IT-Project Management. Управление проектами в области информационных технологий

1.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий

2.

Цели курса
Овладеть терминологией управления
проектами
Изучить методики, инструменты и приемы
управления IT-проектами
Подготовиться к сдаче экзамена IT-Project+
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
0-2

3.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий
Глава номер ноль
Начало

4.

Формы деятельности
процесс
проект
(Операционная деятельность)
• Направлен на достижение
конкретных целей
• Повторяющийся, циклический
характер
• Высокая степень определенности
• Освоенные технологические
процессы
• Система управления нацелена на
повышение эффективности
использования имеющихся
ресурсов
• Предполагает
координированное выполнение
взаимосвязанных действий
• Имеет ограниченную
протяженность во времени с
определенными началом и
концом
• В определенной степени
уникален
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
0-4

5.

Проект - определение
Проект - временное предприятие, направленное на
создание уникальных продуктов и услуг
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
PMI Standarts Committee. 2013 Edition.
Признаки Проекта:
Временность
Уникальность продукта или услуги
Постепенное уточнение
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
0-5

6.

0-6
Системная сущность проекта
Финансовые,
временные, ресурсные,
правовые, окружение,
качество
ОГРАНИЧЕНИЯ
ПРОЕКТ
ВХОД
ВЫХОД
Удовлетворение
потребности
Потребности
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Люди, Деньги,
Знания, Навыки,
Техника, Технологии
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

7.

0-7
Причины инициации проекта
Проект - средство реализации Плана
стратегического развития компании
Ø
Требования рынка
Ø
Нужда бизнеса
Ø
Запрос заказчика
Ø
Технологическое развитие
Ø
Требования законодательства
Ø
Социальные нужды
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
ПРОЕКТ

8.

0-8
Классификация проектов
Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области:
МОНОПРОЕКТ
МУЛЬТИПРОЕКТ
МЕГАПРОЕКТ
Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект
Социальные
Экономические
Организационные
Технические
СМЕШАННЫЕ
Инвестиционные
Комбинированные
Вид. По характеру предметной области
Учебнообразовательные
Научноисследовательские
Инновационные
Длительность. По продолжительности периода осуществления
Краткосрочный
Среднесрочный
Долгосрочный
(1-2 года)
(3-5 лет)
(более 5 лет)
Сложность. По степени сложности
Простые
Сложные
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Очень сложные

9.

0-9
Классификация проектов
Программа – группа взаимосвязанных
проектов, объединенных общей целью
Управление проектами в составе
программы
координируется
для
достижения преимуществ и степени
управляемости,
недоступных
при
управлении ими по отдельности
Программы могут содержать элементы работ,
имеющих к ним отношение, не лежащих за
пределами содержания отдельных проектов
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

10.

0-10
Классификация проектов
Портфель – набор проектов или программ и других
работ, объединенных вместе с целью эффективного
управления данными работами для достижения
стратегических целей.
Проекты и программы портфеля не
обязательно являются взаимозависимыми
или напрямую связанными
ЗАДАЧА: уравновешивание пошаговых и
стратегических инвестиций и эффективное
использование ресурсов портфеля.
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

11.

Что есть IT-проект?
Типовые задачи IT-подразделений
Сопровождение
технологий
Развитие
технологий
IT-процессы
IT-проекты
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
0-11

12.

0-12
Что есть IT-проект?
Что есть IT-проект?
V IT
WEB
Системы контроля и управления доступом
Автоматизация производства
Не
проект
LAN & HardWare
Организация электронного документооборота
ERP
Телекоммуникации
CRM
Система информационной безопасности
Разработка ПО
Не IT
BI
Инсталляция ПО
% IT
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

13.

0-13
Стандарты в области УП
Профессиональные требования к специалистам
(Своды знаний по управлению проектами)
ЕВРОПА - Базовый стандарт IPMA
ICB - IPMA Completence Baseline. Version 4. - Bremen: Eigenverlag, 2008
Великобритания – APM, Prince2
Body of Knowledge..
США - PMI
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2013
Ed. PMI.
Россия – ГОСТ Р 54869―2011
Управление проектами. Москва, 2011 год
Международный стандарт ISO21500:2011
Динцис Д.Ю. ITPM. Основы управления проектами

14.

0-14
Стандарты в области УП
Отраслевые и корпоративные стандарты
по управлению проектами
IEEE IT Project management
Технология Rational Unified Process (IBM Rational Software)
Технология Oracle (PJM - Project Management Method)
Технология Microsoft Solutions Framework
Технология Computer Associates
Agile – технологии (PMI Agile, SCRUM,…)
Динцис Д.Ю. ITPM. Основы управления проектами

15.

0-15
Стандарты в области УП
Отраслевой стандарт
Сертификация в области
управления IT-проектами
Технические сертификации, которые спонсирует CompTIA, призваны улучшать
и утверждать знания и навыки профессионалов, работающих с ПК, сетями,
серверами и интернетом.
Около 500 000 людей во всем мире уже получили сертификаты CompTIA.
Программа сертификации CompTIA Project+ разработана компанией CompTIA,
Сертификат CompTIA Project+ — один из самых известных в мире в области
управления проектами. Он не привязан к продуктам конкретной компании и
может служить стартовой точкой при подготовке к сертификации более высокого
уровня, например PMI Project Management Professional.
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

16.

0-16
Стандарты в области УП
Отраслевой стандарт IEEE
IEEE – институт инженеров электроники и электротехники – всемирно
Признанная организация по стандартизации ИТ и телекоммуникационных
технологий
Динцис Д.Ю. ITPM. Основы управления проектами

17.

0-17
УП и другие области менеджмента
Экспертные области,
необходимые для команды управления проектом
ЗНАНИЯ
по УП
Знания, стандарты и
нормативные акты
для данной области
приложения
Навыки
межличностных
отношений
Знания и навыки
в области общего
менеджмента
Понимание
окружения
проекта
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

18.

0-18
Оргструктура проекта
Организационная структура
управления проектами
Функциональная
структура
Матричная
структура
Упрощенная
матричная
структура
Сбалансированная
матричная
структура
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Проектная
структура
Усиленная
матричная
структура

19.

0-19
Оргструктура проекта
Функциональная структура
Координация
проекта
Руководство
проектом
Руководитель
компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Прикомандированный
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Прикомандированный
Сотрудник 2
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

20.

0-20
Оргструктура проекта
Проектная структура
Руководство
проектом
Руководитель
проекта 1
Руководитель
компании
Руководитель
проекта 2
Функциональный
отдел 1
Руководитель
проекта 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Функциональный
отдел 2
Функциональный
отдел 3
«свободный»
Сотрудник 1
«свободный»
Сотрудник 2
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

21.

Оргструктура проекта
0-21
Слабая матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Координация
проекта

22.

Оргструктура проекта
0-22
Сбалансированная матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Рук-ль проекта
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Координация
проекта
Руководство
проектом

23.

0-23
Оргструктура проекта
Сильная матричная структура
Руководитель компании
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Руководитель
подразделения 3
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Руководство проектом
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Руководитель
подразделения
менеджеров
Менеджер
проекта 1
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3

24.

0-24
Оргструктура проекта
Критерии выбора организационной структуры проекта
Критерий выбора
Функциональная
Матричная
Проектная
Уровень неопределенности
Низкий
Средний
Высокий
Технология
Типовая
Сложная
Инновационная
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
Значение для компании
Малое
Среднее
Ключевое
Уровень взаимодействия
между частями проекта
Низкий
Средний
Высокий
Фактор времени (наличие
критических сроков)
Низкий
Средний
Высокий
Зависимость от вышестоящей
организации
Высокая
Средняя
Низкая
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

25.

0-25
Жизненный цикл IT-проекта
Уровень принятия решений
Уровень концепции
Концепция
Анализ реализуемости
Описание проекта
Высшее
руководство
Уровень стратегии
Руководство проекта
Анализ
результатов
Назначение
ресурсов
Завершение
Запуск
проекта
Реализация
Уровень исполнения
Команда проекта
Жизненный цикл проекта
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

26.

0-26
Жизненный цикл IT-проекта
Структура жизненного цикла проекта
(в соответствии c PMBoK)
НАЧАЛЬНАЯ
ФАЗА
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ
ФАЗЫ
(одна или несколько)
Затраты средств и
Способность участников численность
повлиять на конечные персонала
характеристики и
стоимость
ЗАВЕРШАЮЩАЯ
ФАЗА
Вероятность
успешного
завершения
время
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

27.

0-27
Группы процессов УП
Согласно методологии PMI различают 5 групп процессов:
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

28.

0-28
Группы процессов УП
Разделение активности по группам процессов
Уровень взаимодействия процессов
Группа
процессов
инициации
Старт
Группа
процессов
планирования
Группа
процессов
исполнения
Группа
процессов
мониторинга
и управления
ВРЕМЯ
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
Группа
процессов
завершения
Финиш

29.

0-29
Группы процессов УП
Соответствие между группами процессов УП и элементами
цикла PDCA
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

30.

0-30
Группы процессов УП
Процессы и функциональные области управления
проектами
ИНИЦИАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ
Управление
интеграцией
Управление
персоналом
Управление
рисками
МОНИТОРИНГ
и УПРАВЛЕНИЕ
Управление
содержанием
Управление
коммуникациями
Управление
сроками
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами
ЗАВЕРШЕНИЕ
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
поставками

31.

0-31
Группы процессов УП
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

32.

0-32
Группы процессов УП
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

33.

0-33
Группы процессов УП
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

34.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Инициация
проекта

35.

1-35
Инициация проекта
Инициация проекта
- стадия Управления проектом, результатом которой
является санкционирование начала проекта: определяет и
авторизует проект.
ИНИЦИАЦИЯ
МОНИТОРИНГ
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕ и УПРАВЛЕНИЕ
ЗАВЕРШЕНИЕ

36.

1-36
Инициация проекта
Инициация проекта
Области знаний
Процессы управления проектами
Управление интеграцией проекта
Управление содержанием проекта
Управление сроками проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление командой проекта
Управление заинтересованными лицами
Управление рисками проекта
Управление контрактами проекта
Инициация

37.

Инициация проекта
PMBOK:
Содержание Группы процессов инициации:
1. Разработка Устава проекта
2. Определение списка
заинтересованных лиц
1-37

38.

1-38
Инициация проекта
Системная сущность проекта:
Финансовые, временные,
ресурсные, правовые,
окружение, качество,
ОГРАНИЧЕНИЯ
ВХОД
ВЫХОД
ПРОЕКТ
Решение
проблемы
Проблема
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Люди, Деньги, Знания,
Навыки, Техника,
Технологии

39.

Инициация проекта
Цель: Определение оправданных
результатов проекта
есть
надо
ПРОБЛЕМА
Понять проблему в
терминах IT-PM
Определить подходы
к решению проблемы
1-39

40.

Инициация проекта
Задачи руководителя IT-проекта:
• Формирование VISION
• Определение подходов к решению проблемы
• Оценка времени проекта, затрат и
потребностей в специалистах
Какую IT надо внедрить и как это сделать?
1-40

41.

Инициация проекта
Начало проекта
определяется знанием
результатов Проекта
Неопределенный проект
– это зря потраченные время, силы и деньги.
1-41

42.

1-42
Инициация проекта
Критерии
успеха и
неудачи
проекта
Цель проекта (Project Objectives)
- желаемый результат деятельности,
достигаемый
в
итоге
успешного
осуществления проекта в заданных
условиях его выполнения
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
ОСНОВНАЯ - Миссия
Вспомогательные
Необходимые
Желательные

43.

Инициация проекта
Цели проекта (Project Objectives) – краткое представление основных
вопросов проекта (технических, финансовых, организационных и т. д.) в виде
результатов с указанием конкретных показателей, а именно: показателей
качества (технико-экономических, экологических, социальных и т. п.), и/или
временных показателей (конкретные сроки, продолжительность) и/или
показателей затрат (финансовых, материальных, трудовых).
Цели Проекта представляются в виде
иерархической структуры – дерева целей и
задач.
Для каждого Проекта существует множество
вариантов
иерархических
структур
взаимосвязанных целей.
Конкретизация целей возрастает при переходе
с верхних уровней на нижние уровни.
Цели Проекта претерпевают изменения в ходе
осуществления Проекта.
1-43

44.

Инициация проекта
SMART-концепция определения целей
S - specific - Конкретная
M - measurable - Измеряемая
А - allocated – Распределяемый,
R - realistic – Реалистичная,
achievable – Достижимая
relevant – Уместная
T - temporary – Временная, timed – Согласованная по времени
1-44

45.

1-45
Stakeholders & PM
StakeHolders - лица, стороны, объединения, имеющие
законную заинтересованность в результатах проекта
ПРОЕКТ

46.

Инициация проекта
Успешный проект надо начать с ответов на вопросы:
• Имеет ли Проект достижимый результат?
• Существуют ли условия и ограничения, налагаемые в отрасли, в
регионе, в государстве (учет условий окружения)?
• Существует ли разумный приемлемый срок реализации Проекта?
• Кто Инициатор проекта (Project Sponsor)?
• Каков круг лиц, имеющих заинтересованность в проекте
(Stakeholders)?
• Какие могут быть статьи затрат в Проекте? Финансирование?
• Не делает ли уже кто-либо в компании что-либо подобное?
1-46

47.

Инициация проекта
Учесть все аспекты реализации Проекта:
Влияние ИТ на бизнес-процессы
Влияние ИТ на пользователей
Как ИТ взаимодействуют с имеющимися Hard/Soft.
Достаточна ли пропускная способность сети?
Как другие компании используют эту технологию (решают эти
проблемы)?
Что из себя представляют поставщики ИТ и как поддерживают
продукт?
Возможность реализации Проекта как в наилучших, так и в
наихудших условиях (worst-best сценарии): план управления проектом
при возникновении негативных событий.
1-47

48.

1-48
Взаимосвязь элементов проекта
Матрица компромиссов в проекте
Зафиксировать
Время
Стоимость
Предметная
область
Оптимизировать
(получить наилучшее значение)
Ограничить
(пересчитать
и принять)

49.

Инициация проекта
Источники информации для определения
оправданных результатов проекта
Свой опыт
Чужой доступный опыт
VISION
Опрос других
заинтересованных
в проекте лиц
(Stakeholders)
Опрос руководства
Наиболее важен для определения
конечной цели и концептуальных
ограничений
1-49

50.

Инициация проекта
Способы получения информации
Интранет-форма
Электронная почта
Интервью
Анкетирование
Содержание совещаний по Проекту
Письменные
источники
(протоколы
совещаний,
корреспонденция, отчеты по проекту, планы, ТЭО и т.д.),
отражающие подходы менеджмента к вопросам Проекта
С пользователями – работа с фокус-группами
1-50

51.

Инициация проекта
Метод "Дельфи"
- используется для экспертного прогнозирования путем организации
системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
Для метода характерны:
анонимность опросов;
регулируемая обратная связь,
осуществляемая за счет
проведения нескольких туров
опроса;
групповой ответ, получаемый с
помощью статистических
методов.
Надежность метода считается
высокой при прогнозировании на
период как от 1 до 3 лет, так и на
более
отдаленный
период
времени.
В зависимости от цели прогноза
для
получения
экспертных
оценок может привлекаться от 10
до 150 экспертов.
1-51

52.

1-52
Инициация проекта
Рекомендация
Сводная таблица по сбору информации:
№
ЭЛЕМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Опрошенные лица
Иванов
Петров
Сидоров
Смит
Васин
Манин
Ли
Технологическая реализация
1
Вопрос 1
2
Вопрос 2
Одно сходное мнение 1
Одно сходное мнение 1
Мнение2
Мнение3
Мнение4
Свойства пользовательского модуля
3
Вопрос 1
4
Вопрос 2
Одно сходное мнение 1
Мнение2
Одно сходное мнение 1
Одно сходное мнение 1

53.

Инициация проекта
Оценка даты завершения проекта
Дата должны быть реалистичная, но не расслабляющая
Полезна конкретная обоснованная дата завершения проекта:
Формирует чувство ответственности за проект
Подчеркивает взаимные обязательства
Мобилизует команду
Подтверждает намерения завершить проект
1-53

54.

Инициация проекта
Подходы к определению Deadline
Самоопределяющийся
срок
Срок диктуется
необходимостью
Срок определяется
«длиной критического
пути» работ Проекта
Критический путь – самая длинная
цепочка последовательных работ, срок
выполнения которых определяется срок
завершения всего проекта
1-54

55.

1-55
Инициация проекта
Последствия ошибок определения Deadline
Стоимость
Стоимость
Бюджет
Дата
завершения
Время
Реальная дата
завершения
Пропущенный срок
завершения
Бюджет
Время

56.

Инициация проекта
Устав проекта (Project Charter)
- документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который
представляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы
организации для выполнения работ проекта и устанавливает цели и
ограничения
Назначение Устава проекта:
Санкционирование и определение статуса Проекта,
Описание бизнес-потребности в проекте,
Определение спонсора проекта
Определение менеджера проекта и его полномочий
Формальное определение основных параметров и ограничений проекта
1-56

57.

Инициация проекта
1-57
Содержание Устава проекта
Наименование проекта.
1. Инициатор проекта (Project Sponsor) и его контактная информация
2. Руководитель (менеджмент) проекта (Project Manager) и его координаты.
3. Цели проекта - основные и вспомогательные (Project Objectives).
4. Описание причин, по которым был предпринят Проект (Business Case).
5. Ожидаемые результаты (итоги, продукты) проекта (Project deliverables)
6. Общее описание подходов к выполнению работы командой
(team&approach).
7. План основных этапов (вех) проекта (milestones)
8. Ресурсы проекта и ресурсные ограничения.

58.

Инициация проекта
1-58
Содержание Устава проекта
Что желательно включить в Устав (по PMBOK)
- назначение или обоснование проекта;
- измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
- требования высокого уровня;
- описание проекта высокого уровня;
- риски высокого уровня;
- сводное расписание контрольных событий;
- сводный бюджет;
- требования к одобрению проекта (что составляет успех проекта, кто решает, что
проект был успешным, и кто подписывает проект);
- назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
- имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта.

59.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий
Управление
заинтересованными
лицами проекта

60.

Глава 3 - содержание
• Кто такие Stakeholders
• PM и Спонсор
• Роль руководства в проектах
• Работа с «плохим» боссом
• Представление проекта руководству
• WIIFM принцип
• Управление приоритетами проектов
• Kick-off meeting
ITPM. Управление заинтересованными лицами
3-60

61.

3-61
Кто такие Stakeholders
Заинтересованные стороны проекта – это лица или
организации
(например,
заказчики,
исполняющая
организация
или
спонсоры,
общественность),
которые активно участвуют в проекте или интересы
которых могут быть затронуты как положительно, так и
отрицательно.
ITPM. Управление заинтересованными лицами

62.

3-62
Кто такие Stakeholders
ITPM. Управление заинтересованными лицами

63.

9-63
Управление рисками
Процессы управления Stakeholders
Планирование
управления
Stakeholders
Идентификация
заинтересованных
сторон
Управление
вовлеченностью
заинтересованных
сторон
Контроль за
вовлеченностью
заинтересованных
сторон
ITPM. Управление заинтересованными лицами
Планирование
управления
заинтересованными
сторонами

64.

3-64
PM & PS
«Родитель»
(«инвестор»)
Project
Sponsor
ПРОЕКТ
«Няня»
(«предприниматель»)
ITPM. Управление заинтересованными лицами
Project
Manager

65.

3-65
PM & PS
Project Sponsor
игроки
одной
команды
Project Manager
ITPM. Управление заинтересованными лицами

66.

Роль руководства в IT-проектах
Цели деятельности руководства
- постоянно нацеливать PM на
достижение результата
- оказывать поддержку проекту
Роли руководства в проекте макроменеджмент:
- дает согласие на запуск проекта
- утверждает финансовые
обязательства и выделение иных
ресурсов
Задача PM:
создание производственного союза с руководством на время
выполнения Проекта
ITPM. Управление заинтересованными лицами
3-66

67.

Роль руководства в IT-проектах
Основа успешной совместной работы –
налаживание коммуникаций
Формы:
Наличие
обратной
связи
(обязательное
реагирование на сигналы и ответы на запросы
руководства)
Немедленное
сообщение
о
(предупреждение об отклонениях
запрос компетентной помощи)
проблемах
от плана,
Информация о проекте - в постоянном доступе:
ITPM. Управление заинтересованными лицами
3-67

68.

3-68
Управление взаимодействием в IT-проектах
Средства коммуникаций
(способы информирования о проекте)
• Web-based forms
• Office template (шаблоны Word, Excel и т.д.)
• MS Project Server
• E-mail
• Бюллетень проекта
• Офис проекта
• Собрания и совещания по статусу проекта
• и т.д.
ITPM. Управление заинтересованными лицами

69.

3-69
Управление взаимодействием в IT-проектах
Важный элемент системы коммуникаций с
руководством:
Желательно
исключать
непосредственное
воздействие представителей менеджмента на
членов проектной группы по вопросам проекта.
Обращение руководства по вопросам
проекта непосредственно к члену команды
проекта
- подрывает авторитет менеджера проекта
- создает
двойное
подчинение
и
распределенную ответственность у самого
члена команды, создает у него чувство
неловкости.
ITPM. Управление заинтересованными лицами

70.

3-70
Управление взаимодействием в IT-проектах
Работа с «плохим» боссом
"Глухой"
"Агрессор"
"Уклонист"
"Микроменеджер"
" Унтер Пришибеев "
ITPM. Управление заинтересованными лицами

71.

3-71
Управление взаимодействием в IT-проектах
Представление
проекта
руководству
ITPM. Управление заинтересованными лицами

72.

3-72
Представление проекта руководству
Некоторые правила презентации проекта руководству
• Выберите правильный
момент для презентации
• Приходите рано
• Всю технику проверьте заранее
• Сделайте представляемую
информацию наглядной
• Раздайте вспомогательные
материалы
ITPM. Управление заинтересованными лицами

73.

3-73
Представление проекта руководству
Некоторые правила презентации проекта руководству
• Главное – это Тема выступления
• Компетентный докладчик
• Энергичное, воодушевленное и
информативное мероприятие
• Захватить внимание аудитории с
самого начала выступления
• Чтобы представить собственно
IT-решение– всего несколько минут!
ITPM. Управление заинтересованными лицами

74.

3-74
Представление проекта руководству
Некоторые правила презентации проекта руководству
• Используйте в меру профессиональную терминологию
• Адресуйте презентацию лицам, которые принимают решение
ITPM. Управление заинтересованными лицами

75.

3-75
Представление проекта руководству
Некоторые правила презентации проекта руководству
• Используйте принцип WIIFM
(What's In It For Me) –
покажите преимущества проекта по направлениям:
- Прибыльность
- Производительность
- Содействие бизнесу в
осуществлении его деятельности
- Обеспечение устойчивости бизнеса
Лично я люблю землянику со сливками,
но рыба почему-то предпочитает
червяков. Вот почему, когда я иду на
рыбалку, я думаю не о том, что люблю я,
а о том, что любит рыба.
- Личная удовлетворенность
(заинтересованность)
ITPM. Управление заинтересованными лицами
Д.Карнеги
(Принцип земляники со сливками)

76.

3-76
Управление приоритетами IT-проектов
Управление
приоритетами
IT-проектов
ITPM. Управление заинтересованными лицами

77.

3-77
Управление приоритетами IT-проектов
Уровни конфликтов проектов в компании
Уровень Руководства компании
• решение каких задач запланировано в плане
стратегического развития компании
• какие возникшие проблемы решать
• какую норму прибыли реализовывать
• какие проекты запускать
ITPM. Управление заинтересованными лицами

78.

3-78
Управление приоритетами IT-проектов
Уровни конфликтов проектов в компании
Внешний конфликт проектов
Уровень спонсоров IT-проектов
какой проект реализовывать
Уровень менеджеров проектов
какой из запущенных проектов
реализовывать
ITPM. Управление заинтересованными лицами

79.

3-79
Управление приоритетами IT-проектов
Уровни конфликтов проектов в компании
Внутренний конфликт проектов
Уровень менеджера проекта
какой из своих проектов реализовывать
в первую очередь
какие задачи проекта решать в первую
очередь и как
ITPM. Управление заинтересованными лицами

80.

3-80
Управление приоритетами IT-проектов
Факторы, приводящие к внешним конфликтам
IT-проектов
Проблемы, определяющие причины провала даже успешно
управляемых проектов:
Изменения
границ проектов
Превышение проектной
мощности IT-отдела
Отсутствие четких критериев
старта проекта
ITPM. Управление заинтересованными лицами
Обсуждение
vs
выполнение
Отсутствие
коммуникаций при
планировании

81.

0-81
Жизненный цикл IT-проекта
Проект - средство реализации Плана
стратегического развития компании
По прогнозу аналитиков из Gartner, на
2008 г. более 80% решений в области
использования IT принимались на
уровне высшего руководства
предприятий в рамках общей стратегии
управления бизнес-ресурсами.
Рост проектного управления
до 2016 г. будет осуществляться с
ежегодным приростом в 40%
Хлебников И.Л. ITPM. Основы управления проектами

82.

3-82
Управление приоритетами IT-проектов
Главный принцип разрешения
конфликтов проектов:
Проект – это средство реализации плана
стратегического развития компании по
осуществлению ее миссии.
Управление приоритетами IT-проектов:
способность менеджера проектов определить, какой из
проектов имеет большее значение для компании
ITPM. Управление заинтересованными лицами

83.

3-83
Управление приоритетами IT-проектов
Кто разрешает конфликт
Управляющий комитет проектов или
Высшее руководство компании
Спонсоры проектов
(или спонсор проектов)
Менеджеры «конфликтующих»
проектов
ITPM. Управление заинтересованными лицами

84.

3-84
Управление приоритетами IT-проектов
Результат разрешения внешнего конфликта проекта:
Оба проекта продолжаются:
ресурс поделен или добавлен
Один проект продолжается,
другой «замораживается»
Один проект продолжается,
другой – закрывается
ITPM. Управление заинтересованными лицами

85.

3-85
Управление взаимодействием в IT-проектах
Запуск
проекта
(kick-off-meeting)
ITPM. Управление заинтересованными лицами

86.

3-86
Kick-off-meeting
Запуск проекта (Kick-off-meeting)
Цели:
• Зафиксировать факт начала
проекта
• Представить проект
• Придать эмоциональную
окраску Проекту, задать тон
запускаемому Проекту.
• Используйте также эту
замечательную возможность
сплотить команду.
ITPM. Управление заинтересованными лицами
• длительность
торжественной части –
максимум 1 час
• время - лучше утром "деловой завтрак"
• Фото- видеосъемка каждого члена
команды, групповой
снимок для офиса
Проекта.

87.

3-87
Экватор
«Экватор»
Эффективная мера поднятия "боевого духа" и
"возвращения в колею" графика проекта:
Прохождение «Экватора проекта»
(торжественное собрание по поводу
прохождения середины проекта):
• внесет оживление в коллектив
• восстановит интерес к проекту
в организации
Не так важно объявить об ожидаемых
результатах к такому-то сроку, как
укрепить уверенность людей в
жизнеспособности плана, верности
взятым
обязательствам
и
достижимости успеха.
ITPM. Управление заинтересованными лицами

88.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Планирование:
исследование
реализуемости
проекта

89.

2-89
Планирование
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

90.

2-90
Исследование реализуемости
Время, отводимое на планирование
% от времени
реализации
проекта
30
25-30
20-25
20
10
10-15
Простые
изменения
2000 часов
$ 250 000
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
Размер
проекта

91.

2-91
Исследование реализуемости
Метод «шести шагов»
Цель: Исследовать предлагаемую ИТ со всех сторон, сделать по
ней заключение и определить порядок внедрения
Шаг 1. Формирование стратегии исследований
Действие
Понимание
Исследование
Описание цели
Стратегия исследований
определяет:
- Цели исследования
- Сроки исследования
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

92.

2-92
Исследование реализуемости
Шаг 2. Определение источников информации
и их ранжирование
• Предыдущий опыт
• Информация поставщиков
• Опыт других организаций
• Электронные средства
• Официальные издания
• Печатные издания, в .т.ч.
периодические
• Опрос экспертов
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

93.

2-93
Исследование реализуемости
Способ повысить эффективность исследования в условиях
временных ограничений –
Шаг 3. Делегирование полномочий команде проекта
Вопросы, на которые надо ответить в ходе
исследования реализуемости IT-проекта:
• стоимость (технологии, лицензирования)
• hard/soft – совместимость
• порядок и время внедрения
• влияние на предприятие
(технологические процессы и циклы)
• вопросы технического обслуживания
• ограничения и требования
• необходимое обучение
• и пр.
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

94.

2-94
Исследование реализуемости
Шаг 4. Приступить к исследованию
• Записывать все полезные ссылки,
журналы и книги с номерами
страниц!
• Установить дедлайн для окончания
Шага 4 заранее
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

95.

2-95
Исследование реализуемости
Шаг 5. Систематизация полученных сведений и
документирование
Шаг 6. Подведение итогов исследования
«Достигло ли исследование своей цели,
ответило ли на поставленные вопросы?
НЕТ
Исследование
продолжается
ДА
Оформление
результатов
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

96.

2-96
Исследование реализуемости
План реализуемости (Feasibility Plan)
Часть 1. Резюме для руководства (Executive Summary)
Цели раздела:
- Напомнить, зачем проводилось исследование (проблему)
- Показать ключевые моменты результатов исследований
Содержание:
Проблема
Цель исследования
Ответы на вопросы
Выводы
Заключение
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

97.

2-97
Исследование реализуемости
Часть 2. Описание продукта (Product)
• Содержание продукта (описание технологии)
• Назначение продукта
• Преимущества IT в обеспечении целей Проекта
• Сравнительная характеристика аналогичных IT и
причины выбора именно этой
Рекомендация менеджеру проекта
Требования
IT
IT1
Обязательные
2
+3
+3
+1
7
+3
+1
4
+1
5
+3
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
3
1
IT2
IT3
Желательные
+1
4

98.

2-98
Исследование реализуемости
• Описание поддержки и обслуживания IT
• Совместимость с имеющимся оборудованием и
программным обеспечением
• Описание фирмы поставщика
• Примеры успешной (и неуспешной)
реализации данной IT
• Что-то еще, что необходимо
сказать о продукте
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

99.

2-99
Исследование реализуемости
Часть 3. Воздействие на пользователей
(Audience Impacted)
Цель:
минимизация затрат на
внедрение и убытков,
понесенных в результате
работ по внедрению
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

100.

2-100
Исследование реализуемости
Содержание:
• Описание групп пользователей, на которых повлияет IT
• Оценочное время простоя в результате работ по внедрению
• Необходимое обучение персонала
• Необходимость тренинговых классов и оборудования;
• Как IT изменит обязанности сотрудников (чьи и как);
• Сколько времени пройдет до следующего апгрейда технологии
• Последовательность внедрения, возможность внедрения по
частям, по подразделениям.
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

101.

2-101
Исследование реализуемости
Часть 4. Финансовые обязательства
(Financial Obligations)
А. Примерные статьи затрат
- Цена продукта
- Цена необходимого числа лицензий
- Стоимость обучения
- Техническая поддержка со стороны продавцов / специалистов
- Необходимость привлечения сторонних специалистов для внедрения
- Прямые регулярные (ежепериодные) расходы
- и т.д.
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

102.

2-102
Исследование реализуемости
Б. Ожидаемая прибыль от инвестиций
ROI – Return On Investment и другие показатели экономического
эффекта, которые демонстрируют обоснованность проекта.
- Как ИТ позволит фирме быть более производительной?
- Обеспечивает ли ИТ высокий ROI?
- На какой срок использования расчитана ИТ?
- Когда ИТ выйдет на точку безубыточности?
- Когда станет выгодной?
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

103.

2-103
Исследование реализуемости
Часть 5. Рекомендуемые действия
(Recommended Action)
Возможные рекомендации:
- Запуск проекта (с такого-то числа)
- Отказ от IT
- Замена IT или подхода
- Пауза во внедрении IT
- Необходимость доработки ТЗ и доп.исследований
Дополнительные вопросы для дополнительного
исследования
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

104.

2-104
Исследование реализуемости
Лист вех (milestones) или список задач
(Task List)
Список основных шагов по достижению целей проекта, не
слишком детальный, но обеспечивающий общую картину
План на случай непредвиденных обстоятельств
(Contingency Plan)
План мероприятий "на случай крайней необходимости" (in case of
emergency),
который
строится,
как
правило,
моделирования ситуаций: «если … , то…».
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
на
основе

105.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий
Управление
содержанием

106.

Глава 4 - содержание
• Определение и разработка WBS
• Детализация WBS
• Оценка длительности операций
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием
4-106

107.

4-107
Управление содержанием IT-проектов
Детализация работ. Построение WBS
Устав Проекта
Цели
План реализуемости
Границы
Проекта
АНАЛИЗ
Описание продукта
Ограничения
Допущения
Зафиксировать
позволяет
Иерархическая структура работ Проекта
(Work Breakdown Structure - WBS)
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

108.

4-108
Управление содержанием IT-проектов
WBS. Определение.
WBS (Work Breakdown Structure)
она же: ИСР – иерархическая структура работ
она же: СДР – структурная декомпозиция работ
она же: СДР – структура декомпозиции работ
она же: СРР – структура разбиения работ
- иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на
основные результаты проекта, определяющие его предметную
область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой
детализацию элемента вышестоящего уровня проекта. Элементом
проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

109.

4-109
Управление содержанием IT-проектов
Необходимость
WBS
Детально расписанный проект
• легче контролировать
• точнее достигнет нужного результата
• позволяет зафиксировать набор работ – границы Проекта
• создает ощущение реальности достижения результата
• помогает планировать другие проекты
• – основа для планирования ресурсов и бюджета
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

110.

4-110
Управление содержанием IT-проектов
WBS
определяет все
результаты
проекта
помогает
контролировать
ход выполнения
проекта
гарантирует, что все результаты проекта идентифицированы и
детализированы так, что всем работам могут быть назначены
необходимые ресурсы
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

111.

4-111
Управление содержанием IT-проектов
Степень детализации WBS
Знаменуется получением одного или
нескольких результатов
ФАЗА
ПРОЕКТА
Декомпозиция
Work package
(Пакет работ)
Являются частью логической
последовательности, обеспечивающей
правильное определение продукта проекта
Окончание сопровождается анализом
результатов и текущего исполнения
Элемент низшего уровня иерархии
Неделимый объект WBS
Комплекс работ, сгруппированный по
заданным основаниям (критериям)
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

112.

4-112
Управление содержанием IT-проектов
Подходы к структуризации проекта
По элементам
продукции
проекта
По элементам
функциональной
деятельности
(«продуктовый»)
(«функциональный»)
По этапам
жизненного цикла
проекта
По элементам
организационной
структуры
(«последовательный»)
(«организационный»)
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

113.

4-113
Управление содержанием IT-проектов
Последовательный
WBS (по фазам):
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием
ПРИМЕР

114.

4-114
Управление содержанием IT-проектов
ПРИМЕР
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление содержанием

115.

4-115
Управление содержанием IT-проектов
Уровни детализации WBS
Phase
(фаза)
- заканчивается результатами, значимыми с точки зрения всего
Проекта. д.б.выполнена до начала следующей фазы
Work Unit (работа)
Task (задача)
- набор задач в пределах фазы
- минимальное деление Проекта
Детализация проводится до уровня, на котором
стоимость и график работ могут быть оценены с
достаточной степенью достоверности
В.В.Камалов, Динцис Д.Ю. ITPM. Управление содержанием

116.

4-116
Управление содержанием IT-проектов
Критерии, по которым принимается
решение о степени детализации WBS
Возможность
оценки
параметров
работы
Возможность
назначения
ответственных
Возможность
контроля
выполнения
работы
Правило «8/80»:
Длительность минимальной единицы WBS (задачи) не
должна быть более 80 часов и менее 8 часов
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

117.

4-117
Управление содержанием IT-проектов
Другие результаты, возникающие
на этапе разработки WBS
• Словарь иерархической
структуры работ
• Обновление описания
предметной области
• План управления
предметной областью
• Запрошенные изменения
• Базовый план
предметной области
В.В.Камалов., Динцис Д.Ю. ITPM. Управление содержанием

118.

4-118
Управление содержанием IT-проектов
Оценка длительности операций:
инструменты и методы
1. Экспертная оценка
- опирается на историческую информацию – опыт экспертов
2. Оценка по аналогам
- Подразумевает использование фактической длительности аналогичной
предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки
длительности будущей плановой операции
- Часто используется при оценке длительности проекта в условиях
недостатка детальной информации о проекте
- Обычно использует также историческую информацию и экспертную оценку
3. Параметрическая оценка
- оценочная величина длительности операции вычисляется путем
умножения количества работы на производительность труда
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

119.

4-119
Управление содержанием IT-проектов
Оценка длительности операций:
инструменты и методы
4. Оценка по трем точкам (PERT)
- Точность оценки увеличится, если в исходной оценке учитывать размер
рисков
Наиболее вероятная – оценка с учетом предварительного
выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки
их доступности для выполнения данной работы, зависимости с
другими операциями, а также задержек.
Оптимистичная – оценка, основанная на оптимистическом
сценарии описанного в наиболее вероятной оценке
Пессимистичная – оценка, основанная на пессимистичном
сценарии описанного в наиболее вероятной оценке
Оценка =
Мин. + 4*Наиб.вер. + Макс
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием
6

120.

4-120
Управление содержанием IT-проектов
Изображение WBS
Способы представления WBS:
1. Текстом - план работ
2. Flowchart-диаграмма
3. Gantt-chart
(диаграмма Гантта)
отображает WBS
на временной шкале
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

121.

4-121
Управление содержанием IT-проектов
Метод набегающей волны
Декомпозиция может быть невозможной
для
результатов,
которые
будут
выполняться в далеком будущем.
В этом случае команда проекта дожидается
точного определения результата фазы
(поставки или подпроекта), чтобы иметь
возможность разработать подробную WBS.
В.В.Камалов. ITPM. Управление содержанием

122.

4-122
Управление содержанием IT-проектов
Итеративное планирование
Для
проектов
с
неопределенным
результатом
может
использоваться
итеративное планирование.
В рамках каждой итерации осуществляют
полный цикл планирования, включая WBS,
исходя из результатов, полученных на
предыдущей итерации.
На выходе каждой итерации получают
готовый
продукт
в
соответствии
с
требованиями данной итерации
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление содержанием

123.

4-123
Управление содержанием IT-проектов
Гибкие/адаптивные методики
Agile – Scrum – Canban
http://www.specialist.ru/dictionary/definition/scr
um
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление содержанием

124.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Календарный план (расписание)проекта

125.

содержание
Разработка сетевой диаграммы
Терминология сетевой диаграммы
Методы анализа сетевой диаграммы
Уплотнение графика проекта
План проекта
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
7-125

126.

Разработка сетевой диаграммы
Разработка сетевой диаграммы Проекта
(Project Network Diagram - PND)
Задачи:
Распределить ресурсы по времени
проекта
Скоординировать с менеджментом
работу команды
Определить временные параметры
Проекта
Определить ограничения на график
Проекта
Уплотнить график Проекта
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
7-126

127.

Разработка сетевой диаграммы
Сетевой график (сетевая диаграмма) проекта
PND – Project Network Diagram
- Отображение последовательности работ по проекту
- Детальная информация о работах позволяет PM анализировать
задачи, ресурсы и распределение времени
- Удобно для просмотра кратчайшего времени выполнения проекта
- Наглядно отображает связи проекте
- Обеспечивает детальное планирование по проекту
- Способствует управлению ресурсами
- Обеспечивает отслеживание исполнения
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
7-127

128.

7-128
Терминология конструирования PND
Типы отношений между задачами в PND:
1. FS: Finish-To-Start
Предшественник
Наследник
(Predecessor)
(Successor)
- Зависимость между двумя работами
проекта или между работой проекта и
ключевым событием, при которой
предшествующая
работа
должна
закончиться до того, как последующая
работа может начаться
2. SS: Start-To-Start
Предшественник
(Predecessor)
Наследник
(Successor)
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
- Зависимость между двумя работами
проекта или между работой проекта и
ключевым событием, при которой
предшествующая
работа
должна
начаться до того, как последующая
работа может начаться

129.

7-129
Терминология конструирования PND
Типы отношений между задачами в PND:
3. FF: Finish-To-Finish
Предшественник
4. SF: Start-To-Finish
Предшественник
(Predecessor)
(Predecessor)
Наследник
Наследник
(Successor)
(Successor)
- Зависимость между двумя работами
проекта или между работой проекта и
ключевым событием, при которой
предшествующая
работа
должна
закончиться до того, как закончится
последующая работа
В.В.Камалов . ITPM. План проекта
- Зависимость между двумя работами
проекта или между работой проекта и
ключевым событием, при которой
предшествующая
работа
должна
начаться до того, как последующая
работа может закончиться

130.

7-130
Терминология конструирования PND
Задача слияния (сходящаяся задача, join)
задача, которая имеет более одной
непосредственно ей предшествующей задачи
B,7
A
10,D
C,9
Задача дробления (расходящаяся задача, fork)
- задача, за которой сразу следует
5,B
более одной задачи
A,4
D
5,C
В.В.Камалов., Динцис Д.Ю. ITPM. План проекта

131.

7-131
Терминология конструирования PND
Параллельные операции
могут, по желанию PM, выполняться
одновременно (однако совсем не обязательно осуществлять их одновременно)
Путь последовательность взаимозависимых задач
Критический путь
самый длинный путь во всей системе задач.
Определяет дату завершения проекта: если выполнение задач на этом пути
задерживается, то выполнение всего проекта задерживается на такое же
время
Веха
Работа с нулевой длительностью, значительное событие в проекте,
обычно завершение или достижение одного из основных результатов
Временной резерв
–
увеличения длительности проекта
время
возможной
задержки
задачи
без
Лаг (сдвиг) – временная задержка для связи в проекте. Сдвиг может быть
положительным или отрицательным. Соответственно он называется задержка
или опережение
В.В.Камалов. ITPM. План проекта

132.

Способы представления PND
7-132
Способы представления PND:
Precedence diagramming Method (PDM)
- метод предшествования
Техника AON (activity-on-node) – операции в узлах
H
F
А
B
G
C
Node Diagramm
J
I
метод представления проектов
на сетевых диаграммах, когда
работы
представляются
узлами, а их взаимосвязи –
дугами сети
D
E
Операции (задачи)
Отношения между работами
- Отражает место работы в проекте с учетом
его предшественников и наследников
- Использует все типы зависимостей
- Используется значительно чаще
В.В.Камалов. ITPM. План проекта

133.

7-133
Разработка сетевой диаграммы
Определение графика проекта
ES
SL
A
B
Работа А
Работа B
4
16
A
EF
Работа А
LS Dur LF
E
C
D
Работа C
Работа D
4
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
АНАЛИЗ PND
1. Прямой:
ES – Early start,
EF – Early Finish;
5
Работа E
2
2. Обратный
LS – Late Start
LF – Late Finish,
SL;

134.

7-134
Разработка сетевой диаграммы
Прямой АНАЛИЗ PND:
1 A
4
5 B 20
Работа А
-5 4
-2
A
EF
ES
SL
Работа А
LS Dur LF
Работа B
-1 16 14
5 C 8
Работа C
6 4
9
Динцис Д.Ю. ITPM. План проекта
20
9 D 13
Работа D
10 5 14
21 E 22
Работа E
13
15 2 16
TE = 22

135.

7-135
Разработка сетевой диаграммы
Определение
Обратный АНАЛИЗ PND:
LS, LF, SL, CP
1. LS = LF - Dur
1 A
0
4
5 B 20
4
0
Работа А
1 4
4
ES
A
SL
Работа А
EF
2. LFi = min (LSi+1)
Работа B
5 16 20
11
21 E 22
5 C 8
8 D 13
7
7
Работа C
12 4 15
LS Dur LF
Работа D
16 5 20
0
Работа E
21 2 22
SL = LS - ES = LF - EF
CP = A + B + E
В.В.Камалов. ITPM. План проекта

136.

Разработка сетевой диаграммы
Определение ограничений на график Проекта
Ограничения последовательности
Ограничение отношений между задачами
Ограничения по дате
Управленческие ограничения
Технические ограничения
Организационные ограничения
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
7-136

137.

Разработка сетевой диаграммы
Уплотнение графика Проекта
Изменение логики сетевого графика (fast tracking)
Сокращение времени выполнения задач (crashing)
Ступенчатый метод (scope reduction)
В.В.Камалов. ITPM. План проекта
7-137

138.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Управление
командой проекта

139.

Управление командой
10-139
Концепция TEAM - эффект синергии
Команда проекта группа сотрудников, осуществляющих функции
управления проектом во главе с руководителем проекта, которая
создается именно для реализации проекта и распускается по достижении
целей проекта
T Together вместе
КОНЦЕПЦИЯ T.E.A.M.
E Everyone каждый
A Achieves достигает
M More большего
В.В.Камалов. ITPM.

140.

Управление командой
10-140
Жизненный цикл команды проекта
forming
storming
В.В.Камалов. ITPM.
normalizing
performing
transforming

141. Стадии формирования команды

142. Особенности сотрудников в ИТ

10-142
Особенности сотрудников в ИТ
Высокий уровень образования
Индивидуализм
Особенности психотипов (личностные
характеристики)
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

143.

Управление командой
Пути удовлетворения потребностей по Маслоу:
ITPM.
10-143

144.

10-144
Управление командой
Теория Герцберга:
Гигиенические
Мотивационные
факторы
факторы
Заработная плата (оклад)
Успех деятельности
Условия труда
Признание и одобрение
результатов труда
Корпоративная культура
Карьерный рост
Высокая степень ответственности
Творческое развитие
Стиль руководства
ITPM.

145.

Управление командой
Теория "X" (Ф. Тейлор)
Теория "Y" (Д. Мак Грегори)
Теория “Z” (В.Оучи)
В.В.Камалов. ITPM.
10-145

146.

10-146
Управление командой
Тенденции менеджмента в мотивации:
Различия стимулирования и мотивации
•Стимулирование
-
Единообразный подход, администрирование
З/п= Базовая ставка*KPI(i)
-
• Мотивация
- Ориентация на личностные ценности
Нематериальная мотивация
Карьерный рост
Профессиональный
Обучение
Материальная
Премии и бонусы
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

147. Подбор проектной группы Планирование ресурсов

Роль/Полномочия/Ответственность
Квалификация
Доступность/ Виртуальные команды
Стоимость
Расписание занятости/Критерий высвобождения
Соответствие требованиям/ Обучение
Безопасность
Стимулирование и мотивация
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

148. Планирование ресурсов

Иерархические диаграммы
Матричные диаграммы
Текстовые документы
Системы планирования ресурсов:
– Системы планирования ресурсов
– Системы управления проектами
– Системы назначения и контроля задач
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

149. Матрица ресурсов

150. Развитие команды

1
2
3
4
5
6
Навыки в области общего менеджмента
Обучение
Операции по укреплению команды
Принципы
Со-расположение
Поощрение и премирование
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

151. Особенности управления ИТ командой

10-151
Особенности управления ИТ командой
Интраверты («классический сисадмин»)
Энтузиасты технологий
Прагматики
Наставники
Д.Ю. Динцис ITPM. Управление качеством

152. Разрешение конфликтов

Решение проблемы
Принуждение
Сглаживание
Компромисс
Уклонение
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

153.

Управление
коммуникациями

154. Понятия и определения

Управление коммуникациями проекта – это
область знаний, включающая в себя
процессы, необходимые для своевременного
создания, сбора, распространения, хранения,
получения и, в конечном итоге,
использования информации проекта.
Процессы управления коммуникациями
проекта предусматривают создание
необходимых связей между людьми и
информацией, которые требуются для
успешного осуществления коммуникаций.
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

155. Состав функций по управлению коммуникациями в проекте

Планирование коммуникаций – определение
потребностей участников проекта в коммуникации и
информации.
Распространение информации – своевременное
предоставление необходимой информации
участникам проекта.
Отчетность по исполнению – сбор и
распространение информации о выполнении работ.
Эта информация включает в себя отчеты о текущем
состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

156. Ключевые роли

Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.
Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут
использовать продукт проекта. Может существовать множество
уровней заказчиков.
Исполняющая организация (-и). Предприятие, чьи сотрудники
непосредственно участвуют в исполнении проекта.
Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по
проекту.
Команда управления проектом. Члены команды проекта,
непосредственно занятые в управлении его операциями.
Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые
ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.
Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не
связаны с получением или использованием продукта проекта, но
которые, в связи с их положением в организации-заказчике или
исполняющей организации, могут положительно или отрицательно
повлиять на ход выполнения проекта.
Офис управления проектом (PMO). Если он есть в исполняющей
организации
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

157. Как снизить издержки за счет коммуникаций в ходе проекта

Формализация коммуникаций
Повышение контролируемости и «прозрачности» по
ходу выполнения проекта
Уменьшение дублирования работ
Снижение количества изменений
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

158. План коммуникаций

Что?
Кто?
Когда? (В каком случае?)
Кому?
Каким образом?
Формат Плана устанавливается приказом по компании или проекту
План коммуникаций анализируется и обновляется на всем
жизненном цикле проекта
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

159. Коммуникации в команде проекта

Отчеты по событию (достижение вехи)
Календарные отчеты
Запросы
Информационные сообщения
Протоколы совещаний/отчетов/…
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

160. Типы коммуникаций

10-160
Типы коммуникаций
Формальные
Неформальные
Письменные
Отчет
E-mail
Устные
Доклад, Совещание
Встреча
Динцис Д.Ю. ITPM. Управление командой

161. Коммуникации менеджера проекта

162. Схема общения

163. Уровень восприятия сообщения

164.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Управление
стоимостью

165.

5-165
Управление стоимостью
Цель управления стоимостью: Обеспечить точную оценку
затрат, контроль затрат и выполнение проекта в соответствии с
утвержденным объемом затрат.
Основные процессы управления стоимостью проекта:
• Стоимостная оценка
• Разработка бюджета
• Управление стоимостью
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

166.

5-166
Управление стоимостью
Три вида оценки
Название
Грубые
оценки
Бюджетные
оценки
Окончательные
оценки
Когда используется
На этапе инициации и при
«нисходящей» (top-down)
оценке
На ранних стадиях
планирования, а также при
«нисходящей» (top-down)
оценке
На поздних стадиях
планирования, а также при
«восходящей» (bottom-up)
оценке
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью
Диапазон
отклонений
от – 25% до + 75%
от – 10% до + 25%
от – 5% до + 10%

167.

5-167
Управление стоимостью
Бюджет
- Базовый план по стоимости (S- диаграмма) – план финансирования
- Играет роль «финансового руководства» по проекту
- Необходим для документирования и контроля расходов на проект
ITPM. Управление стоимостью

168.

5-168
Типовые статьи затрат в IT-проектах
1. Оборудование и технические средства
Вопросы, которые решает руководитель
проекта в отношении оборудования:
- Вопросы собственности:
покупка, лизинг, аренда, облако
- Вопрос сборки:
своими силами или силами поставщиков
Факторы, определяющие выбор:
- время,
- удобство,
- место,
- качество,
- гарантии качества.
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

169.

5-169
Типовые статьи затрат в IT-проектах
2. Стоимость ПО
Облако
Per Usage
(Enterprise)
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

170.

5-170
Типовые статьи затрат в IT-проектах
4. Оплата труда сторонних специалистов (аутсорсинг)
5. Оплата труда собственных сотрудников
(и привлеченных на время выполнения проекта)
-
Различия в налогообложении
Различные накладные расходы
«Если организация решает передать сторонним организациям
выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие
продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей
стороны управление таким процессом. Управление им должно
быть определено в системе менеджмента качества организации»
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

171.

5-171
Типовые статьи затрат в IT-проектах
6. Операционные расходы
(аренда каналов, ISP, Hosting и т.д.)
7. Прочие затраты на проект
обучение персонала,
тестирование и обкатка,
вспомогательные продукты
и т.д.
8. Доля общефирменных расходов, приходящаяся в
соответствии с порядком отнесения затрат на центры
ответственности на данный проект.
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

172.

5-172
Управление стоимостью
Оценка стоимости операции
- Количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых
для выполнения плановых операций
- Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке
стоимости операции, в частности:
Рабочая сила
Материалы
Оборудование
Услуги
Помещения
Информационные технологии
Особые статьи расходов (учет уровня инфляции, расходы
на непредвиденные обстоятельства и т.д.)
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

173.

5-173
Управление стоимостью
Подходы к оценке стоимости плановых операций
I. Top – down
II. Bottom - up
1. Оценка по аналогам
2. Оценка «с нуля» (zero-based)
3. Определение ставок стоимости ресурсов
4. Восходящая оценка (bottom-up)
5. Параметрическая оценка
6. Анализ предложений исполнителей
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

174.

5-174
Управление стоимостью
Концепции разработки бюджета проекта
1. Восходящая оценка (bottom-up)
2. Аналоговая оценка (top-down)
3. Окончательный бюджет (Budget at Completion)
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

175.

5-175
Управление стоимостью
1. Восходящая оценка (bottom-up)
- Концепция «Суммирование стоимости»
Разбить проект на фазы
Для каждой фазы:
• Определить время, необходимое для выполнения всех работ фазы с
учетом полной загрузки ресурсов, и стоимость работ
• Рассчитать стоимость по каждой типовой статье затрат
• Рассчитать стоимость мероприятий по обеспечению качества
• Определить риски и рассчитать стоимость мероприятий по управлению
рисками
• Рассчитать объемы резервов по стоимости
Стоимостные оценки отдельных пакетов работ объединяются
в элементы более высоких уровней согласно WBS.
Оценка стоимости проекта равна сумме оценок фаз проекта
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

176.

5-176
Управление стоимостью
3. Окончательный бюджет (Budget at Completion)
- Общая оценка расходов на проект разносится во времени: по
этапам проекта и календарным периодам, включая все виды
затрат
«Плюсы» подхода:
Организация может выделять средства на проект не целиком, а по
каждой фазе по мере их выполнения
Позволяет руководству отслеживать в реальном времени
стоимость каждой фазы
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью

177.

5-177
Управление стоимостью
Рекомендация менеджеру проекта
Задачи на стадии формирования бюджета IT-проекта:
• Добиваться
бюджете
фиксирования
затрат
в
• Рассчитать бюджет с учетом наилучшего
и наихудшего сценариев
• Определить и согласовать
отклонений по бюджету
• Заложить
стоимости
управленческий
диапазон
резерв
В.В.Камалов. ITPM. Управление стоимостью
по

178.

2-178
Определение экономической
эффективности IT-проекта на
этапе исследования
реализуемости
В.В.Камалов. ITPM.

179.

2-179
Определение экономической эффективности
Доходы от проекта
Расходы на проект
ROI – return on investment
коэффициент окупаемости инвестиций:
ожидание финансовой отдачи
от первоначальных вложений
Д проекта
Р. Проекта (БП)
Д продукта
Р. На продукта
«Практически всегда оценки ROI состоят из цифр,
выдуманных, чтобы оправдать проект»
Стив Морелли,
финансовый директор компании Star-Kist Foods
В.В.Камалов. ITPM.

180.

2-180
Определение экономической эффективности
доход
время
Т. б/у
Эксплуатационная фаза
Ликвидационная фаза
Инвестиционная фаза
Предынвестиционная фаза
Длительность жизненного цикла проекта
инвестиции
В.В.Камалов. ITPM.

181.

2-181
Определение экономической эффективности
Ключевые факторы экономической эффективности
1. Минимизация упущенного дохода или формирование
новых источников дохода;
2. Снижение текущих производственных
(эксплуатационных) затрат;
3. Снижение административно-управленческих затрат;
4. Минимизация налоговых и других обязательных выплат,
снижение штрафных санкций и прочих
внереализационных расходов;
5. Снижение потребности в капитальных затратах;
6. Увеличение оборачиваемости текущих активов.
В.В.Камалов. ITPM.

182.

2-182
Определение экономической эффективности
Инвестиционный проект должен обеспечить:
Возмещение вложенных
средств за счет доходов от
реализации товаров и услуг
Окупаемость инвестиций в
пределах срока, приемлемого
для инвестора
Прирост капитала, создающий минимальный уровень
доходности, компенсирующий общее (инфляционное)
изменение покупательной способности денег, а также
покрывающий риск инвестора, связанный с
осуществлением проекта
Определение реальности достижения этих результатов
Ключевая задача анализа эффективности
В.В.Камалов. ITPM.

183.

2-183
Определение экономической эффективности
Методы оценки
экономической
эффективности
Простые
Сложные
(статические)
(динамические)
В.В.Камалов. ITPM.

184.

2-184
Определение экономической эффективности
Простые методы
оценки
экономической
эффективности
Простая норма прибыли (Simple rate of return)
ROI – return on investments
коэффициент окупаемости инвестиций
Pr - годовая чистая прибыль
ROI =
I - общий объем инвестиционных затрат
Показывает, сколько денежных единиц
потребовалось предприятию для получения одной
денежной единицы прибыли. Этот показатель
является одним из наиболее важных индикаторов
конкурентоспособности.
В.В.Камалов. ITPM.

185.

2-185
Определение экономической эффективности
Простые методы
оценки
экономической
эффективности
Срок (период) окупаемости проекта
PP – Payback Period
период окупаемости инвестиций
PP=
I0
P
- первоначальные инвестиции
- чистый годовой поток денежных средств
от реализации инвестиционного проекта
Показывает период, в течение которого проект будет
работать «на себя», то есть весь объем генерируемых
проектом денежных средств направляется на возврат
первоначально инвестированного капитала.
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

186.

2-186
Определение экономической эффективности
Сложные методы
оценки
экономической
эффективности
Расчет дисконтирования
P
Pt =
(1+d)t
где
Pt - приведенная сумма
P - не приведенная сумма
d - ставка дисконтирования
t - время, когда ожидается сумма
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

187.

2-187
Определение экономической эффективности
Сложные методы
оценки
экономической
эффективности
Чистая текущая стоимость
NPV – Net Present Value
чистая текущая стоимость проекта
(чистый приведенный доход)
n
NPV=
∑
t=1
n
Pt
(1+d)t
-∑
t=1
It
(1+d)t
Pt – объем доходов в период t
d – норма дисконта
n – продолжительность периода действия
проекта в годах
It – инвестиционные затраты в период t
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

188.

2-188
Определение экономической эффективности
Сложные методы
оценки
экономической
эффективности
Чистая текущая стоимость
ЕСЛИ:
NPV > 0 - принятие проекта целесообразно
NPV < 0 - проект отвергается
NPV = 0 - проект ни убыточен, ни прибылен
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

189.

2-189
Определение экономической эффективности
Сложные методы
оценки
экономической
эффективности
Показатель внутренней нормы прибыли
IRR – Internal Rate of Return
показатель внутренней нормы прибыли
(показатель внутренней нормы доходности)
n
NPV=
∑
t=1
n
Pt
(1+IRR)t
-∑
t=1
It
=0
(1+IRR)t
Представляет собой такую ставку дисконта, при которой
эффект от инвестиций (NPV) равен нулю. То есть
приведенная стоимость будущих денежных потоков равна
приведенным капитальным затратам.
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

190.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий
Управление
рисками

191.

Управление рисками
РИСК
- «подводная-скала»
(испано-португ.)
PMBOK:
Риск – вероятностное событие или условие,
наступление
которого
может
иметь
как
положительное, так и отрицательное влияние на
проект.
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками
9-191

192.

9-192
Управление рисками
Процессы управления рисками
Планирование
управления
рисками
Идентификация
рисков
Мониторинг
и контроль
рисков
Планирование
реагирования
на риски
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
Качественный
анализ
рисков
Количественный
анализ
рисков

193.

Управление рисками
Методы идентификации рисков:
• Исторический анализ рисков
• Экспертная оценка рисков
Стандарты, аутсорсинг, мозговой штурм,
совещания по проекту, Дельфи
• Моделирование рисков
Математическое моделирование: метод
Монте-Карло, модель нейронных сетей.
• Анализ информации от участников
проекта
• Анализ информации по проекту
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
9-193

194.

Управление рисками
Риски, типовые для каждого проекта:
Риски, связанные с выполнением графика работ
• Использование резервов времени
• Авторитарно установленные сроки работ
• Сжатие графика проекта
Риски затрат
• Пренебрежение зависимостями «время - деньги»,
«технические проблемы - деньги»
• Решение о движении денежных средств
• Прогнозы окончательных затрат
• Риски защиты цен (инфляционные ожидания)
• Технические риски
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
9-194

195.

Управление рисками
9-195
Риски, характерные для IT-проектов
1. Организационные риски
- недостаточная поддержка проекта
со стороны высшего руководства
- нарушение баланса интересов
участников
- недооценка сложности проекта
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

196.

Управление рисками
Риски, характерные для IT-проектов
2. Риски человеческого фактора
- нежелание части персонала
осваивать новые технологии
- сложность освоения новых
технологий/ИТ: стремление к новым
технологиям
- сопротивление руководителей,
особенно среднего звена, из
опасения уменьшения собственной
значимости
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
9-196

197.

Управление рисками
Риски, характерные для IT-проектов
3. Технические риски
- жизненные циклы решений и платформ
- неочевидность решения
- отсутствие аналогов
- ориентация на тупиковые технологии
- неполнота и неточность исходной информации
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
9-197

198.

Управление рисками
Риски, характерные для IT-проектов
4. Финансовые риски
Внешние риски:
- недостаточное финансирование
- несвоевременное финансирование
- Рыночная ситуация
- нормативные органы
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками
9-198

199.

9-199
Управление рисками
SWOT-анализ
ШАГ № 1
Внутр.
Внешн.
Положит.
Отрицат.
Strengths
Weaknesses
Сильные стороны
Слабые стороны
Opportunities
Threats
Возможности
Угрозы
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками

200.

9-200
Управление рисками
Для каждого риска должно быть определено:
Нежелательное событие
Все его последствия
Степень серьезности влияния
Вероятность события
Время, когда вероятное событие может произойти
Взаимосвязь данного события с другими частями проекта
Матрица оценки
Событие
Вероятность
Серьезность
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками
Трудность
обнаружения
Время

201.

9-201
Управление рисками
Матрица степени угрозы риска Проекта
Вероятность события
Влияние на проект
Низкая
< 20%
Средняя
20% < p < 60%
Высокая
60% <
Низкая
Средняя
Средняя
Низкая
Высокая
Высокая
Средняя
Высокая
Критическая
СЛАБОЕ
Вряд ли приведет к нарушению графика,
бюджета или снижению качества
СРЕДНЕЕ
Возможно нарушение графика, увеличение
стоимости или ухудшение качества
СИЛЬНОЕ
Возможно значительное нарушение
графика, увеличение стоимости или
ухудшение качества продукта
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками

202.

Управление рисками
Стратегии реагирования на негативные риски :
Уклонение от (избегание) риска
Переадресация риска (Transition)
Изменение характера риска
Уменьшение риска
- Снижение вероятности
- Снижение влияния
Принятие риска
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками
9-202

203.

Управление рисками
Стратегии реагирования на позитивные риски :
Использование
Совместное использование
Принятие
Усиление
- Повышение вероятности
- Повышение влияния
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление рисками
9-203

204.

Управление рисками
Методики управления рисками
• Создание резервов
• Тщательное исследование
• Тщательное планирование
• Использование отношений между задачами FS
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта
9-204

205.

Управление рисками
9-205
Создание резервов
Из Ста правил руководителей проектов в НАСА:
Планирование, бюджетирование и оценки
Правило 74. Все проблемы можно разрешить вовремя, если
в вашем графике есть достаточные резервы времени на
непредвиденные обстоятельства – если это не так, ваше место
займёт другой руководитель проекта.
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками

206.

Управление рисками
9-206
Виды резервов
По времени
= 10-15% от Времени проекта
или определен на основе анализа рисков
- изображается в виде задачи в конце критического пути с
длительностью, равной резерву, и нулевыми затратами.
По бюджету
= 10-15% от Стоимости проекта
или определен на основе анализа рисков
- изображается в виде задачи с нулевой длительностью и
бюджетом, равным резерву
В.В.Камалов. ITPM. Исследование реализуемости проекта

207.

Управление рисками
Виды резервов
По отношению к элементам проекта,
на которые выделяются резервы:
• Сметные резервы – заложены на конкретные
пакеты работ или промежуточные результаты
• Резервы управления – распределяются на
риски по всему проекту
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками
9-207

208.

Управление рисками
Виды резервов
Рекомендация менеджеру проекта:
Кадровый резерв – на работы,
- требующие уникальной квалификации
- которые можно ускорить добавлением
ресурсов
- составляющие критический путь
Резерв поставщиков
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками
9-208

209.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
Управление
качеством

210.

Управление качеством
Качество
−
совокупность
характеристик
объекта,
относящихся к его способности удовлетворять
установленные и предполагаемые потребности.
ISO 8402:94 “Управление качеством и обеспечение качества”
Управление качеством в Проекте − раздел управления
проектами, состоящий из процессов, которые
гарантируют, что продукт проекта, а также сам
проект будут удовлетворять тем потребностям
участников проекта, ради которого он создавался.
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
10-210

211.

10-211
Управление качеством
Направления обеспечения качества:
Качество ПРОДУКТА –
Качество ПРОЕКТА
Postmortem Analysis
Качество
УСЛУГИ
Качество
ТОВАРА
Надежность
Обеспечение решений
Эффективность
Долговечность
Простота применения
Приемлемая стоимость
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
Процесс
Результат
Опыт

212.

Управление качеством
Подходы к повышению качества
Метод Деминга
TQM - Total Quality Management
Подход «Кайдзен»
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
10-212

213.

Управление качеством(по Э.Демингу)
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством

214.

Управление качеством
10-214
Первый принцип TQM –
Total Quality Management
«ориентация на заказчика»
ò
Мысленное включение потребителя внутрь компании
ò
Главная цель работы каждого сотрудника - удовлетворение потребителя
ò
Концепция полностью противоположна концепции “product out”
ò
Японская пословица гласит: «Покупатель - Бог!»
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством

215.

Управление качеством
Подход «Кайдзен»
принцип постоянных,
непрерывных улучшений
корпоративная культура и
управленческие механизмы,
стимулирующие сотрудников
предлагать улучшения и
реализовывать их в
оперативном режиме.
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
10-215

216.

Управление качеством
Инструменты контроля качества
Инструменты контроля качества:
Диаграмма причинно-следственных связей
(Ишикава, «рыбий скелет»)
Контрольные
Диаграммы
листы
зависимостей
Гистограммы
Диаграмма
Парето
Контрольные
Диаграмма
графики
разброса (рассеивания)
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
10-216

217.

Управление качеством
Анализ причины и следствия
(диаграмма Ишикава или "рыбья кость")
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
10-217

218.

10-218
Управление качеством
График Парето
20% людей зарабатывают
80% всех денег,
Закон Парето (принцип 20/80)
20% угроз могут нанести
80% ущерба
Небольшая
доля
причин,
вкладываемых
средств
или
прилагаемых усилий, отвечает за
большую
долю
результатов,
получаемой
продукции
или
заработанного вознаграждения.
Частота проявления
20% клиентов определяют
80% доходов компании.
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
0
угроза угроза угроза угроза угроза угроза угроза угроза угроза угроза
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Виды угроз

219.

Управление качеством
Контрольная диаграмма (контроллинг)
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
10-219

220.

Управление качеством
Диаграмма рассеяния (разброса)
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
10-220

221.

10-221
Инструменты обеспечения качества
Интеллектуальные карты
Диаграммы взаимосвязей
Матрицы приоритетов
Матрицы зависимостей
Сетевые диаграммы
Диаграммы метрик
Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством

222. Интеллектуальные карты (mind maps, affinity diagrams)

Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
222

223. Диаграммы «дерева» (tree diagrams) в разрезе KPI

Д.Ю. Динцис. ITPM. Управление качеством
223

224.

Управление качеством
Рабочие документы
Накапливающийся отчет (Cumulative Report)
Описание завершенных работ
Задерживающиеся задачи и план, позволяющий
наверстать потерянное время
Важные завершенные в проекте этапы
Отклонения
Информация о бюджете
Итоговый отчет для руководства (Management Summary Report)
Общее состояние проекта
Внесенные изменения
Отклонения по затратам
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
10-224

225.

Управление качеством
Рабочие документы
Подробный отчет об отклонениях (Detailed Variance Report)
Бюджетные показатели
Концепции реализации
Процент выполнения работ
Изменения в команде проекта
Положение на критическом пути
Запаздывающие задачи
Пропущенные граничные сроки
В.В.Камалов. ITPM. Управление качеством
10-225

226. Управление поставками Взаимодействие с поставщиками (аутсорсингом)

www.specialist.ru
Управление поставками
Взаимодействие с поставщиками
(аутсорсингом)

227. Инструменты взаимодействия

www.specialist.ru
Инструменты взаимодействия
Формализованные отчеты
Совещания/переговоры
Неформализованные документы
Динцис Д.Ю. Управление поставками

228. Выбор поставщика

www.specialist.ru
Выбор поставщика
Конференции контрагентов
Рекламные объявления
Составление списка аттестованных поставщиков
– 5 – 7 доверенных поставщиков
Пакет документов по поставке
– RFP – Request for Proposal
– RFB – Request for Bid
Динцис Д.Ю. Управление поставками

229. Выбор поставщика

www.specialist.ru
Выбор поставщика
Система отсева (long list)
Переговоры по контракту
Система взвешивания (short list)
Независимые оценки
Динцис Д.Ю. Управление поставками

230. Выбор: производить или покупать

www.specialist.ru
Выбор: производить или покупать
Решения "производить или покупать"
представляют собой принятые и документально
оформленные решения о том, какие продукты
проекта, услуги или результаты будут либо
приобретены на стороне, либо созданы командой
проекта.
Документ, содержащий решения "производить
или покупать", может представлять собой просто
список решений с краткой аргументацией. Эти
решения могут повторяться до тех пор, пока
последующие операции по поставкам не сделают
необходимым выбор иного подхода.
Динцис Д.Ю. Управление поставками

231. Типы контрактов

www.specialist.ru
Типы контрактов
Контракты с возмещением затрат (CPF). Тремя
наиболее распространенными типами контрактов с
возмещением затрат являются:
a. Контракт с возмещением затрат плюс процент от
затрат (CPPC)
b. Контракт с возмещением затрат плюс
фиксированное вознаграждение (CPFF).
c. Контракт с возмещением затрат плюс
вознаграждение за результаты (CPIF).
Динцис Д.Ю. Управление поставками

232. Типы контрактов (продолжение)

www.specialist.ru
Типы контрактов (продолжение)
Контракты с фиксированной ценой. Этот вид контракта
Контракты типа "Время и материалы". Контракты типа "Время и
предусматривает общую фиксированную стоимость четко описанного продукта.
материалы" представляют собой гибридный тип контрактов.
Динцис Д.Ю. Управление поставками

233.

IT-Project Management
Управление проектами
в области информационных технологий
План проекта. Реализация
Интеграция

234. Характеристики фаз проекта

7-234
Характеристики фаз проекта
Фаза проекта характеризуется завершением и
одобрением одного или нескольких результатов
поставки
Фазы могут разбиваться на подфазы
Фаза проекта обычно завершается изучением
проделанной работы и результатов поставки
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

235. Оценка ресурсов по фазам проекта

7-235
Оценка ресурсов по фазам проекта
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

236. Контроль по вехам

7-236
Контроль по вехам
Виды контроля:
-
-
по
по
по
по
времени
ресурсам
освоенному объему
выполненному объему
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

237. Инструменты контроля

7-237
Инструменты контроля
Отчеты
Дневник проекта
ПО календарных графиков
Системы финансового анализа
OLAP системы
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

238. Метод освоенного объема (Термины)

7-238
Метод освоенного объема (Термины)
Обозначение
Термин
PV
Planned Value = Плановый
объем
Плановая стоимость планового
объема работ
AC
Actual Cost = Фактическая
стоимость
Фактические затраты
EV
Earned Value =
Освоенный объем
Плановая стоимость фактически
выполненных работ
SV
Schedule Variance =
Отклонение по срокам
EV - PV
Отклонение по срокам от плана
CV
Cost Variance =
Отклонение по стоимости
EV - AC
Отклонение по бюджету от
плана
SPI
Schedule Performance Index
= Индекс по срокам
EV/PV
Относительное отклонение по
срокам
CPI
Cost Performance Index =
Индекс по стоимости
EV/AC
Отдача работ на вложения
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция
Формула
Объяснение

239. Метод освоенного объема (Термины)

7-239
Метод освоенного объема (Термины)
Обозна
чение
Термин
Формула
Объяснение
BAC
Budget at Completion =
Бюджет проекта по
завершении
EAC
Estimate at Completion =
Прогноз по завершении
ETC
Estimate to Complete =
Прогноз до завершения
VAC
Variance at Completion =
Отклонение по
завершении
BAC-EAC
Отклонение
фактического бюджета
от планового
TCPI
To Complete Performance
Index = Индекс
производительности до
завершения
(BAC-EV)/(BAC-AC)
Оценка достаточности
остающегося бюджета
для завершения проекта
Запланированный
бюджет
AC+ETC
•BAC-EV
•(BAC-EV)/CPI
•(BAC-EV)/(CPI*SPI)
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция
Оценка итогового
бюджета проекта
Оценка расходов,
необходимых для
завершения проекта

240.

9-240
Управление
изменениями
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

241.

Управление изменениями
9-241
Причины изменений проекта
ВНУТРЕННИЕ
- вакансии
- личные проблемы
- недостаток квалификации
- недостаточное исследование
- некачественное планирование
ПРОЕКТ возникает,
существует и развивается
в определенной,
постоянно меняющейся,
внешней среде
ВНЕШНИЕ
- руководство компании
- пользователи
- бизнес-циклы
- контрагенты
- неучтенные непредвиденные
обстоятельства (непреодолимая сила)
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция

242.

Управление изменениями
9-242
Наиболее критичные изменения:
Изменения, меняющие границы проекта: изменяющие
первоначально запланированные результаты Проекта
Способы минимизации рисков, связанных с внесением изменений
Тщательные превентивные исследования
- Изучение потребностей заказчика (Vision)
- Исследование и тестирование IT перед внедрением
- Изучение и тестирование требуемых ресурсов и технологий
Формализация процесса внесения изменений
Создание резервов
На внешних проектах: почасовая оплата
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками

243.

Управление изменениями
Наилучший метод защиты плана проекта от
изменений
Правильное
планирование
Gold plating
Д.Ю. Динцис. ITPM. Интеграция
9-243

244.

9-244
Управление изменениями
1. Запрос на изменение (Change Request Form)
Наименование Проекта
Имя, должность и контакты запрашивающего
Дата
Описание вносимых изменений
Обоснование вносимых изменений
позволяет менеджеру
проекта определить,
насколько
приемлемы
запрашиваемые
изменения
2. Заявление Менеджера Проекта о влиянии изменений:
Change
Board
Отказано
или Принято к реализации
Если отказано, то: причины отказа
Если принято, то:
- Требуемые ресурсы для реализации изменений
- Влияние, которое окажет реализация изменения на
результаты Проекта
3. Резолюция Заказчика (Sponsor) проекта
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками

245.

9-245
Управление изменениями
Анализ влияния изменения
Получено разрешение на изменение?
Да
Меняет ли рамки проекта?
Да
Приводит к
новому проекту
Нет
Нет
Обновить
план
Анализ реализуемости
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками
Работа
по плану

246.

Управление изменениями
Реализация изменений:
ВНУТРЕННИХ:
Привлечь дополнительные ресурсы
Изменить отношения между задачами с FS на SS
Переназначить высококвалифицированные кадры
на критические задачи
Использовать резерв Менеджера Проекта
ВНЕШНИХ
Выбрать
Запрос
часть временнЫх лагов
ресурсов (денег, специалистов)
Уплотнение расписания
Добавление времени
В.В.Камалов. ITPM. Управление рисками
9-246

247.

IT-Project Management
Управление проектами в области информационных технологий
Завершение
проекта

248.

Завершение проекта
12-248
Цель этапа
Завершение всех запланированных работ
проекта
Определение фактических результатов и
затрат проекта
Обобщение опыта проекта для дальнейшего
использования
Из Ста правил руководителей проектов в НАСА:
Правило 79. Следующий год – это всегда год с нормальным
финансированием и графиком работ. Такой следующий год
наступит на пятидесятом году вашей карьеры.
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта

249.

12-249
Завершение проекта
Выполнение финальных задач
98%
Вероятность
успешного
завершения
98% - это еще не финал
Не сбавляйте хода, но и не
загоните команду
Проверьте критический
околокритические пути
Способность участников
повлиять на конечные
характеристики и
стоимость
время
Tпроекта
путь
и
Держите постоянную связь с
командой,
при
необходимости
«засучите рукава» и включайтесь в
работу
Считайте
последние
проекта мини-проектами
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта
задачи

250.

Завершение проекта
12-250
Формальное окончание проекта
– это одобрение Заказчика:
подписание «Соглашения об одобрении»
(Акта приемки и т.д.)
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта

251.

Завершение проекта
Подведение итогов проекта
1.
Определение продуктов проекта
2.
Ревизия качества
3.
Определение цены проекта
4.
Определение экономического эффекта
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта
12-251

252. Добавленная экономическая стоимость

7-252
Добавленная экономическая стоимость
Чистая прибыль после уплаты налогов – ЧПр
Средневзвешенная стоимость капитала – СК – это
стоимость средств, выплачиваемых акционерам в
виде дивидендов или процентов по кредитам
Чистая операционная прибыль:
ЧОПр = ЧПр – СК – это добавленная экономическая
стоимость проекта
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта

253.

Завершение проекта
Постпроектный аудит
Цель: улучшить управление будущими проектами
Вопросы:
1.
Достигнуто ли Vision проекта?
2.
Оставался ли проект «в графике» и «в бюджете» от
старта до финиша?
3.
Дал проект ощутимый бизнес-эффект?
4.
Какие уроки получены в результате проекта?
Методика: независимый внешний взгляд на проект
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта
12-253

254.

Завершение проекта
Отчет об аудите
1. Классификация проекта
Тип проекта
Размер в стоимостном выражении
Длительность проекта
Количество персонала
Уровень технологии (низкий, средний, высокий, новый)
И т.д.
2. Анализ собранной информации
Краткий фактический обзор заданий проекта (например, миссия проекта и его цели,
используемые процедуры, системы и ресурсы и т.д.)
3. Полученные уроки
Не должны носить форму рекомендаций
4. Приложения
Иная информация
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта
12-254

255. Последовательность фаз

7-255
Последовательность фаз
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта

256.

Завершение проекта
Финальный отчет (Архивный файл)
1. Заявление об инициации проекта и Vision
2. Предложения по проекту, которые получены в ходе
сбора информации
3. Первоначальный план проекта и все его ревизии
4. Протоколы совещаний
5. Запросы на изменения проекта
6. Рабочая документация по проекту (бумажные и
электронные рабочие документы, корреспонденция
и т.д.)
7. Общая стоимость проекта и калькуляция
8. Соглашения об одобрении клиента (Акт приемки
проекта)
9. Отчет о постпроектном аудите
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта
12-256

257.

Завершение проекта
12-257
И, наконец...
Поработать с командой проекта:
• Поблагодарить за работу
• Обновить резюме членов команды проекта
• Дать сотрудникам рекомендации на новые проекты
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта

258. Документация проекта

Устав проекта
Карточка команды проекта
План реализуемости
WBS, План по содержанию
Сетевой график работ + пояснительная записка
Перечень рисков (мастер лист, топ Х, наступившие, не
наступившие)
План управления рисками
Бюджет проекта
Отчет по достижению вехи проекта
План коммуникаций в проекте
Процедуры управления качеством проекта
Анализ по завершении проекта
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта

259. Перечень регламентов (процедур) на уровне компании

Регламент/Процедуры проектной деятельности в компании
Регламент управления рисками
Регламент создания/управления качеством
Должностные/ролевые обязанности
Регламент бюджетирования
Шаблоны отчетов
Шаблоны документов
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта

260.

Курс ITPM – что мы узнали
Терминология и стандарты управления проектами
Инициация проекта, Устав проекта, Vision
Исследование реализуемости проекта
Детализация работ, построение WBS
План коммуникаций, заинтересованные лица
Формирование бюджета проекта
Создание плана проекта
Создание графика проекта, старт проекта
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта
12-260

261.

Курс ITPM – что мы узнали (2)
Отслеживание статуса проекта
Управление поставками, тендеры
Управление ресурсами
Управление изменениями и рисками
Качество в проекте
Работа с руководством, управление командой
Завершение проекта, извлечение уроков
Д.Ю. Динцис. ITPM. Завершение проекта
12-261

262.

12-262
Спасибо за внимание!
Вопросы?
Контакты:

263.

12-263
Успехов!
В.В.Камалов. ITPM. Завершение проекта