежде всего производитель услуг, другой –
производитель товаров. Тем не менее, эти две системы
имеют много общего.
Операционный менеджмент – это деятельность,
связанная
с
разработкой,
использованием
и
усовершенствованием производственных систем, на
основе которых создаются основная продукция или
услуги компании.

16. ВВЕДЕНИЕ

Производственная система (ПС) – это система,
использующая операционные ресурсы компании для
преобразования вводимого фактора производства
(«входа») в избранную ею продукцию или услугу
(«выход»).

17. ВВЕДЕНИЕ

Вход включает человеческие ресурсы (рабочие и
менеджеры), основные фонды (здания и оборудование),
поставляемые материалы и услуги, землю и энергию,
информацию, заказы, клиентов.
Содержание входа и выхода изменяется в широких
пределах в зависимости от типа рассматриваемой
системы. Например, входом для операций в ювелирном
магазине являются товары, здание магазина, каталоги,
продавцы и покупатели, а выходом – объём продаж.
Входом для фабрики джинсовых изделий служат:
джинсовая ткань, оборудование и здание завода, рабочие и
управляющие; выходом – готовые джинсы.
Однако процессы, лежащие в глубине производственного
процесса, одинаковы для любых производственных
систем.

18. ВВЕДЕНИЕ

В процессе функционирования производственных систем
реализуются разнообразные операции, через которые
могут проходить ресурсы, продукция, услуги или
покупатели в процессе преобразований.
Тип преобразований может быть самым разнообразным.
На заводе – это физические или химические воздействия
на исходные материалы в процессе получения готовой
продукции, в авиационной компании – перевозка
пассажиров и их багажа, в учебном заведении – обучение
студентов, в больнице – лечение пациентов. Оборудование
в каждом случае также будет различным –
обрабатывающий центр, терминал аэропорта, аудитория,
больничная палата.

19. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Физическое преобразование как результат
производственного процесса.

20. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Изменение места расположения как результат
транспортировки.

21. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Обмен как результат розничной торговли.

22. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Складское хранение как результат складского
обслуживания.

23. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Физиологическое преобразование как результат
медицинского обслуживания.

24. ВВЕДЕНИЕ

Производственное преобразование может иметь следующий
характер:
• Информационное преобразование как услуга
телекоммуникации.

25. ВВЕДЕНИЕ Взаимосвязи типа «вход-преобразование-выход» в типичных производственных системах

Система
Вход
Ресурсы
Больница Пациенты Доктора,
медсёстры,
медикаменты,
оборудование
Ресторан
Маш.
завод
Голодные Продукты,
посетител повара,
и
официанты,
оформление
залов
Листовая Станки,
сталь,
оборудование,
комрабочие
плектующие
Преобразующая
Выход
функция
Медицинская
Здоровые
помощь
люди
(физиологическое
преобразование)
Вкусные блюда;
красивый зал
(физическое
преобразование и
обмен)
Монтаж и сборка
автомобилей
(физическое
преобразование)
Удовлетворённые
посетители
Качественные
автомобили

26. ВВЕДЕНИЕ

Стадии развития производственных систем
Период
времени
Стадии
развития по
признакам
производства
Операционные стратегии
Конкурентные
преимущества
Критерии
оценки
Источник добавленной
стоимости
1920-1980 гг.
Массовое
производство
Затраты
Эффективность
Капитал, рабочая сила
1980-1990 гг.
Ненасыщенное
производство
Качество
Непрерывные
улучшения
Творческие
рабочие
группы,
локальные
информационные системы
Скорость
поставок
Время –
скорость
реакции
Межфункциональные
группы, интегрированные
системы снабжения и сбыта
Гибкость
Интеграция
Анализ
процессов
с
позиций цепочки ценности.
Внедрение JIT в процессы
1990-1995 гг.
1995-н/в
Динамичное
производство

27. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Конкурентоспособность основана
на конкурентном преимуществе.
Майкл Портер считает, что все
источники конкурентного
преимущества можно свести к двум
альтернативам: в своей отрасли
компания становится
производителем с самым низким
уровнем издержек или предлагает
продукцию с уникальными
особенностями.

28. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

29. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Таким образом, по Портеру существуют следующие
конкурентные стратегии компании:
1) лидерство по издержкам;
2) дифференциация;
3) сфокусированные издержки и сфокусированная
дифференциация.

30. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Лидерство по издержкам: затраты снижаются во всех
звеньях цепочки ценности компании.

31. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Лидерство по издержкам
Преимущество низких затрат может быть получено с
помощью действий по следующим направлениям:
• товар/ услуга без изысков,
• проектирование товара,
• производство/ операции,
• эффект масштаба,
• кривая опыта.

32. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Кривая опыта
Затраты на
единицу
продукции
Совокупный объём производства

33. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация
Стратегия дифференциации предполагает, что товарное
предложение компании существенно отличается от
товарного предложения одного или сразу нескольких
конкурентов в некотором ценном для покупателя аспекте.
Факторы успешной стратегии дифференциации:
• наличие уникальной идеи;
• разработка технологий для реализации уникальной
идеи;
• нестандартное продвижение.

34. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация

35. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация

36. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация

37. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация

38. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация

39. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Дифференциация
Успешная стратегия дифференциации должна обладать
тремя характеристиками:
• она генерирует ценность для потребителей;
• обеспечивает воспринимаемую ценность;
• защищена от копирования.
При этом компании применяют один из таких подходов, как
качество и создание сильных торговых марок, или сразу оба
эти подхода.

40. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Стратегия фокусирования, что бы ни было её основой –
дифференциация, снижение издержек или то и другое
одновременно, предполагает специализацию бизнеса на
какой-то части рынка или товарной линии.

41. ВВЕДЕНИЕ ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Важность обеспечения
высокого уровня
конкурентоспособности и
качества ПС:
• Высокий уровень
удовлетворения клиентов.
• Лояльные покупатели.
• Устойчивая прибыль и
доля рынка.
• Высокий имидж
компании.

42. ВВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС

Индикаторы эффективности производственной системы
Компоненты ПС
Индикаторы эффективности ПС
Управление
закупками
Операции
рабочих
Расход времени на основные и вспомогательные
операции
Количество и время незапланированных
простоев
Количество рационализаторских предложений
на одного рабочего
Объём и оборачиваемость запасов на складе
Доля бракованных комплектующих
Интенсивность поставок
Количество срывов поставок

43. ВВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС

Индикаторы эффективности производственной системы
Компоненты ПС
Индикаторы эффективности ПС
Обслуживание
оборудования
Количество и время незапланированных
простоев оборудования
Расход времени в связи с установкой, пуском и
переналадкой оборудования
Управление
материальными
потоками
Длина пути перемещения ресурсов от
поступления на предприятие до отправки
конечному потребителю
Объем и оборачиваемость запасов
незавершенной продукции
Управление
качеством
Количество выявленных дефектов
Частота возникновения дефектов по причине
отказа оборудования, ошибок в рабочих
операциях, бракованной продукции
поставщиков и др.

44. ВВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС

Современные инструменты совершенствования
производственных систем
Компоненты ПС
Управление
закупками
Индикаторы эффективности ПС
Группирование закупаемых позиций с помощью
матрицы Кралича
Минимизация складских запасов за счет частых
поставок малыми партиями (just-in-time)
Установление долгосрочных отношений с
поставщиками
Операции
рабочих
Организация рабочего места. Система 5S
Стандартизированная работа
Мотивация рабочих к подаче предложений по
усовершенствованию (система Kaizen)

45. ВВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС

Современные инструменты совершенствования
производственных систем
Компоненты ПС
Обслуживание
оборудования
Управление
материальными
потоками
Современные инструменты
Обучение персонала обслуживанию
оборудования и выявлению неполадок (ТРМ)
Быстрая переналадка оборудования (SMED)
Определение оптимального расположения
оборудования и пути транспортировки ресурсов
в процессе производства (VSM, поток
единичных изделий)

46. ВВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС

Современные инструменты совершенствования
производственных систем
Компоненты ПС
Управление
качеством
Современные инструменты
Статистические методы управления качеством
Всеобщее управление на основе качества (TQM)
Структурирование функции качества (QFD)
Применение системы визуального и
автоматического контроля, предотвращающих
возникновение дефектов (andon, poka-yoke)
Введение практики остановки производства в
случае обнаружения дефекта (jidoka)