Стратегическое управление стоматологической клиникой на основе сбалансированной системы показателей эффективности. Часть 1

1. Стратегическое управление стоматологической клиникой на основе сбалансированной системы показателей эффективности Часть 1.

Серов Дмитрий
к.э.н.
генеральный директор «Global Dent Group»

2. Стратегическое управление стоматологической клиникой на основе сбалансированной системы показателей эффективности Часть 2.

Серов Дмитрий
к.э.н.
генеральный директор «Global Dent Group»

3. Стратегическое управление стоматологической клиникой на основе сбалансированной системы показателей эффективности Часть 3.

Серов Дмитрий
к.э.н.
генеральный директор «Global Dent Group»

4. TOGETHER FOR BETTER LIVING

MISSION
strategic partnership
implementation

5. СОСТАВ GLOBAL DENT GROUP

управляющая
компания
на территории России
учебный центр
на территории России
цифровая дентальная
лаборатория
на территории УРФО
проект по реализации
стратегического
партнерства
на территории России
торговый дом
на территории УрФО,
ПФО, ЮФО
B2С
B2B
СОСТАВ GLOBAL DENT GROUP
сеть семейных клиник
на территории УРФО
(Челябинск)
клиника эстетической
стоматологии и косметологии в
перспективе прототип MIR
dental hospital в России
Общая численность персонала более 450 человек.
Total revenue более 1 000 000 000 рублей в год.
Устанавливаемых и продаваемых имплантатов более 40 000 в год.

6. СОДЕРЖАНИЕ какие темы сегодня обсуждаем

Что есть миссия и цель клиники, бренд и позиционирование.
Какие уровни управления существуют.
Признаки и риски кризиса управления.
Как избежать кризиса управления.
Сколько показателей должно быть для эффективного управления.
Где взять показатели и как выбрать самые нужные.
Какую стратегию управления выбрать.
За счет чего можно поднять прибыль.
6

7. Управлять – править, управлять чем-то успешно, приводить в порядок, одолевать препоны, трудности. Управлять – наблюдать,

контролировать и изменять.
7

8.

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
Долгосрочная
перспектива
Среднесрочная
перспектива
Краткосрочная
перспектива
Временная перспектива
и решаемые задачи для различных горизонтов планирования
Долгосрочная
стратегия
Среднесрочная
стратегия
Текущие планы
Краткосрочная
стратегия
Текущие планы
Оперативные
решения
Уровень решаемых проблем
Стратегическое
управление
Текущее управление
Оперативное
управление
8

9.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
20 – вижу всех каждый день
40 – вижу всех каждую неделю
80 – знаю всех, вижу каждый год
120 – знаю всех гипотетически
200 – не знаю всех
400 – знаю все должностные позиции
9

10.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ
ПРИЗНАК
Смещение приоритетов из производственной сферы в область
маркетинга, финансов, менеджмента и технологий управления.
! РИСК
Развертывание потенциально мощной и дорогостоящей финансово
управленческой надстройки на неадекватной ей базе бизнес-процессов.
10

11.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ
кризис «топ-менеджмента»
ПРИЗНАК
Высшее руководство организации продолжает занимается
абсолютно всем, вместо того чтобы сосредоточиться на решении
стратегических задач. В итоге должным образом не решаются ни
стратегические задачи, ни текущие задачи.
! РИСК
Психологический климат в организации оставляет желать лучшего.
Менеджеры среднего звена и персонал не видят стратегической
перспективы и не понимают целей и смысла своей деятельности.
11

12.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ
кризис «Топ менеджмента»
ПРИЗНАК
Формулировка миссии и стратегических целей предприятия
проведены как PR- акция. В итоге объявленные миссия и
стратегические цели не совпадают с действительными.
! РИСК
Менеджеры среднего звена и персонал дезориентированы.
Достижение ряда объявленных стратегических целей не вызывает
соответствующего материального и морального стимулирования и
создает ощущение впустую потраченного времени и сил.
12

13.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ
кризис «топ-менеджмента»
ПРИЗНАК
Ни руководство организации, ни менеджеры среднего звена не
располагают полной информацией о реальном течении бизнес
процессов на предприятии.
! РИСК
Как правило, это вскрывается при возникновении нештатных ситуаций,
сопряженных с финансовыми потерями. Выход обычно видится в развитии
аппарата контроля, что чаще всего не дает ожидаемых результатов, но
увеличивает бремя постоянных расходов.
13

14.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ
кризис «топ-менеджмента»
ПРИЗНАК
Плохое управление финансами и несовершенство учетной
политики. Отсутствие должного анализа всех компонент
внутренней и внешней среды предприятия: конъюнктуры рынка,
деятельности партнеров по бизнесу, их надежности, затрат на
производство и сбыт продукции, потоков денежных средств.
! РИСК
Принятие неадекватных управленческих решений в условиях внутренней и
внешней неопределенности.
14

15.

«Большинство предпринимателей попадают в беду не из-за того, что
они не могут решить свои проблемы, а потому, что они их просто не
осознают»
А. Голдстайн
ПРОДАЖИ
ЗАТРАТЫ
15

16.

УРОВНИ МЕНЕДЖМЕНТА
16

17.

«Когда не ведают далеких
дум, то не избегнут близких
огорчений»
Конфуций
17

18.

Стратегическое управление –
процесс направленный на достижение
долгосрочных целей посредством оптимизации
использования всей совокупности ресурсов
организации: человеческих, финансовых,
технологических, информационных, временных.
18

19.

Ресурсы
Текущее
состояние
Стратегия
Желаемое
состояние
Помехи
19

20. ПИРАМИДА логических уровней – причины и следствия

20

21.

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
в 4-х модальностях
Бренд
Экология
Экономика
Корпоративная культура
21

22.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА
универсальные стратегии существования компании
Фокусировщики
Лидеры в
уникальности
Лидеры
по издержкам
«Застрявшие на полпути»
Доля рынка
22

23.

ФОКУСИРОВКА
Маленький рынок – небольшая компания
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ
выигрыш в эффективности - минимальные издержки
конкурентное преимущество - низкая цена
ВТОРОЙ ВАРИАНТ
выигрыш в эффективности - высокая цена
конкурентное преимущество - уникальные предложения
23

24.

ЛИДЕРСТВО В МИНИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК
Большой рынок – крупная компания
Выигрыш в эффективности - минимальные издержки
Конкурентное преимущество - низкая цена
24

25.

ЛИДЕРСТВО В УНИКАЛЬНОСТИ
Большой рынок - крупная компания
Выигрыш в эффективности - высокая цена
Конкурентное преимущество - уникальные предложения
25

26.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА
универсальные стратегии существования компании
Фокусировщики
Лидеры в
уникальности
Лидеры
по издержкам
«Застрявшие на полпути»
Доля рынка
26

27.

Игорь Качалов «Ясные решения»
28 лет в бизнесе
320+ реализованных проектов
8,000+ обученных менеджеров
№1 маркетинговое агентство
№1 промо техника
ТОР 3 книг по бизнесу
ТОР 5 профессоров маркетинга
ТОР 10 консультантов по маркетингу

28. Суть Позиционирования

•Товар
•Выгода
•Доказательства, 4-7
Лучше
конкурентов

29.

Стратегию
Стратегиюбизнеса
бизнесанадо
надоразрабатывать,
разрабатывать,
опираясь
опираясьнанаточное
точноезнание
знаниепортрета
портрета
ВЕДУЩЕГО (покупает
Покупателя
Покупателя
больше среднего)
Покупателя
ЧЕРЕЗ 3-5 ЛЕТ (момент активного роста)
7.2_Positioning7_KL

30. Ведущий Потребитель Медицинских Услуг

Социально-демографические характеристики
Покупательские характеристики
45 руб тыс /год
Женщина
60-80 руб тыс
30-40 лет
Домохозяйки, менеджеры
среднего звена, служащие
Образование Высшее и н/выс
Пользуются рекомендациями
близких при выборе
Замужем, 1-2-3 ребенок
Принимает решение сама
Доход $2,000+ чел/мес
Доход $2,700+ чел/мес
Согласовывает со страховой
компанией
Авто новое среднего класса
На рекламу обращает
внимание не более 15%
Отдых в Европе
Развитие детей, семья
Фитнес, шоппинг
На заинтересовавшую
рекламу: не более 5-20с
Эмоциональная, следит за
здоровьем и внешним видом

31. Мишень Позиционирования

.
Мишень Позиционирования
7.2_Positioning7_KLN_v1.1.p
21.12.2012
ptx
- 31 -

32. Выгоды – Общая Медицина

При пользовании любым типом медицинских услуг, клиент руководствуется одной центральной выгодой и 1-2 конкретизирующими
Данная модель лишь частично действует в случае косметической медицины . Центральная выгода: Сохранить красоту
Описание групп выгод:
21.12.2012
- 32 -
1.
Экономия денег – то, что помогает
снизить стоимость обслуживания
2.
Просто и удобно – комфорт при оказании
услуг
3.
Быстро – экономия времени
4.
Безопасно - гарантии без вреда
5.
Правильность – профессиональность
медицинских услуг оказанных
компанией: диагноз, подбор,

33. Атрибуты: Требования Покупателей к Клиникам

5. Профессионально и правильно
1. Отчет о лечении, документ
2. Современные
1. методики
2. Материалы
3. оборудование
3. Специальный набор инструментов
4. Автоматизированная диагностика
5. Гарантия 20 лет
6. Портфолио: до и после
7. Умение объяснить, доказать, аргументировать
8. Точная диагностика
9. Уверенность врача в себе
10. Честное предупреждение о проблемах
11. Есть несколько вариантов лечения
12. Мастерство / Талант доктора
13. Опытные доктора: года, часы, операции, награды и
звания
14. Наличие сертификатов и регалий
15. ISO
16. Единый контроль качества
17. Фирменные методики
18. Исследования
19. Обучение внутреннее и за рубежом
20. Советы и рекомендации клиентам: как чистить
зубы, как питаться, как ходить и пр
21.12.2012
- 33 -

34. Выгоды от Лечения Зубов

1.
Здоровые зубы
–
–
–
Отсутствие дискомфорта во рту
Нет боли
Предупреждение последствий, профилактика:
2.
3.
Красивая улыбка
Здоровый желудок
–
–
–
4.
Все жевать
Возможность правильно питаться чем нравится
Не болит желудок
Приятное общение, свежее дыхание – больше про жвачки, полоскания и пр
–
21.12.2012
дольше служит, не допустить заболевания, осложнений в будущем
Уберечь от более значимых проблем в будущем – более сильные заболевания, много лечить
Отсвтие форс мажора – не испорченные выходные, планы, в активной жизни, отпуске
Нет неприятного Запах из рта
- 34 -

35. Рекомендации По Выбору Позиционирования

21.12.2012
- 35 -

36. Концепция 1 Улучшить Здоровье: Эффективно и Безопасно

Эффективно и Безопасно решить проблемы со здоровьем благодаря современному
оборудованию, новейшим технологиям диагностики, талантливым докторам и соблюдению всех
стандартов медучреждений
21.12.2012
- 36 -

37. Концепция 2 Улучшить Здоровье: Быстро и Эффективно

• Быстро и Эффективно решить проблемы со здоровьем благодаря лучшим в
регионе докторам и режиму работы 24/7
21.12.2012
- 37 -

38.

«Основная философия
организации играет гораздо
большую роль в ее
достижениях, чем
технологические ресурсы,
организационная структура,
нововведения»
Т. Уотсон
38

39.

Книга От хорошего к великому обложка
39

40. КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА

Что нас
действительно
волнует?
В каком деле
Мы можем быть
Лучшими в мире?
На чем
основывается
наша
экономическая
модель ?
40

41. МИССИЯ это цель отличительная от прибыли

МИССИЯ
Формирование образа здоровой красоты важнейшего условия
богатой и счастливой жизни
Интегрированная
инновационная
группа компаний
t
Концепция
ежа
Валовая выручка
с 1 кресла
$
Проекты/программы
41

42. Книга 4-д Брендинг Т Гед обложка

42

43.

БРЭНД-КОД
концепция
Миссия Что делает всегда?
Продукт/полезность
Какую роль брэнд играет в обществе или в
чем его общественная польза? (…если бы м
занимались этим не ради денег?)
Продукт. В чем польза для клиента? КТО?
зиционирование
чему наш брэнд лучше и/или чем он
личается от брэндов наших
курентов? Какой , делающий
еланный?
Стиль
Что характеризует стиль брэнда,
имидж, тональность и т.д.? Как?
Слова или
выражение,
описывающее
основную идею
брэнда
Видение
Брэнд может определить собствен
будущее: какими и на каком рынке м
хотим быть? Зачем?
Ценности
Почему брэнду можно доверять, как
другу? Что?
43

44. ПИРАМИДА логических уровней – причины и следствия

44

45.

ВИДЕНИЕ/МЕЧТА
«ГК Стоматологическая Практика» 2010 -2017
Абсолютный Лидер и признанный эксперт в Челябинской области: по качеству и обоснованности
лечения, по уровню и отношений с клиентами и сотрудниками.
25% рынка по объему услуг.
ГК «Стомпрактика» – самая известная и престижная стоматология в Челябинской области.
Есть крупная базовая клиника.(2 тыс. кв.м.). Она особенно известна. Именно с ней ассоциируется ГК «СП».
Это центр подготовки врачей , центр всех технологий, применяемых в ГК «СП», Это основа собственного «УЦ» .
Есть палаты временного пребывания (для иногородних Пациентов).
В здании клиники расположены сопутствующие дополнительные медицинские услуги (общий профиль,
диагностика, косметология).
Дополнительные услуги для семей: центры по развитию детей, досуговый детский центр.
Есть сеть лечебно-профилактических стоматологических кабинетов по школам и предприятиям города (15-30 каб).
45

46.

ДОБРО
ПОЖАЛОВАТЬ!
Мы всегда с радостью
проведем для Вас экскурсию
по клинике
Г

47.

ЦЕЛИ
«ГК Стоматологическая Практика»
Всего в ГК «Стоматологическая практика» 7 филиалов/50 кресел в г. Челябинске.
В ГК «Стоматологическая практика» работает 400 Сотрудников, в т.ч. 100 Врачей.
ГК «Стоматологическая практика» осуществляет в месяц 1850 первичных консультаций.
Объем валового дохода 45 млн. руб. в месяц (530млн в год).
47

48.

ССП
сбалансированная система показателей
или balanced scorecard (BSC)
48

49.

ИСТОРИЯ ССП
сбалансированная система показателей или balanced scorecard (BSC)
Разработка концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся
исследовательским центром аудиторско - консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к
изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов ее
повышения. Данное исследование - "Measuring Performance in the Organization of the Future / Измерение
эффективности организации будущего" возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом
Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и
Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного
консультанта проекта.
Основной гипотезой проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «Базирование
методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях
не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации".
49

50.

ИСТОРИЯ ССП
сбалансированная система показателей или balanced scorecard (BSC)
В качестве основных выводов в конце 1990 года были сформулированы следующие: Система сбалансированных
показателей эффективности (Balanced Scorecard)- как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по
сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности
предприятия, и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. Результаты
одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье "Сбалансированная система показателей эффективности - измерители, управляющие эффективностью".
50

51.

Стратегия
Коммерческое
бюджетирование
Интеграция с системами учета
Оперативный
контроллинг
Система
сбаланированных
показателей
Стратегический контроллинг
КОНТРОЛЛИНГ
51

52. Контроллинг – направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей

функции в менеджменте для принятия
оперативных и стратегических решений.
52

53.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия.
информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений.
создание и поддержка общей информационной системы управления предприятием.
53

54.

ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ССП
сбалансированная система показателей или balanced scorecard (BSC)
1.
Трансформация стратегии в конкретные действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень
конкретных мероприятий.
2.
Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий
всех подразделений компании на достижение стратегии.
3.
Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на
реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций.
4.
Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с
помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое
обучение.
5.
Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективной деятельности всех сотрудников.
54

55.

ОСНОВНЫЕ ПРОЕКЦИИ ССП
сбалансированная система показателей или balanced scorecard (BSC)
В классическом варианте в концепции BSC используются четыре проекции показателей, представляющие собой стратегически важные аспекты
деятельности организации. Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы
являются – ключевыми факторами успеха - КФУ, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении компании к поставленной цели.
Используются также аббревиатуры - КПР (ключевые показатели результативности), KPI (Key Performance Indicator). По сути, перечисленные понятия
являются измерителями (метриками) достижимости целей.
Проекция
Ключевой вопрос
Финансы
Как стратегическая цель повлияет на финансовое состояние
компании?
Маркетинг (Клиенты)
Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы
реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы
Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие (персонал и
инновации)
Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и
совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?
55

56.

Задача
Какие бизнес процессы мы
должны улучшить, чтобы
удовлетворять требованиям
наших клиентов и достигать высоких
финансовых результатов?
Индикатор
Целевое
значение
Стратегическая
инициатива
Перспектива внутренних
бизнес-процесов
Стратегическое
видение,
миссия
Целевое
значение
Стратегическая
инициатива
Как использовать наши
способности к инновациям,
чтобы достичь успеха?
Индикатор
Перспектива обучения
и роста
Задача
Целевое
значение
Стратегическая
инициатива
Индикатор
Каких результатов
для наших клиентов
мы должны достичь,
чтобы преуспеть?
Задача
Перспектива
потребителей
Индикатор
Целевое
значение
Стратегическая
инициатива
Каких результатов мы
должны достичь, чтобы
добиться финансового успеха?
Задача
Финансовая
перспектива
56

57.

ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
РЫНОЧНЫЙ АСПЕКТ
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
ПЕРСОНАЛ И ОБУЧЕНИЕ
57

58.

СКОЛЬКО НЕОБХОДИМО ПОКАЗАТЕЛЕЙ
58

59.

ГДЕ ВЗЯТЬ ПОКАЗАТЕЛИ
Клиенты
Финансы
Годовой отчет
Отчеты о результатах деятельности
Отчеты аналитиков
Отраслевые журналы
Отчеты о сравнении с эталоном
Внутренние процессы
Операционные отчеты
Производственные отчеты
Сведения о конкурентах
Исследования консультантов
Проектные планы
Отраслевые журналы
Отчеты о сравнении с эталоном
Миссия, ценности,
видение, стратегия
Декларация о миссии
Ценности
Декларация о видении
Стратегический план
История организации
Исследования консультантов
Проектные планы
Отдел маркетинга
Отчеты о результатах деятельности
Исследования консультантов
Проектные планы
Стратегический план
Отраслевые журналы
Отчеты о сравнении с эталоном
Обучение и развитие
персонала
Данные отдела кадров
Основные ценности
Отраслевые журналы
Отчеты о сравнении с эталоном
Исследования консультантов
59

60.

ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
60

61. КАК ВЫБРАТЬ НУЖНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ пирамида логических уровней – причины и следствия

61

62.

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА СТРАТЕГИЙ
1. Стратегия концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке,
стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции,
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной
диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия
сокращения, стратегия сокращения расходов.
62

63.

63

64.

64

65.

65

66.

66

67.

СТРАТЕГИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
«любовный роман», а не «партнеры на одну ночь»
РОМАН ♡♡
ИНТРИЖКА ♂♀
Краткосрочная выгода
Долгосрочная выгода
Подозрение
Доверие
Цель – предстать в привлекательном виде
Цель - понять вторую сторону
Вести переговоры и торговаться
Отдавать и помогать
Главная цель победить
Главная цель сохранить отношения
Прислушиваться к словам второй стороны
Вникать в чувства второй стороны, причины ее
высказываний
Оборонительная позиция, защита своих
интересов
Открытость и заинтересованность
выстраиваем отношения, а не проводим сделки
67

68. БАЗОВАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
РЫНОЧНЫЙ АСПЕКТ
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
ПЕРСОНАЛ И ОБУЧЕНИЕ
68

69.

ГЛОССАРИЙ
основные понятия показателей работы стоматологической клиники
Источник обращения, информационный канал – откуда о нас узнал Пациент.
Поток – терапия , хирургия, ортопедия, ортодонтия и т.д..
Потенциальное время работы клиники – время, которое может работать клиника исходя из производственных
ресурсов (обычно Tп = Количество кресел * 12 часов*360 дней в году).
Рабочее время клиники(врача) – время по расписанию , доктор находится в клинике.
Коэффициент использования потенциального времени – отношение рабочего времени к потенциальному времени
работы клиники.
Загруженное время (Тз, ч) – время занятое пациентами в расписании у доктора.
Коэффициент загрузки (Кз,%) – отношение времени загруженного к времени рабочему.
Время работы доктора – время работы Доктора с Пациентом , считается от входа до выхода Пациента из
кабинета.
69

70.

ГЛОССАРИЙ
основные понятия показателей работы стоматологической клиники
Коэффициент эффективности времени - отношение времени работы Доктора к времени заполненного
Пациентами.
Первичный Пациент в сети клиник - впервые обратившиеся Пациенты и Пациенты, которые не были 6 месяцев в
клинике (третичные Пациенты).
Первичный Пациент у врача клиник - впервые обратившиеся Пациенты и Пациенты, которые не были 6 месяцев
у Врача.
Смежный специалист – Врач смежной специальности терапевт, хирург , пародонтолог , гигиенист, ортопед,
ортодонт.
Повторный Пациент – Пациент назначенный на повторное лечение .
Первичное обращение в сети клиник (лид) – обращение первичного Пациента по любому информационному
каналу.
70

71.

ГЛОССАРИЙ
основные понятия показателей работы стоматологической клиники
Первичная консультация в сети клиник – консультация первичного Пациента в клинике.
Первичная консультация у Врача - консультация первичного Пациента у Врача.
Коэффициент комплексной консультации – отношение всех первичных консультаций у Врача к всем первичным
консультациям в клинике.
Первичное лечение в сети клиник - первое лечение после первичной консультации в клинике.
Первичное лечение у Доктора – первое лечение после первичной консультации у Врача.
Коэффициент комплексного лечения – отношение всех первичных лечений у Врача к всем первичному лечениям
в клинике.
Повторное лечение – следующие лечения после первичного , но с промежутком не более 6 месяцев.
Среднее количество визитов Пациента в клинику – отношение повторных визитов к первичным лечениям в
клинику.
71

72.

ГЛОССАРИЙ
основные понятия показателей работы стоматологической клиники
Среднее количество визитов пациента к врачу - отношение повторных визитов к первичным лечениям в клинику.
Валовая выручка клиники, потока , доктора – деньги поступившие за оказанные услуги.
Средний курс лечения – отношение валовой выручки к количеству первичных лечение.
Стоимость первичной консультации – отношение валовой выручки к количеству первичных консультаций.
Стоимость часа по расписанию – отношение валовой выручки к времени по расписанию.
Нормочас (врача, потока, клиники) – отношение валовой выручке к времени загруженному.
Выработка в час доктора – отношение валовой выручки к времени работы врача.
Диагноз по прайсу – коды прайса связанны с КПУ.
72

73.

ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
РЫНОЧНЫЙ АСПЕКТ
Р финансовые
Активы
ВВ
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
Р материалы
РМ
Т рабочее
Р лояльность
I обращения К загрузки
ПЕРСОНАЛ И ОБУЧЕНИЕ
Р персонал
N врачей
нормочас
73

74.

ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
РЫНОЧНЫЙ АСПЕКТ
Р финансовые
Рентабельность
ВВ
Прибыль
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
Р лояльность
Доход на I консультацию
I консультация К загрузки
ПЕРСОНАЛ И ОБУЧЕНИЕ
Р материалы и ахч
Р персонал
Доход на кресло
Доход на врача
РМ
T рабочее
N врачей
нормочас
74

75. Модель доходов. Расширенная универсальная ССП

76.

БЫСТРЫЙ ПУТЬ К УСПЕХУ
Введение универсальной ССП.
Расчет Желаний на 5 лет.
Работа с ПИРАМИДОЙ.
Корректировка универсальной ССП в соответствии со своими Миссией, Видением ,
Целью , Стратегией.
Пересчет Желаний на 5лет.
Разработка показателей для годового бюджета.
Составление программ и проектов для реализации.
76

77.

УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ
за счет чего ее можно поднять
Увеличение рабочего времени и изменение цен.
Увеличение количества обращений первичных Пациентов.
Увеличение количества первичных Пациентов, пришедших на консультацию.
Увеличение количества Пациентов, принимающих лечение.
Увеличение доли наиболее дорогостоящих комплексных вариантов лечения.
Увеличение количества Пациентов по рекомендациям.
77

78. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

Содержание:
Стандарт коммуникаций с Пациентом при консультации на примере имплантации
Стандарт коммуникаций с Пациентом во время и после имплантации
Стандарт коммуникаций с Пациентом при обращении через интернет на примере Калькулятора имплантации
Приложения:
Приложение 1 «Стандарт телефонных переговоров. Входящий звонок. Имплантация»
Приложение 2 «Стандарт консультации: встреча и приглашение Пациента на прием. Ассистент»
Приложение 3 «Стандарт работы с Пациентом. Консультация на примере имплантации. Врач»
Приложение 3.1 «Пример купона на снимок по специальной цене»
Приложение 3.2 «Стандарт работы с промо-материалами по имплантации»
Приложение 4 «Стандарт оформления плана лечения»
Приложение 5 «Пример назначения Пациенту профилактических средств по уходу в домашних условиях»
Приложение 6 «Пример назначения Пациенту кинезиотейпирования и физиолечения после хирургического вмешательства»
Приложение 6.1 «Пример купона на процедуру физиолечения»
Приложение 7 «Стандарт сервисного звонка после лечения на примере имплантации»
Приложение 8 «Пример авто-письма по калькулятору имплантатов»
Приложение 9 «Пример электронного письма с предварительным планом по калькулятору имплантатов»
Приложение 10 «Стандарт телефонных переговоров координатора на примере калькулятора имплантатов»
Приложение 11 «14 причин сделать имплантацию в Стоматологической клинике»
Приложение 12 «Пример промо-листовки для продвижения имплантационной системы»
Приложение 13 «Пример приглашения Пациента на урок гигиены после имплантации»
Приложение 14 «Стандарт проведения урока гигиены для Пациента после имплантации»
Приложение 15 «Алгоритм презентации программы получения максимальных гарантий Пациенту после имплантации»
Приложение 16 «Стандарты телефонных переговоров. Исходящий звонок. Приглашение на гигиену»
Приложение 17 «Стандарт работы с рекомендациями после окончания плана лечения»
Приложение 18 «Пример подарка для Пациента по окончании плана лечения»
78

79. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
Профиль должности Администратора
2.
Должностная инструкция Администратора
3.
Цели и задачи работы Администратора
4.
Принципы работы и правила поведения Администратора
5.
Карта рабочего дня Администратора
6.
Клиентоориентированность Администратора
7.
Дресс-код Администратора
8.
Обучение Администратора
9.
KPI (показатели эффективности) Администратора
10.
Оценка работы Администратора
11.
СОТ (система оплаты труда) Администратора
12.
Полезные данные и показатели
13.
Рекомендуемые книги
79

80. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Организационная структура эффективного call-центра
Профиль должности Оператора
Должностная инструкция Оператора
Принципы работы и правила поведения Оператора
Клиентоориентированность Оператора
Обучение операторов
Стандарты ведения телефонных переговоров
Оценка NPS и CSI (индекс лояльности и удовлетворенности)
Правила работы он-лайн Оператора
KPI (показатели эффективности) Оператора
СОТ (система оплаты труда) Оператора
Оценка качества работы Оператора
Полезные данные и показатели
Рекомендуемые книги
80

81. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
Профиль должности Координатора
2.
Должностная инструкция Координатора
3.
Цели работы Координатора
4.
Принципы и правила работы Координатора
5.
Клиентоориентированность Координатора
6.
Карта рабочего дня Координатора
7.
Рабочее место Координатора
8.
Дресс-код Координатора
9.
Алгоритмы работы с Пациентом
10.
Стандарт оформления плана лечения
11.
Стандарты переговоров Координатора
12.
Продажа услуг
13.
KPI (показатели эффективности) Координатора
14.
СОТ (система оплаты труда) Координатора
15.
Рекомендуемые книги
81

82. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

РАЗДЕЛ 1. КЛИНИКА №1
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ, МИССИЯ И ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ, ПОЧЕМУ КЛИЕНТЫ ВЫБИРАЮТ КЛИНИКУ, ВНУТРЕННИЙ СЕРВИС,
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
РАЗДЕЛ 2. МАКСИМАЛЬНО УДОБНЫЕ КЛИНИКИ РЯДОМ С ВАМИ
РАЗДЕЛ 3. ПОЛЕЗНЫЕ СТАНДАРТЫ
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ, ВНЕШНИЙ ВИД СОТРУДНИКОВ, СТАНДАРТ КУЛЬТУРЫ ОБЩЕНИЯ И ПОВЕДЕНИЯ, СТАНДАРТЫ ТЕЛЕФОННЫХ
ПЕРЕГОВОРОВ,
СТАНДАРТ РАБОТЫ С ПАЦИЕНТОМ ВНУТРИ КЛИНИКИ , СТАНДАРТ ОБРАБОТКИ ОНЛАЙН-ОБРАЩЕНИЙ, СТАНДАРТ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЙ, СТАНДАРТ КОРПОРАТИВНОГО ПИСЬМА
РАЗДЕЛ 4. ВНИМАТЕЛЬНАЯ РАБОТА В УЧЕТНОЙ ПРОГРАММЕ
РАЗДЕЛ 5. СУПЕРМАРКЕТИНГ И МЕГАЛОЯЛЬНОСТЬ
НАШИ САЙТЫ, БОНУСНЫЕ КАРТЫ, ПОДАРОЧНЫЕ СЕРТИФИКАТЫ, ПОДАРКИ ДО И ПОСЛЕ ПРИЕМА, ГАРАНТИИ НА ЛЕЧЕНИЕ
РАЗДЕЛ 6. ВАЖНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ, ПРАВИЛА ВЫДАЧИ ПАКЕТА ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ В НАЛОГОВЫЕ ОРГАНЫ, РАБОТА С КАССОВЫМ
АППАРАТОМ, ПРАВИЛА РАБОТЫ С НАЛИЧНЫМИ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ, ОФОРМЛЕНИЕ ДОЛГОВОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
РАЗДЕЛ 7. ОПИСАНИЕ УСЛУГ
ТЕРАПИЯ И ЛЕЧЕНИЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ МИКРОСКОПА, ХИРУРГИЯ И ИМПЛАНТАЦИЯ, ОРТОПЕДИЯ, ОРТОДОНТИЯ, ПАРОДОНТОЛОГИЯ, ГИГИЕНА И
ОТБЕЛИВАНИЕ, ДЕТСТВО (ПРИЕМ ДЕТЕЙ ДО 14 ЛЕТ), РЕНТГЕНОДИАГНОСТИКА, ЛЕЧЕНИЕ С КОМФОРТОМ
Профилактические средства
82

83. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
Что такое NPS
2.
Зачем NPS нужен Вашей Компании
3.
Как проводить оценку NPS – инструкция
4.
Каких Клиентов опрашивать
5.
Как спросить Клиента – диалог
6.
Куда вносить информацию - отчетная форма
7.
Как посчитать NPS
8.
Как работать с результатами оценки
9.
Как все сделать правильно
83

84. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
Кто такой «Тайный Пациент»
2.
Зачем Тайный Пациент нужен Вашей Компании
3.
Как проводить оценку Тайным Пациентом – инструкция
4.
Какой должен быть Тайный Пациент
5.
Что проверяет тайный Пациент – чек-лист
6.
Памятка Тайного Пациента
7.
Как часто необходимо проводить оценку
84

85. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1.
Какая бывает обратная связь
2.
Зачем Вам работать с обратной связью
3.
Что такое Индекс Счастья Пациента
4.
Как собрать отзывы – таблица
5.
Как посчитать Индекс Счастья
6.
Как отвечать на негативный отзыв
7.
Эффективный комплимент за негатив
8.
Какой отвечать на хороший отзыв
9.
Эффективный комплимент за хороший отзыв
10.
Как отвечать на вопрос Пациента
11.
Кто должен отвечать за обратную связь
85

86. ПРИБЫЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ по постановке ключевых направлений работы клиники

1. Стандарт генерации рекомендаций от Пациентов
универсальный
2. Стандарт генерации рекомендаций от Пациентов после
имплантации
3. Стандарт генерации рекомендаций от Пациентов после
лечения с применением наркоза
4. Стандарт телефонных переговоров. Приглашение по
рекомендации
5. Алгоритм контроля рекомендаций
6. Стандарт благодарности за рекомендации
7. Стандарт генерации рекомендаций от Сотрудников
8. Идеи генерации рекомендаций от Партнеров
86

87.

Благодарю за внимание!
Запомните:
Управление
увеличивает время жизнедеятельности
компании с постоянно растущей
стоимостью бизнеса
87