Контролінг. Організаційні основи формування та функціонування системи контролінгу на підприємстві

1. Контролінг

Викладач:
К.е.н, доцент кафедри менеджменту ім проф. Й.С.
Завадського
Аксентюк М.М.

2. Тема лекції:

Організаційні основи
формування та
функціонування системи
контролінгу на підприємстві

3.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
Вимоги та варіанти створення служби контролінгу. Механізм
впровадження системи контролінгу в структуру управління
підприємством.
Організація служби контролінгу на підприємстві
Структура і склад служби контролінгу
Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу
Можливі варіанти впровадження контролінгу

4. Система контролінгу

- це система, спрямована на забезпечення
управлінського процесу, орієнтованого на розв’язання
завдань стратегічного розвитку підприємства шляхом
інтеграції систем планування, обліку, аналізу та
контролю для досягнення синергетичного ефекту від
їх цілеспрямованого функціонування.
11

5. Підходи до концептуалізації контролінгу в управлінні підприємством

Етапи розвитку
Основні положення
УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК
(80-ті роки)
Управління прибутком через аналіз формування затрат
Значна увага приділялася класифікації затрат та їх оцінці
Моделювання співвідношення витрат та фінансових результатів
господарювання
УПРАВЛІНСЬКА
ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА
(кінець 80-х років)
ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЬ
(начало 90-х років)
КООРДИНАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ
(УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІННЯМ)
(90-ті роки)
КООРДИНАЦІЯ СТРАТЕГІЧНО
ОРІЄНТОВАНОГО ПРОЦЕСУ
УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ
(2000-ні роки)
Розробка концепції єдиної інформаційної системи
Впровадження інформаційних систем для підготовки
прийняття рішень (Парус, R/3, Oracle Business Suite, FORT
(1C), BAAN, Галактика, Контроллинг и бюджетирование, М-2)
Позиціювання контролінгу як підсистеми фінансового обліку
Бюджетний контроль через розмежування центрів
відповідальності
Наділення контролінгу координуючою функцією управління,
що стоїть на рівень вище над іншими функціями.
Забезпечення координації підфункцій при формуванні цілей, їх
реалізації та контролю в процесі стратегічного управління.
Концептуалізація контролінгу, як системи що генерує та
інтерпретує інформацію, що є найбільш актуальною для
забезпечення реалізації стратегії розвитку підприємства у
перспективі.
8

6.

Групування основних функцій контролінгу
Функції контролінгу як системи управління
Функції контролінгу як спеціальної області
управління підприємством
координація управлінської діяльності
для досягнення цілей підприємства [72];
забезпечення
раціональності
управлінського процесу [72];
управлінська функція [129];
підготовка (розробка) методології
прийняття рішень, їх координація, а
також
контроль
сприйняття
цієї
методології керівництвом [130].
інформаційна [97];
обліково-контролююча[97];
аналітична[97];
функції планування [97];
контроль і аналіз економічності
роботи підрозділів [130];
довгострокове
планування
та
бюджетування [71];
бюджетний і стратегічний контроль,
контролінг ризиків[71] ;
внутрішній консалтинг і методологічне
забезпечення [71].
Рис.
контролінгу
Функції

7.

В економічній літературі розглядають такі етапи
розвитку загальних систем управління:
1.Управління на основі контролю за виконанням завдань, при якому
реакція організації на зміни виявляється після завершення дій. Це
реактивна адаптація, яка природно властива організації, але вимагає
багато часу на обмірковування її неминучості й адаптацію системи до
неї.
2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін
прискорюється, але майбутнє ще можливо передбачити шляхом
екстраполяції минулих тенденцій (довгострокове планування).
3. Управління на основі передбачення змін, коли мають місце
раптові явища, а темп змін прискорився, однак не настільки, що можна
було б вчасно визначати тенденції і реакцію на них шляхом
опрацювання відповідної стратегії (стратегічне планування).
4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато
важливих завдань виникає настільки швидко, що їх неможливо
передбачити (стратегічне управління)

8.

Управлінські рішення
Керівник
Контроллер
Звітність та аналітична інформація для підготовки та
прийняття управлінських рішень
Планування та бюджетування
Вимірювання, аналіз та оцінка відхилень
Розрахунок
витрат за видами
(ФБ +Кальк.)
Фінансова
бухгалтерія (ФБ)
Маркетинг
Розрахунок витрат за
Розрахунок витрат
місцями виникнення
по продуктах,
(центри відповідальності) клієнтах, регіонах
Статистика
підприємства
Фінансування
Закупки
Баланс
Звіт про прибутки
та збитки
Виробництво
Збут
Організація роботи та процесів у функціональних підрозділах підприємства
(наукова організація праці та виробництва)
Інноваційна діяльність у сфері продукції (виробів), технології, виробництва,
закупок, збуту, управління, фінансово-економічних відносин
Філософія та методологія управління з орієнтацією на довгострокове
існування та розвиток підприємства (організації)
Рис. 1. Піраміда контролінгу
Побудовано за матеріалами Фалько С.Г., Расселл Кейт А., Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт //
Контроллинг. – 2002. - № 1. (С.2-8).
9

9.

Організаційно-методологічні основи формування
адаптивної системи контролінгу передбачають
насамперед:
розробку принципів створення контролінгу як системи;
формування цільових функцій адаптивної системи контролінгу;
місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємств;
формування функцій контролінгу в загальній системі
менеджменту підприємства.

10.

Методологічні основи формування адаптивної
системи контролінгу включають в себе наступні
питання:
організаційна структура підприємства та місце служби контролінгу в
ній;
аналіз можливих варіантів запровадження служби контролінгу;
встановлення відповідного типу управління;
аналіз інформаційних потоків;
рівень організації систем планування, обліку, аналізу та контролю;
готовність управлінської команди до нововедень.

11.

Важливим моментом при формуванні системи контролінгу є
дослідження відповідності організаційної структури цілям підприємства.
Для цього необхідно:
1)встановити вид організаційної структури;
2) провести уточнення цілей (завдань) підприємства;
3) виявити завдання, які не виконуються апаратом управління (відсутня
структурна ланка управління);
4) виявити проблеми, що вирішуються не в повному обсязі, або
недостатньо якісно (не відповідають призначенню ланок), та невдале
підпорядкування ланки;
5) виділити функції, які дублюються кількома ланками (через відсутність
зв’язків – лінійних і функціональних).

12.

Для існування ефективної системи контролінгу на
підприємстві важливим є забезпечення взаємозв’язку і
налагодження інформаційних потоків між усіма
функціями управління, це дасть змогу отримання повної,
достовірної, своєчасної інформації, необхідної для
прийняття управлінських рішень.

13.

Цілі
Мех
аніз
ми
упр
авлі
ння
Задачі (глобальні,
загальні часткові)
Об’єкти
Суб’єкти (на рівні
підприємства)
Функціональні системи (СП, СО, сА, СК)
Внутрішні та зовнішні фактори
адаптивності
Принципи формування
Підходи до формування
Модель формування системи контролінгу
Ресурсне
забезпечення
Методичний
інструментарій

14.

Контролінг
Встановлення цілей
Планування
Управлінський облік
Інформаційні потоки
Виробіток рекомендацій для прийняття
управлінських рішень
Аналіз планів, результатів та відхилень
Контроль
Моніторинг
Рис.
контролінгу
Структура

15.

Основні вимоги при створенні служби контролінгу на
підприємстві:
•Можливість отримання необхідної інформації з бухгалтерії, фінансового
відділу, планово-економічного відділу, служби збуту та служби матеріальнотехнічного постачання
•Можливість та повноваження організації за допомогою інших служб збору
додаткової інформації, необхідної для аналізу та висновків
•Можливість впровадження нових процедур збору аналітичної інформації на
постійній основі
•Незалежність від будь-якої служби підприємства
•Високий інтелектуальний рівень працівників служби контролінга, що
забезпечується відбором за фаховим рівнем та тестуванням на знання системи
контролінгу, основ стратегічного планування, аналізу, контролю та ін.
•Розробка службою контролінга системи звітування, організації моніторингу
економічних показників

16.

Формування ініціативної робочої групи з працівників економічних
служб на чолі з керівником підприємства
Модуль
1
Модуль
2
Формування системи стратегічних цілей підприємства з
урахуванням впливу внутрішніх та зовнішніх факторів
Визначення цілей та пріоритетів розвитку системи контролінгу
Модуль
3
Визначення вимог до системи контролінгу
Модуль
4
Формування контролінгової політики підприємства
Модуль
5
Розробка критеріїв контролінгової інформації (вимоги формують
менеджери усіх рівнів)
Модуль
6
Функціональна інтеграція систем планування, обліку, контролю та
аналізу через взаємодію відповідних служб та формування банку
даних контролінгової інформації
Модуль
7
Етапи формування системи контролінгу

17.

Взагалі,
при
формуванні
системи
контролінгу,
як
функціональної цілісності, слід враховувати ряд формуючих
факторів:
організаційні
кадрові
інформаційні
технологічні.

18.

Підсистеми
контролінгу
Основні елементи
Цілі
Забезпечення досягненню стратегічної мети підприємства
Забезпечення довгострокового існування підприємства у перспективі
Попередження виникнення кризових ситуацій
Забезпечення підвищення рівня конкурентоспроможності
Забезпечення максимізації прибутку через систему цінових уступок та обороту
капіталу
Забезпечення підвищення продуктивності організації
Забезпечення підвищення ліквідності капіталу
Задачі
Глобальні
Обґрунтування стратегічних напрямів діяльності підприємства
Постановка цілей підприємства
Виявлення стратегічних факторів успіху
Визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії
підприємства
Забезпечення адаптації загальної системи управління до існуючих умов
господарювання
Загальні
Інформаційне забезпечення управлінського процесу
Безперервний моніторинг на підприємстві
Виявлення слабких місць в роботі підприємства
Забезпечення системної організації і координації
Організація самоконтролю
Часткові
Порівняння підприємства з конкуруючими підприємствами
Розрахунок ефективності інвестицій

19.

Принципи контролінгу
Принцип системності
Принцип комплексності
Принцип функціональної взаємодії усіх складових
Принцип синергетичності
Принцип зворотного зв’язку
Принцип випереджувальної дії
Принцип відповідності вимогам менеджменту
Принцип випереджувальної адаптованості суб’єктів господарської
діяльності до зовнішнього бізнес-середовища
Принцип цільової спрямованості
Принцип готовності управлінської команди працювати в умовах
розвитку контролінгових функцій
Принцип стратегічного розвитку
Механізми управління в
системі контролінгу
Організаційно-економічний механізм
Соціально-психологічний механізм
Об’єкти контролінгу
Організація як система
Менеджмент як система
Компетенції керівника
Компетенції управлінської команди
Імідж підприємства
Конкурентоспроможність підприємства
Фінансово-господарська діяльність підприємства
Підсистеми організації та менеджменту
Загальні цілі підприємства
Стратегії розвитку
Управлінські рішення стратегічного поточного і оперативного
характеру

20.

Суб’єкти контролінгу
на рівні підприємства
Керівники підрозділів відповідно до їх повноважень
Менеджери всіх рівнів управління
Спеціалісти економічних служб
Функціональні області
Система планування
Системи обліку
Система контролю
Система аналізу
Ключові моменти
системи контролінгу
Методичний
інструментарій
Ресурсне забезпечення
Погодженість цілей
Орієнтація на вирішення проблем «вузьких місць»
Цільова орієнтація
Орієнтація на майбутнє
Взаємозв’язок минулого, теперішнього і майбутнього
SWOT – аналіз (аналіз сильних і слабких сторін)
Аналіз точки беззбитковості
Функціонально-вартісний аналіз
Аналіз потенціалів
GAP – аналіз (аналіз стратегічних «люків»)
Матриця Бостонської консультаційної групи
Матриця Мак-Кінзі
Конкурентний аналіз за Портером
Діагностика за слабкими сигналами
Бенчмаркінг
PIMS-аналіз
PEST – аналіз
Постійне інформаційне забезпечення

21.

Головне цільове призначення контролінгу вбачають
саме в тому, що він повинен не допустити, щоб
рішення, які приймаються, ґрунтувались на
помилкових твердженнях, отриманих в результаті
аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища
функціонування підприємства.
Це набуває особливої важливості, коли приймаються
рішення термінового характеру і потребують від
керівників повної поінформованості.

22.

Система планування та
прогнозування
Стратегічний менеджмент
Управління збутом
Облік
Контроль
Аналіз
Планування
Координація
Управління
транспортуванням
матеріальних ресурсів
всередині підприємства
та поза його межами
Маркетинг
Трансформаційни
й процес
Контролінг
Логістика
Трансформаційні процеси основних та спеціальних функцій управління
підприємством

23.

Інтеграція діяльності ФСК
(на принципах збалансованого розвитку )
Інтеграція функціональних обов’язків працівників
планово-економічних служб підприємства
Планово-економічні
служби виробничих
підрозділів
Інтеграція цілей СП, СО, СА та СК
Інтеграція функцій СП, СО, СА та СК
Інтеграція задач СП, СО, СА та СК
Інтеграція внутрішньої звітності, сформованої
відповідно до критеріїв менеджерів усіх ланок
Банк контролінгової
інформації
Інтеграційні процеси ФСК
22

24.

Концептуальні засади організації системи обліку, планування, контролю та аналізу в контексті
системи контролінгу
а) до системи обліку:
Забезпечення менеджменту необхідною інформацією покладається на систему обліку, яка генерує та
інтерпретує інформацію про фактичні параметри розвитку об’єкту управління;
Систематизація інформації відповідно до сформованих менеджерами критеріїв
б) до системи планування:
Позиціювання диспозитивного планування;
Забезпечення збалансованості планів виробничих підрозділів та їх відповідність до загальної мети
підприємства;
Поточне планування (по підприємству в цілому, по стадіях технологічного процесу, по видах
продукції по витратах, по центрах відповідальності)
в) до системи контролю:
Позиціювання стратегічноорієнтованого та випереджувального контролю;
Виділення факторів впливу навколишнього середовища як об’єктів стратегічного контролю;
Контроль динаміки збуту в розрізі товарів, каналів збуту та груп споживачів;
в) до системи аналізу:
Аналітична інтерпретація виявлених відхилень;
Дослідження динаміки та тенденцій змін показників величини попиту,
росту цін на матеріали та дослідження сезонних коливань попиту;
Виділення таких об’єктів аналізу, як сильні та слабкі сторони
підприємства, можливості розвитку потенціалу успіху, інноваційний потенціал

25.

Нові принципи планування повинні базуватись на наступному:
застосування взаємозв’язаних цілей;
підвищення результативності процесу бюджетування;
облік невартісних показників діяльності підприємства;
поширення планування на всі важливі виробничі сфери;
інтеграція стратегічного й оперативного планування;
використання динамічно ковзної системи планування;
фокусування на цілі з урахуванням кращих показників конкурентів
(бенчмаркінг).

26.

Основні положення методики по створенню системи
контролінгу:
необхідно створити групу з працівників різних служб
підприємства (планово-економічного відділу, фінансового, бухгалтерії,
інформаційного), а також якщо це можливо, залучити зовнішніх
консультантів з контролінгу;
діяльність групи має бути узгоджена з керівництвом і відповідати
плану робіт;
чітко визначити стратегічні цілі підприємства та їх повну
відповідальність цілям системи контролінгу (принцип узгодження цілей);
запровадження системи контролінгу супроводжується значними
змінами в системі документообігу, тому для його налагодження
необхідно залучати внутрішніх і зовнішніх консультантів з
корпоративних інформаційних систем.

27.

Принцип
Суть принципу
1. Принцип системності
Контролінг як підсистема менеджменту та самостійна локальна система
повинна охоплювати об’єкти управлінського впливу в системі їх
функціональної взаємодії
2. Принцип комплексності
Контролінг як система повинна охоплювати комплекс: стратегій, цілей,
задач та управлінських рішень стратегічного поточного та
оперативного характеру
3. Принцип функціональної взаємодії усіх
складових
Контролінг як системна цілісність реалізує свою цільову спрямованість
через логічний функціональний процес: планування, облік, контроль
та аналіз.
4. Принцип синергетичності
Контролінг як система через механізм функціонального зв’язку повинен
забезпечувати синергетичний ефект взаємодії
5. Принцип зворотного зв’язку
Зв'язок, за допомогою якого керуюча система впливає на об’єкт управління,
є зворотнім. Якщо сигнал об’єкта управління не відповідає цілям
управління замкнутої системи, то керуюча система виробляє вплив
зворотного зв’язку
6. Принцип випереджувальної дії
Контролінг як система має досліджувати теперішню ситуацію з тих
позицій який влив вона матиме на розвиток майбутніх подій
7. Принцип відповідності вимогам
менеджменту
Цілі та задачі контролінгу, що формуються з цільової спрямованості
контролінгу, повинні відповідати вимогам менеджменту.
8. Принцип випереджувальної
адаптованості суб’єктів діяльності до
зовнішнього бізнес-середовища
9. Принцип цільової спрямованості
10. Принцип готовності управлінської
команди працювати в умовах
розвитку контролінгових функцій
Контролінг як система через механізм випереджувальної дії та постійний
моніторинг зовнішнього середовища має сформувати альтернативні
плани розвитку підприємства на перспективу
Цільова спрямованість контролінгу як системи та її функцій повинна бути
зорієнтована на цільову спрямованість управлінських дій при
формуванні стратегії, розв’язанні задач та здійсненні процесів
Функціональна дія контролінгу вимагає наявність управлінської команди з
перспективністю мислення та готовністю до змін
Взаємодія функціональних підсистем контролінгу фокусується на

28.

Ринок
збуту
Структур
а
економік
и
Політичне
та
соціальне
середови
ще
Підприємств
о
Зовнішн
я
економік
а
Ринок
постачанн
я
Розмір
підприє
мства
Виробн
ича
програ
ма
Система
контролі
нгу
Стиль
керівн
ицтва
Технол
огія
виробн
ицтва
Ринок
кадрів
Організ
ація
Ринок
грошей
та
капіталу
Технолог
ії
Зовнішнє
середовище
підприємств
а
Внутрішні та зовнішні фактори впливу на концепцію
контролінгу

29.

СУО — система управління організацією;
СПУР - система прийняття управлінських рішень; ІСО - інформаційна система
організації;
1- управлінський облік;
2- вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень;
(1+2) - система підготовки прийняття управлінських рішень (СППУР);
3- особиста інформаційна система керівника;
4- фінансовий облік.
Рис 1.6. Схема взаємозв'язку контролінгу з інформаційною системою організації
та системою прийняття управлінських рішень

30.

Переваги та недоліки створення служби контролінгу як самостійного відокремленого підрозділу
Переваги
Недоліки
З’явиться
конкретна
особа Доведеться змінювати усталену
(контроллер), яка відповідатиме за організаційну структуру управління
результати роботи і виконання і пояснювати, навіщо це потрібно
покладених обов’язків
Інформація
про
фінансовоекономічний стан підприємства буде
зосереджена в одному місці, її
можна буде отримати досить
оперативно.
Можна
швидше
домогтися
введення
єдиних
стандартів і правил планування,
контролю, обліку та звітності по
підрозділам
Виникнуть проблеми з підрозділами
підприємства, у яких будуть
вилучені окремі функції, а в обмін
з’являться
додаткові
функції.
Складно знайти спеціаліста, який би
зміг
працювати
в
якості
контроллера (швидше всього, буде
потрібно навчати кого-небудь з
теперішнього складу.
Плани всіх підрозділів будуть краще
скоординованими і перевіреними на
достовірність, якщо цим питанням
буде займатись одна служба.
Існує
небезпека
надмірного
посилення
впливу
служби
контролінгу на інші підрозділи, що
викличе незадоволення в колективі

31.

Часткове розподілення функцій контролінгу між функціональними відділами підприємства
Бухг
алте
рія
Загальні функції
Контроль за відхиленням фактичних показників від
планових
Інформаційно-аналітичне
прийняття рішень
забезпечення
процесу
Координація управлінського процесу
Безперервний контроль за реалізацією планів
Постійний моніторинг на підприємстві
Стратегічне планування
Управлінський облік
Контроль за виявленням і ліквідацією
ситуацій в роботі підприємства
кризових
Контроль та аналіз роботи підрозділів підприємства
Внутрішній консалтинг
Фін
анс
ови
й
від
діл
Планов
оекономі
чний
відділ
Відділ
внутрі
шнього
контро
лю
Служб
а
маркет
ингу
Керівн
ики
підрозді
лів

32. Порівняльні аргументи “за” і “проти” служби контролінгу

за
Проти
Є підрозділ на який можна покласти
відповідальність за результати роботи
Необхідно міняти існуючу організаційну структуру і
обгрунтувати це рішення
Інформація стратегічного планування і
управління концентрується в одному центрі.
Забезпечення методології, стандартів,
процедур, правил та усіх складових
контролінга
Виникають деякі протиріччя між новоствореними та
іншими відділами з приводу виконання додаткових
функцій, комунікацій, субординації. Важко знайти
спеціаліста з контролінгу
Координація планів щодо стратегії розвитку,
підвищення рівня взаємодії працівників
управління
Посилення ролі контролінга на інші підрозділи, що
може створити конфлікті ситуації та опір змінам
Оперативність збору і обробки інформації
Робота здійснюється методом розширення функцій
управління
Складання якісних звітів для керівництва
Зниження відповідальності за рішення безпосередніх
виконавців
Розробка методичних рекомендацій з аналізу
та оцінки діяльності підприємства
Підпорядкування роботи з аналізу раніше
самостійних відділів новоствореному відділу
Швидкість досягнення цілей стратегічного
планування, обліку, аналізу, контролю та
управління
Вимушений перегляд функцій, які раніше виконували
інші відділи, що породжує опір виконавцям
Високий статус відділу контролінгу,
Перерозподіл влади і статусу інших відділів може

33.

)
Завдання / обов’язки,
які реалізуються у
формі спрямування
діяльності та робіт
Оцінка / здатності до
діяльності
Стимулювання з метою
досягнення найкращих
результатів
Наскільки
погоджені
діяльність і
досягнення
цілей?
Наскільки
реальний
план?
Чи досягнута
мета?
Цілі / те, що
досягається в процесі
діяльності
Планування стратегій і дій
по
досягненню
цілей,
розробка програми дій
Регулювання за рахунок
коригувальної дії по
даних про відхилення
Принципова модель функцій менеджера в системі контролінгу

34.

Вплив організаційної структури і розміру підприємства на систему контролінгу
Тип
організаці
йної
структури
Лінійнофункціона
льна
Лінійнофункціона
льна
Дивізіонал
ьна
Розмір
підприємства
Структура служби контролінгу
Малі
підприємства
Не виділяється служба контролінга. Головний контролер –
фінансовий директор (заст. по економіці). Ряд обов'язків
контролера виконують співробітники ПЕВ, бухгалтерії,
фінансового відділу.
Середні
великі
Виділяється служба контролінга, яка може бути підпорядкована
безпосередньо генеральному директорові (директорові) або
фінансовому директорові. Можливі варіанти організації служби
контролінга: відповідно до функцій контроллінга, відповідно до
функціональних областей діяльності, відповідно до фінансової
структури (центрами відповідальності). Замість служби
контроллінга може бути виділена група у складі ПЕВ або
організована тимчасова група під рішення конкретної задачі.
Середні
великі
У компанії, що управляє, створюється центральна служба
контроллінга. У дивізіонах, підрозділах також створюються
служби контроллінга. Лінія відповідальності контроллера
підрозділу може бути лінійною або штабною. При лінійній
організації служби контроллінга можливі 2 варіанти: контроллер
підрозділу функціонально підпорядкований контроллеру
вищестоящого рівня, а адміністративно – керівникові підрозділу,
або навпаки. При штабній організації - контроллер виступає

35.

Проблеми і завдання, які постають при
впровадженні системи контролінгу:
відсутність постановки завдань менеджменту на підприємстві;
необхідність у частковій або повній реорганізації структури
підприємства;
необхідність змін технології бізнесу в різних аспектах;
опір співробітників підприємства;
збільшення навантаження на співробітників під час
запровадження системи;
необхідність у формуванні кваліфікаційної групи запровадження
і супровід системи, вибір сильного керівника групи.

36.

Джерела опору впровадження контролінгу:
Групового характеру
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Інерція структур
Групова інерція
Загроза статусу групи
Загроза сформованим відносинам влади
Загроза сформованому порядку розподілу ресурсів усередині підприємства
Інформаційний фільтр організації
Індивідуального характеру:
1.
2.
Звички і страх перед невідомістю
Почуття безпеки

37.

Процес сприйняття інновацій може проходити двома
способами:
•реадаптація, тобто ламання інерції поводження співробітників
підприємства;
•рутинні зміни, коли нововведення є лише видозміною
стандартного поводження
Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого
нововведення спочатку його сприймає група “ранніх новаторів”,
що орієнтуються на зовнішні джерела інформації.