Стратегический анализ внутренней среды организации

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

2. Значение и цели внутреннего анализа

Анализ внутренней среды предприятия — это
процесс комплексного анализа внутренних ресурсов
и возможностей предприятия, направленный на
оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и
слабых сторон, выявление стратегических проблем
Внутренний анализ — это большое количество
взаимосвязанных переменных, которые могут быть
объединены в несколько групп, где важнейшими
будут: цели (задачи), структура организации,
финансовые ресурсы, трудовые ресурсы,
производственная деятельность, сбыт, исследования
и разработки

3. Оценка сильных и слабых сторон организации

Сильные стороны — это опыт и
ресурсы, которыми владеет
предприятие, а также стратегически
важные сферы деятельности,
позволяющие побеждать в
конкурентной борьбе.
Слабые стороны — это недостатки и
ограничения, препятствующие успеху.

4.

Сравнительная таблица корпоративного профиля предприятия
Характеристики корпоративного профиля
Оценка
важности
характеристик
Сильные стороны
Отсутствие сбоев оборудования
0,9
Закупка качественного сырья
0,8
Вежливость менеджеров
0,5
Слабые стороны
Наличие задолженности перед банками
0,7
Наличие большой дебиторской задолженности
0,6
Слабый маркетинг
0,9
Мелкая сбытовая сеть
0,9
Оценка
воплощения
характеристик
Ранг
характеристики

5. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей»

Анализ «цепочки ценностей» исходит из
предположения о том, что основной
экономической целью предприятия является
создание стоимости, превышающей реальные
издержки производства.
В «цепочке ценностей» деятельность
предприятия подразделяется на два типа :
основная — связанная с производством товара,
его продажей и послепродажным обслуживанием;
вспомогательная — обеспечивающая основные
процессы

6. Анализ «цепочки ценностей»

Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные
системы
Вспомогательная деятельность
Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе
Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства
и способы транспортировки
Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с
поставщиками и подрядчиками
Прием
и
хранение
материалов,
необходимых
Производство:
обработка,
сборка,
упаковка,
Распределение
продукции:
складирование
готовой
Маркетинг
и
сбыт: реклама,
продвижение
продуктов,
Сервис:
монтаж,
ремонт и т.д

7.

Цепочка ценностей М.Портера
Конструкторская разработка (6):
внедрение новых компьютерных систем на АЗС (+)
Обслуживание клиентов (9):
за каждым клиентом закреплен свой менеджер (+)
Содержание оборудования, транспортных средств, инструментов(7):
отсутствие каких-либо значительных сбоев (+)
Вспомогат
ельные
бизнеспроцессы
Система информационного обеспечения (8):
высокая скорость обмена данными между предприятиями и поставщиками (+)
Юридическое обеспечение (6):
отсутствие значительных сбоев (+)
Финансовая система (5):
задолженность банкам (-)
большая дебиторская задолженность (-)
Управление персоналом (7):
дефицит квалифицированных кадров (-)
высокая текучесть кадров (-)
Закупка
ресурсов (8):
закупка
качественного
сырья (+)
зависимость
от основных
поставщиков (-)
Прием и
первичная
обработка заказов
(7):
вежливость
менеджеров (+)
применение
IT-решений (+)
Исследование
рынка (4):
слабый
мониторинг рынка
(-)
Брэндинг (4):
неоплаченны
й сайт (-)
отсутствие
рекламы (-)
Основные бизнес-процессы
(7):
Мерчендайзинг на АЗС
слаборазвитая сбытовая
сеть, только в Челябинской
обл.(-)

8. ПРАКТИКА 2. Анализ «цепочки ценностей»

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности
компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также
связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить бизнес-процессы, которые являются определяющими для
удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4. В каждом бизнес-процессе идентифицировать его сильные и слабые
стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время —
качество»).
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании
и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды
деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются
другими фирмами).
Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление
конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров
сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где
компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих
целевых клиентов.

9.

Стратегический
анализ внешней
среды организации

10. План

Характеристика и цели анализа
внешней среды предприятия
PEST-анализ среды предприятия
Анализ общей ситуации и конкуренции
в отрасли

11. Цели внешнего анализа

Основное назначение анализа внешней
среды — выявить и уяснить возможности и
угрозы, которые могут возникнуть для
предприятия в будущем, с тем чтобы
правильно определить стратегию и общую
политику предприятия.
Под возможностями понимаются
положительные тенденции и явления
внешней среды, которые могут привести к
увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозы — это отрицательные тенденции и
явления, которые способны при отсутствии
соответствующей реакции предприятия
ослабить его конкурентный статус

12. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредстве

Внешняя среда предприятия представляет
собой совокупность активно действующих
субъектов и сил, которые находятся вне сферы
непосредственного контроля со стороны
руководства организации и могут оказать
влияние на ее стратегию
По степени воздействия на процессы,
протекающие в рамках предприятия,
выделяют две группы внешних
факторов:
отдаленного воздействия, представляющих
макросферу;
непосредственного влияния ближнего
окружения, или отраслевые факторы.

13.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и
оценке влияния факторов макросреды
на результаты текущей и будущей
деятельности предприятия.
Выделяют четыре группы факторов,
наиболее существенных для
стратегии предприятия:
политико-правовые;
экономические;
социокультурные;
технологические.

14.

1. Федеральная служба государственной статистики
http://www.gks.ru
2. Центральный Банк Российской Федерации. Раздел Статис
http://www.cbr.ru/statistics/
3.Статистика Федеральной таможенной службы
Российской Федерации http://www.customs.ru
4. Население России
http://countrymeters.info/ru/Russian_Federation
5. http://уровень-инфляции.рф
6. Министерство энергетики Российской Федерации.
Статистика нефтяного комплекса
http://minenergo.gov.ru/activity/oilgas/

15. Цель РЕSТ-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подк

Цель РЕSТ-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений
макросреды по четырем узловым направлениям и выявление
тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но
оказывающих влияние на результаты принятых стратегических
решений
Политика
1. Правительственная стабильность
2. Изменение законодательства
3. Государственное влияние на отрасли,
включая долю госсобственности
4. Государственное регулирование
конкуренции в отрасли
5. Налоговая политика
Социум
1. Демографические изменения
2. Изменение структуры доходов
3. Отношение к труду и отдыху
4. Социальная мобильность населения
5. Активность потребителей
Экономика
1. Общая характеристика
экономической ситуации (подъем,
стабилизация, спад)
2. Динамика курса национальной
валюты и ставки рефинансирования
3. Уровень инфляции
4. Уровень безработицы
5. Цены на энергоресурсы
Технология
1. Государственная техническая,
политика
2. Значимые тенденции в области
НИОКР
3. Новые продукты (скорость
обновления и освоения новых
технологий)
4. Новые патенты

16. Порядок проведения РЕSТ-анализа

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов,
имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на
функционирование предприятия.
Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого
события для данного предприятия путем присвоения ему
определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля
(незначительное).
Дается оценка Сила влияния каждого фактора-события на
стратегию предприятия, например, по 5-балльной шкале:
«пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
«единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и
«Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего
фактора. Ранг позволяет определить уровень благоприятности
(или неблагоприятности) каждого внешнего фактора
(тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения
для отрасли (фирмы).
РEST анализ является частью SWOT анализа (выделяем
возможножности, угрозы)

17.

Важнос
ть
фактора
для
отрасли
Сила
влияния на
предприят
ие (1-5)
Ранг
Налоговое регулирование:
АЗС не включает в базу налога на прибыль расходы на страхование
опасного объекта
0,4
5
2
Государственное регулирование конкуренции в отрасли:
Экспертный совет по развитию конкуренции на рынках нефти и
нефтепродуктов (создан 12.10.2009 г.)
0,3
4
1,2
Уровень жизни в регионе (располагаемые доходы населения):
среднедушевой доход в г.Челябинск составляет 23677,1 рублей в месяц
0,2
5
1
Прогнозируемый уровень инфляции6
с 1 января 2015 по 9 декабря 2015 уровень инфляции составил 12,3%
к концу 2016 года ожидается снижение инфляции до 6,4%
0,2
5
1
Высокая зависимость от ситуации на сырьевом рынке:
падение цен на нефть в 2015 году до 40 рублей за баррель
0,2
5
1
Высокие ставки по кредитам:
ключевая ставка ЦБ РФ сегодня составляет 11%
0,2
4
0,8
Факторы

18.

Оценка степени монополизации рынка
Для оценки степени монополизации рынка, которая
обратно пропорциональна интенсивности конкуренции,
наиболее широко используются следующие показатели:
коэффициент рыночной концентрации CR;
индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI);
Например, CR4 – четырехдольный показатель концентрации, который
характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом продаж
товаров на анализируемом рынке:
4
CR 4 Vi max / E,
i 1
где Vi – объем продаж продукции данной ассортиментной группы
i-ой фирмой с максимальным объемом продаж, i – 1,2,3,4;
E – емкость рынка.

19.

CR 4
2017млн.руб 1515млн.руб 1129 млн.руб 1121млн.руб
13615млн.руб
Индекс
Херфиндаля-Хиршмана
характеризует
равномерность распределения рыночных долей фирм
анализируемого рынка.
Определяется по формуле:
n
2
i
i 1
IHH p ,
где pi – доля на рынке i-ой фирмы, доли единицы;
n – число фирм на рынке.

20.

Типы рынка по степени концентрации
Высоко концентрированные
рынки
Умеренно концентрированные
рынки
Низко концентрированные рынки
При 0,8<CR4<1,0;
0,18<IHH<1,0.
При 0,45<CR4<0,8;
0,1<IHH<0,18.
При CR4<0,45;
IHH<0,1.

21.

22. Оценка степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность
отрасли зависят от ее структуры, которая,
по М, Портеру, определяется пятью силами
или факторами конкуренции:
Соперничество среди конкурирующих
предприятий.
Конкуренция со стороны товаров,
являющихся заменителями и
конкурентоспособных с точки зрения цены.
Угроза появления новых конкурентов.
Экономические возможности и торговые
способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые
способности покупателей.

23. Модель конкуренции Майкла Портера

Товарызаменители
Поставщики
Конкуренция среди
существующих фирм
Потенциальные
конкуренты
Покупатели

24.

1.Первую группу составляют конкурентные силы
производителей аналогичной продукции . То есть
в первой группе представлена внутриотраслевая
конкуренция, которая при традиционном
рассмотрении рыночных систем выступала
синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья,
материалов, комплектующих изделий и
полуфабрикатов. Сила воздействия представителей
этой группы на конкурентный потенциал фирмы
состоит в их способности удерживать производителя
продукта в качестве своего клиента. В первую
очередь это проявляется в том, что данная группа
оказывает существенное влияние на качество и
себестоимость продукта.
Конкурентное давление возникает благодаря контролю
за условиями сделок. Возможные действия:
обратная интеграция.

25.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их
конкурентная сила состоит в способности требовать
наличия определенных потребительских качеств у
продукта, а также воздействовать на цену продукта в
направлении ее уменьшения.
Конкурентное давление возникает благодаря контролю
за условиями сделок. Возможные действия: прямая
интеграция, дифференциация продукции.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных
производителей аналогичной продукции. Их
конкурентная сила состоит в возможности
переключения потребителей на свою продукцию, а
также в возможности отвлечения потенциальных
потребителей продукта.
Конкурентное давление возникает из-за угрозы
вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные
действия: приобретение фирмы для достижения
эффекта масштаба при производстве конечного
продукта или его компонента, ограничение доступа к
источникам сырья.

26.

5. Пятая группа. Угроза появления товаровзаменителей связана с НТП и появлением новых
продуктов и услуг, которые удовлетворяют
прежние потребности или создают новые
более высокого уровня, на которые
переключается потребитель.
При появлении на рынке новых видов продуктов многие
компании несут крупные убытки, так как нужно
проводить реорганизацию технологий и
производства, приобретать новое оборудование,
изменять маркетинг. Опоздание в этой области
критично для компании, так как приходиться заново
входить на рынок

27. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стр

Из пяти факторов конкуренции в отрасли
доминирует, как правило, один фактор, который и
становится решающим при разработке
конкурентной стратегии предприятия
Соперничество между
существующими предприятиями

28.

Возможности появления новых
конкурентов в отрасли зависят от
так называемых барьеров входа в
отрасль
Барьеры входа в отрасль — это
препятствия, которые необходимо
преодолеть для организации бизнеса и
успешной конкуренции в отрасли
Угроза появления товаровзаменителей зависит от цены
производства заменителей и готовности
покупателей принять такую замену

29.

Экономические возможности
поставщиков зависят от их возможности
поднимать цены или снижать качество
поставляемых товаров или услуг
Экономические возможности
покупателей определяются их
способностью навязывать продавцам условия
сделки
Ценность модели пяти сил конкуренции
состоит в том, что она помогает
определить структуру и масштабы
конкуренции в конкретной отрасли

30. III Движущие силы конкуренции

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того,
что имеются факторы внешней среды, действия
которых определяют направление и интенсивность
отраслевых изменений
Наиболее общие движущие силы:
изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном
периоде;
изменения в составе покупателей и способах
использования продукта;
продуктовые и технологические инновации;
маркетинговые инновации;
вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
распространение ноу-хау;
усиление глобализации отрасли;
изменения в удельных затратах и эффективности;
снижение или возрастание неопределенностей и риска.

31. IV Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это общие для
всех предприятий отрасли управляемые
переменные, реализация которых дает
возможность улучшить конкурентные
позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут
лежать разные сферы деятельности
предприятия:
НИОКР;
маркетинг;
производство;
финансы и т.п.