Подбор персонала компетентностный и проектный подход. Лекция 4

1. Подбор персонала

Компетентностный и проектный
подход

2.

Понятие «Проект» в контексте персоналтехнологии подбора означает комплекс
взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для закрытия конкретной
вакансии в условиях реальной бизнес
ситуации организации

3.

Проектный подход к подбору персонала
Жизненный цикл проекта
1.Предпроектный анализ вакансии и
ресурсов осуществления подбора
2.Разработка проекта
3. Реализация проекта подбора
4. Завершение проекта

4. 1.Предпроектный анализ вакансии и ресурсов осуществления подбора

1.1.сбор исходных данных о необходимости подбора,
исследование условий (кто инициатор, кто
заинтересованные лица; есть ли препятствия)
1.2 Анализ существующего состояния в организации
относительно вакансии (что теряет организация при
отсутствии специалиста и что приобретает, каковы внешние
и внутренние организационные условия, сопровождающие
подбор специалиста).

5.

Типы корпоративных культур
Конкуренция
Массовый спрос
Целевой спрос
Монополия
«Хищник»
Работа на сотрудничество
Классический менеджмент
Небольшие мобильные
организации
Мелкий и средний бизнес
«Машина»
Производство безошибочных
решений
Бюрократическое управление
Крупные организации: банки,
ведомства
«Маленькое войско»
Производство безопасности
Авторитарное управление
Небольшие организации с
выраженной субординацией,
закрытые предприятия военного
сектора
«Мозг»
Производство новых, ранее не
существовавших технологий, услуг,
товаров;
Информационный менеджмент;
Организации, существующие в
режиме проекта

6. 2.Разработка проекта

2.1 Назначение руководителя, выделение зоны
ответственности менеджера, осуществляющего подбор.
Установление и планирование деловых контактов
2.2 Разработка сводного плана проекта подбора,
назначение дат его выполнения.
2.3 Планирование качества подбора и его критериев.
2.4 Анализ затрат
2.5 Проектирование информационного обеспечения
подбора
2.6 Прогнозирование и определение риска (опасности
потерь) и его оценка
2.7 Разработка предметной области проекта
(документирование)

7. 3. Реализация проекта подбора.

3.1 Организация выполнения работ по подбору
специалиста на вакансию.
3.2 Ввод в действие средств и способов
коммуникации и связи участников проекта
подбора
3.3 Ввод в действие системы мотивации и
стимулирования участников проекта подбора
3.4. Оперативное проведение работ при
подборе, осуществление встреч, отчетов и
обсуждений.
3.5. Установление информационного контроля
над ходом работ по подбору.

8. 4. Завершение проекта

4.1 Анализ хода и результатов подбора.
4.2 Анализ оперативной ситуации в
организации по принятию решения о найме
специалиста: принятие решения; подготовка
рабочего места; документальное
сопровождение найма специалиста.
4.3 Определение направлений дальнейшего
развития организации при условии включения
специалиста в организацию

9.

Компетентностный подход к подбору и развитию персонала
Компетенция
– это:
Базовая характеристика человека, которая
причинно связана с оцениваемым на основе
критериев эффективным и/или наилучшим
исполнением в работе или ситуациях
вообще (Spencer, 1993)
Типичная и измеряемая модель поведения,
знания и навыков, способствующих
наивысшей эффективности работы (Dubois,
1993)
Компетенция описывает поведение или
действия, которые можно наблюдать при
хорошем выполнении работы (Mills, 2004).

10.

Зачем организации использовать компетенции?
Достичь согласованности
Эффективно обмениваться
информацией
Повысить
эффективность
Каждая компетенция
определяется одинаково
во всей организации
помощь менеджерам в
интерпретации и оценке их
подчиненных с одинаково
определенными и
согласованными
стандартами
для обоснования своих
политик и процедур в
области HR
помощь в саморазвитии
скомпетенций,
необходимых для успеха
Уточняют свои ожидания и
желаемые стандарты
исполнения;
Определяют культуру
компании;
Лежат в основе
мероприятий СОРП
Преобразовывают
ценности организации в
повседневную
деятельность;
Обратная связь о том, как
работает компания;
Способствуют повышению
качества систем
оплаты/вознаграждения,
связанных с
эффективностью работы
Определение, развитие и
усиление компетенций,
которые приводят к
реальной эффективности
бизнеса;
Использование оценок
компетенций для
определения сильных и
слабых сторон, а также для
принятия решений;
Получение от клиентов и
работников мнения в
отношении эффективности
работы организации;
Подкрепления ценностей
организации

11. Польза компетенций для работников

Профили компетенций в соответствии с должностной
инструкцией или ролевыми характеристиками для
определения того, что ожидается от работника
Для оценки эффективности в процессе аттестации
Для оценки индивидуальных потребностей в обучении и
развитии
Для более полного понимания эффективности личной
работы в процессе обратной связи по типу 360 градусов
При планировании развития карьеры
Непрерывное профессиональное развитие (НПР)

12.

Польза компетенций для организации
Организации используют компетенции в своих корпоративных
процедурах и системах:
Для определения ролей
Для определения и анализа потребностей в развитии
Для планирования преемственности
Для установления, обсуждения и постепенного введения новых
стандартов (например, в отношении качества, эффективности,
изменений культур и т.д.)
Для измерения эффективности и прогресса посредством оценки
эффективности, бенчмаркинга, и других процессов стратегического
управления
Для оплаты труда и вознаграждений: оценка работы, зарплаты,
бонусы и т.д.
В управлении эффективностью
При найме и отборе с применением интервью, основанного на
компетенциях, и Центров оценки
В системе обучения, включая курсы, наставничество, коучинг, и
тренинговые ресурсы, электронное обучение и смешанное обучение

13. Обоснование разработки модели компетенций

Этап развития организации;
Этап развития рынка;
Претензия на лидерство;
Постановка амбициозных целей, зависящих от
активности персонала.
Основная задача – увязывание целей разработки
компетенций с целями управления персоналом и
целями компании.

14. Классификация компетенций

Технические
(специальные)
Общие
Ключевые

15.

16.

17. Компетентностно-ориентированные технологии диагностики организационного поведения

18.

19.

Методы
измерения и
оценки
межгрупповых
различий людей
Практика
применения этих
знаний для УП и
ППО
Природа
индивидуальных
различий
ДОП

20. Основная задача диагностики организационного поведения

Основная задача диагностики
организационного поведения

21.

Виды диагностических обследований
Формирующее
обследование
Констатирующее
обследование

22.

Виды ДОП
Предметом теоретической
Предметом прикладной
диагностики
диагностики
организационного
организационного
поведения является
поведения является система
диагностический процесс
стандартов качества ДП
(ДП)

23. Технология МИКРИС

Технология "Методы извлечения критериев распознавания и
сопоставления" (МИКРИС) предназначена для разработки и
валидизации моделей профессиональных компетенций.

24. Личностный конструкт (Дж.Келли)

25. Пример репертуарной решетки

26. Технология ЦРОП

Технология разработана на основе предложенной Т. С.
Кабаченко методики диагностики "Ценностные регуляторы
организационного поведения" (ЦРОП). В качестве
конкретных организационных ценностей в методике
используется 21 альтернатива. Далее приводится перечень
ценностей (альтернатив) и соответствующих им
формулировок, примененных в стимульном материале.
Материал методики содержит 210 пар высказываний.
Работа участников обследования осуществляется методом
попарных сравнений.

27. Ценностные ориентации руководителя

Три блока характеристик руководителя
1. Ценностные ориентации на стратегическом
уровне включают характеристики установок обследуемой
личности: на политический анализ; микроэкономический
анализ; анализ социальных процессов; инновационную
установку.
2. На уровне задач оцениваются креативность;
оперативность обследуемого; эффективность в
управленческом взаимодействии; инструментальные
отношения к правовым нормам.
3. На уровне средств оцениваются установка на
административно-распорядительные методы; установка на
правовые нормы; установка на социально-психологические
методы; установка на методы неформальной организации

28. Гуманитарные технологии оценки Технология НОРТ

Технология "нормативно ориентированного
тестирования" – НОРТ предназначена для
создания батарей нормативно
ориентированных тестов измерения
интеллектуальных способностей и
психометрических методик оценки личностных
качеств (тестов-опросников, контрольных
списков качеств и т.п.)

29. Технология МАСТ

Технология МАСТ ("Менеджмент – Ассессмент – Тест")
разработана в связи с необходимостью проведения кратких
стандартизованных программ оценки компетенций
руководителей при помощи батарей поведенческих
интеллектуальных тестов и традиционных психометрических
тестов.

30. Выводы лекции