Современные теории лидерства. Тема 5

1.

Тема 5.
Современные теории лидерства
(4 часа)

2.

Вопросы для изучения
1. Новое в теориях лидерства
1.1 Атрибутивное лидерство
1.2 Харизматическое лидерство
1.3 Преобразующее лидерство
2. Модели развития лидерства
3. Гендерные аспекты лидерства
4. Эмоциональное лидерство

3.

1 Вопрос.
Новое в теориях лидерства
Современные
концепции
лидерства
пытаются соединить поведенческий и
ситуационный подходы, т.е. провести
ситуационный
анализ
эффективного
лидерства как совокупности лидерских черт и
их проявления в поведении.

4.

Комплексный подход.
Новые теории лидерства
Конец XX века
1. Концепция атрибутивного лидерства
2. Концепция харизматического лидерства
3. Концепция преобразующего лидерства

5.

Задача комплексного подхода
необходимо увязать традиционные подходы
с позиции личностных качеств и образцов
поведения и ситуационными подходами к
изучению лидерства

6.

1.1.Атрибутивное лидерство

7.

Основы концепции атрибутивного лидерства
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую
причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что
люди считают причиной происшедшего. Выводы лидера в равной мере,
как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на
поведение последних.
Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о
том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы
о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения
таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение
подчиненного.
Например, если лидер приписывает плохие результаты работы
подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если
же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к
подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то
лидер постарается решить проблему по-другому.

8.

Интересующий лидера вопрос
(атрибутивное поведение)
Рассматриваемый подход предполагает, что знание
причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское
понимание и способность предсказать реакцию людей на
ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой
основе, пытаются ответить на вопрос «Почему люди ведут
себя так, а не иначе?»
В рамках данного подхода лидер главным образом
выполняет роль информационного процессора. Он ведет
поиск информационных подсказок, помогающих ему
ответить на вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин
направляет его лидерское поведение.

9.

Информативные составляющие атрибутивного
лидерства
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется
на трех составляющих: 1) личность, 2) сама работа, 3)
организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида
информации о поведении подчиненного: степень отличия,
последовательность и степень уникальности.
Первое связано с желанием руководителя понять связь между
поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение
можно приписать отличительным особенностям задания.
Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный
последователен в проявлении данного поведения или как часто такое
поведение у него проявляется.
И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут
себя таким же образом (степень уникальности).

10.

Регуляторы (помехи) атрибутивного лидерства
На описанный выше процесс определения лидером причин
случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи,
искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть
непоследовательным в своем поведении.
Чем больше поведение подчиненного видятся лидеру как
результат его личностных характеристик (внутренние причины),
тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за
результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного
становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно
приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а
неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в
отношении работников мужского пола.

11.

Концепция атрибутивного лидерства
Восприятия
лидера
в отношении
ответственности
за ситуацию
Информация
о поведении
подчиненного
Приписывание
плохой работы
Показатели
плохой
работы
•Непринятие
результатов
•Брак
•Много отходов
Ответное
поведение лидера
Внутренние
Выговор
Мало усилий
«Связка»
№1
Внешние
Мало времени
«Связка»
№2
Понижение в
должности
Личное внимание

12.

Комментарии к модели атрибутивного лидерства
В модели имеются две важные связки.
1. Первая связка отражает стремление лидера определить причины
плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о
поведении
подчиненного:
отличительные
особенности,
последовательность и степень уникальности.
2. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение,
являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной
плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами
результатов работы и его последующим поведением определяется тем,
кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за
происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний
характер, то ответственность, по его мнению, должен нести
подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

13.

Применение концепции
подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а
руководители — в подчиненных;
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую
пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на
подчиненных;
плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам
информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем
внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к
выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в
ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его
извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и
пунктуальным в ответном поведении;
неизменный уровень выполнения работы переключает внимание
руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на
причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

14.

Взаимодействие между лидером и подчиненным
в концепции атрибутивного лидерства
Последующие исследования показали, что в рамках
данной модели скорее всего происходит не воздействие
лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие
между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей
реакцией на меры руководителя оказывает влияние на
последующее поведение последнего (см. рис.).
При этом в зависимости от эффективности лидерства
спираль отношений «лидер — последователи» может
раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект)
или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее
может в конечном счете привести к разрыву отношений
между участниками — увольнению работника или уходу
руководителя.

15.

Спираль лидерского взаимодействия
Научение руководителя или извлечение
им уроков из изменения поведения
подчиненным
Поведение
подчиненного
или уровень
выполнения
им работы
Научение подчиненного или
извлечение им уроков из
поведения руководителя
Поведение
руководителя или
принятие им
решения по
корректировке
поведения
подчиненного
ОБОГАЩЕНИЕ
ОТНОШЕНИЙ
ОБЕДНЕНИЕ
ОТНОШЕНИЙ

16.

Стереотипное лидерство
Изучая взгляды подчиненных на действия
руководителя, исследователи столкнулись с фактом,
что в этих взглядах отражается уже сложившееся у
подчиненного ясное представление о том, что такое
эффективный лидер и как он должен действовать в
определенной ситуации.
Это явление получило название стереотипного
лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании
людей как набор специфических, а также более общих
характеристик.

17.

Институциональные и национальные стереотипы
лидерства
Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для
определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы
лидерства.
Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них
большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые
следующие качества: директивность, высокая структурированность
заданий, широкое использование тактики манипулирования.
Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в
малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура
ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти».
Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах
Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых
поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

18.

1.2. Концепция харизматического
лидерства

19.

Основные понятия
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих
личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на
последователей.
Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют
сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте
того, во что они верят.
Харизма является формой влияния на других
посредством личностной привлекательности,
вызывающей поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть над
последователями.

20.

Харизма – божья благодать
Харизма –
способность вызывать
аффективную веру людей
в сверхъестественные,
гипнотические способности лидера
Харизматическое лидерство – ведущее
положение отдельной личности, основанное на
вере в сверхъестественные способности вождя,
культе его личности

21.

Точки зрения на харизму
видимо
не видимо
коммуникации
имидж
психология
мистика
Управляемо
Не
управляемо

22.

Харизма как источник власти
Как источник лидерской власти харизма
относится к власти примера, связанной со
способностью руководителя влиять на
подчиненных в силу своих личных качеств и
стиля руководства.
Харизма
дает
руководителю
преимущества эффективнее оказывать свое
влияние на подчиненных.

23.

Харизматические лидеры
испытывают высокую потребность во власти,
имеют сильную потребность в деятельности и
убеждены в моральной правоте того, во что они
верят.
Эти
качества
развивают
такие
черты
харизматического поведения, как моделирование
роли, создание образа, упрощение целей (фокус на
простые, драматического характера цели), упор на
большие ожидания, проявление доверительности и
инспирирование
(внушение,
побуждение)
у
последователей импульса к действиям.

24.

Стадии харизматического лидерства
Стадия 1
Лидер оценивает
окружение,
адаптируется и
формулирует те
представления,
которые должны
реализоваться
Выявление
неиспользованных
возможностей и
недостатков в
нынешней
ситуации.
Чувствительность к
запросам членов.
Формулирование
идеального
стратегического
видения будущего
Стадия 2
Согласовывает свои
представления с
ведомыми,
используя
необходимые
средства
Ознакомление с
видением ситуации.
Признание статускво неприемлемым,
а видения – как
наиболее
привлекательной
альтернативы.
Формулирование
побудительных
стимулов для
ведомых
Стадия 3
Выработка доверия
и согласованности
Создание доверия
на основе
технических знаний,
взятия на себя риска,
самопожертвование
и нетрадиционного
поведения
Стадия 4
Служит ролевой
моделью и
«мотиватором»
для других
Демонстрация
средств для
достижения цели
путем ролевого
моделирования,
наделения
полномочиями и
нетрадиционных
методов
24

25.

Составляющие харизмы
Уникальность (мифологизация)
Внешность
Физическая сила
Необычное имя, фамилия, отчество
Увлечение чем-то необычным, желательно связанного с риском
Умение играть на необычном музыкальном инструменте
Способность работать в нечеловеческом режиме - способность
подолгу не спать
Умение делать несколько дел одновременно
Уникальная память
Странность, необычные привычки и жизненные принципы
Необычайная интуиция
«Пройти через смерть»

26.

«Пройти через смерть»
Был в автокатастрофе
Тонул
Были, хоть и недолго, в тюрьме (КПЗ)
Были под обстрелом
Были взяты в плен
Были заложником
Вам угрожали оружием
Получали письменные или устные угрозы
Участвовали в разборках с криминалом
Служили в армии в неспокойном регионе в неспокойное время
Вашей матери предсказывали, что она не сможет забеременеть или не сможет
родить, а она, как видите, родила
Вы родились мертвым, но Вас откачали
Были в реанимации
Перенесли тяжелую операцию
Перенесли тяжелую болезнь, которая могла кончиться летальным исходом
Вы просто шли по улице, остановились завязать шнурок, и в эту секунду на то
место, где Вы должны были бы находиться, упал молоток
Замерзали во льдах, засыхали в пустыне, заблудились в лесу,
но кто-то, случайно проходя мимо спас, отогрел, отпоил, вывел к людям...

27.

«Стигматы»
«Стигматы» — особые приметы (зачастую более обыденного
характера, чем раны и кровотечение), которые подсказывают адептам
харизматического лидера, что перед ними особенная личность.
Врожденные стигматы: родимые пятна, очень большой (Петр I) или
очень низкий (Наполеон Бонапарт) рост, необычная худоба (Александр
Суворов) или полнота (Уинстон Черчилль), а также всевозможные
уродства: горбы, щели между зубами и так далее.
Приобретенные стигматы:— элементы одежды и аксессуары (Че
Гевара, Иосиф Сталин), растительность на лице и прическа (Юлия
Тимошенко, Адольф Гитлер), а также увечья (есть даже понятие
«харизма ущербности») — шрамы и другие поражения кожи (Виктор
Ющенко), отсутствие каких-либо частей тела (Михаил Кутузов, Борис
Ельцин). Сильнее эффект, когда мы видим сочетание этих элементов.

28.

«Стигматы»
Черчилль: врожденная физическая особенность - полнота +
аксессуар - сигара
Сталин: приобретенная физическая особенность - усы +
аксессуар - трубка
Гитлер: приобретенная физическая особенность - челка и
усы особой формы
Че Гевара: приобретенная физическая особенность - борода
+ элемент одежды - берет + аксессуар - шейный платок
Горбачев: врожденная физическая особенность - родимое
пятно на лбу + элемент одежды - красный галстук +
аксессуар - очки особой формы
Виктор Цой: врожденная физическая особенность азиатская внешность + элементы одежды черного цвета
Фидель Кастро: приобретенная физическая особенность борода + элементы одежды - военный френч

29.

НЕхаризматические
лидеры
Харизматические лидеры
Привлекательно
сть
Общие с подчиненными
перспективы делают Л.
привлекательными
Общие с подчиненными
перспективы и идеализированная
концепция будущего делают
лидеров привлекательными, превращая их в героев, достойных
уважения и подражания
Доверие
последователей
Не заинтересованы
страстно защищать свои
позиции и брать на себя
личные риски, чтобы тем
самым завоевать доверие
последователей
Страстно защищают свои позиции и
принимают на себя личные риски,
тем самым вызывая доверие
последователей
Отношение к
существующему
положению
вещей
Стремятся сохранить
существующее положению
вещей
Создают атмосферу изменений

30.

НЕхаризматические
лидеры
Харизматические лидеры
Цели в
отношении
будущего
Ограниченные цели, не
противоречащие
существующему
положению вещей
Идеализированная перспектива,
значительно противоречащая
существующему положению вещей
Выражение
мыслей
Эмоционально слабая
формулировка целей и
мотивов лидерства
Эмоционально сильное,
вдохновляющее описание
перспективы и четкая формулировка
мотивов лидерства
Конкуренция
Используют доступные
методы достижения
целей, не нарушающие
привычного порядка
Используют оригинальные методы,
нарушающие привычный порядок
Поведение
Общепринятое,
соответствующее нормам
Оригинальное,
противоречащее нормам
Влияние
Обеспечивается
должностной властью и
правом награждать
последователей
Нарушают должностную иерархию;
личная власть основывается на
собственном опыте, а также на
уважении и восхищении
последователей

31.

32.

Негативная и позитивная стороны
харизматического лидерства
Негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или
полным фокусом лидера на самого себя
Позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и
тенденцией к делегированию части ее последователям.
В целом харизматическому лидеру приписывают наличие
уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему
окружению, видения решения проблемы за пределами статускво, умения свести это видение до уровня, понятного
последователям и побуждающего их к действиям;
неординарного поведения в реализации своего видения.

33.

Сильные стороны харизмы
легитимизирует власть
снижает критичность
укрепляет авторитет
ведет к беспрекословному подчинению

34.

Персонализированные
Социализированные
Захват власти
Получение власти
Самовозвеличивание
Улучшение
организационной
деятельности
Антидемократичность
Демократичность
Эксплуататорское
отношение к людям
Склонны к оказанию
поддержки

35.

Этика и харизма
Неэтический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях
Этический харизматический лидер
Использует власть в интересах других
Продвигает только свое видение
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Требует беспрекословного выполнения
своих решений
Коммуницирует только в одном
направлении: от себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Полагается на удобные внешние моральные
стандарты для удовлетворения своих
интересов
Стимулирует у последователей творческий
подход к делу и своим взглядам
Поощряет открытую и двухстороннюю
коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает
последователей, делит свою славу с другими
Полагается на внутренние моральные
стандарты для удовлетворения
организационных и общественных
интересов
35

36.

Использование харизматического
лидерства
• харизматическое лидерство чаще подходит к тем
случаям,
когда
последователи
сильно
идеологизируют свои желания и пути их
выполнения. Это во многом объясняет более частое
наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в
политике, религии, военных действиях.
• Для бизнеса важность харизматического лидерства
возрастает по мере необходимости проведения в
организации радикальных изменений в связи с
критичностью
ситуации.
Однако
в
этих
обстоятельствах возникает другая концепция
лидерства: концепция лидера-преобразователя
или лидера-реформатора.

37.

1.3. Концепция преобразующего
лидерства

38.

Концепция преобразующего лидерства или
лидерство для изменений
Понятие
преобразующего
или
реформаторского лидерства имеет много общего с
харизматическим лидерством, но трактуется
существенно иначе.
Лидер-реформатор мотивирует последователей
путем повышения уровня их сознательности в
восприятии важности и ценности поставленной
цели, предоставления им возможности совместить
свои личные интересы с общей целью, создания
атмосферы доверительности и убеждения
последователей в необходимости саморазвития.

39.

Концепция преобразующего
(трасформативного) лидерства
Лидер реформатор – это преобразователь, а
не спаситель, он проявляет творчество, а не
кудесничество, за ним стоят реалии, а не
мифы, он ведет последователей от
результата к результату, а не от обещания к
обещанию, он ориентирует людей на труд,
а не на дивиденды, его цель не изменить
мир, а измениться в мире через развитие.

40.

Трансформационное лидерство
• Способность вдохновлять и стимулировать
ведомых для достижения результатов,
превышающих первоначально
планируемые и обеспечивающих
внутреннее поощрение
40

41.

Типы лидерства в зависимости от
типов последователей

42.

Концепция преобразующего лидерства
Лидерство для изменений
1. лидер мотивирует последователей
• повышая уровень их сознательности в
восприятии важности и ценности поставленной
цели
• предоставляя возможность совместить личные
интересы с общей целью
• создавая атмосферу доверительности и
убеждения последователей в необходимости
саморазвития
2. модель предполагает наличие у лидера и
последователей определенного поведения,
пригодного для творческого решения проблемы
в кризисной ситуации

43.

Концепция преобразующего лидерства
Лидерство для изменений
Ситуационные факторы
Кризис
Необходимость сплочения для
решения проблемы по-новому при
имеющемся сопротивлении
Поведение лидера
Видение нового решения проблемы
Перевод видения в действия
последователей
Управление, вызывающее энтузиазм у
последователей.
Поведение последователей
Отождествление себя с лидером
и его видением
Возвышение эмоционального
состояния
Чувство соучастия и
вовлеченности
Осознание следования за
лидером и критическая оценка
лидерских призывов
Следствия
Совершение важных социальных и организационных
изменений
Приложение последователями больших усилий
Появление у последователей большей удовлетворенности
Усиление групповой / организационной сплоченности

44.

Отличительные характеристики модели
преобразующего лидерства
Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на
последователей через привлечение их к участию в управлении, быть
самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с
энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей
требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка
предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим
действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости
рациональности в поведении.
Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную
взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает
серьезная опасность того, что руководитель окружит себя
соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на
поводу у подчиненных.

45.

Л - Лидер
П - Последователь
Л. Определяет, что должен делать, чтобы
добиться намеченных результатов
Л. Определяет потребности П
Л. Уточняет роль П
Л. Уточняет, как удовлетворение
потребностей П будет обеспечено путем
выполнения роли для достижения
намеченных результатов
П. Чувствует уверенность в выполнении
ролевых требований (субъективная
вероятность успеха)
П. Признает ценность намеченных
результатов (с позиции удовлетворения
своих потребностей)
П. Самостоятельно вырабатывает
стимулы для достижения желательных
результатов (ожидаемые усилия)
45

46.

Д.М. Бернс выделяет два типа
лидерства:
• переходный
• преобразующий

47.

Переходный тип предполагает
взаимодействие между лидером
и последователями на основе
обмена, в то время как
преобразующий тип основан
на изменении ценностей,
убеждений и потребностей
группы под влиянием лидера.

48.

Переходные лидеры
1. Награда по труду: награждает за
приложенные усилия, обещает награду за
хорошую работу, признает достоинства
2. Управление по отклонениям (активное):
наблюдает и ищет отклонения от правил и
стандартов, вносит исправления.
3. Управление по отклонениям (пассивное):
вмешивается, только когда что-то не
соответствует стандартам
4. Попустительство: отказывается от
ответственности, избегает принятия
решений

49.

Преобразующие лидеры
1. Харизма: обеспечивает видение
перспективы и осознание миссии, вселяет
гордость, завоевывает уважение и
доверие.
2. Вдохновение: возбуждает высокие
ожидания, использует символы для
концентрации усилий, доступно выражает
важные цели.
3. Интеллектуальная стимуляция: поощряет
интеллектуальные усилия, рациональное
и вдумчивое решение проблем.
4. Индивидуальный подход: уделяет
внимание каждому работнику и имеет к
каждому индивидуальный подход,
помогает советом.

50.

Качества эффективного
преобразующего лидера
1) Считают себя носителями перемен
2) Обладают смелостью и мужеством
3) Верят в людей
4) Ими движут фундаментальные ценности
5) Учатся всю жизнь
6) Способны справляться со сложностями,
неопределенностью и двусмысленностью
7) Обладают видением перспективы

51.

Интерактивные лидеры
ИДЕЯ: стремление к достижению
целей организации расширяет
возможности работников в
достижении их частных целей
Интерактивный руководитель
заботится о достижении консенсуса,
участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании, а источником его
влияния являются взаимоотношения,
а не должностные полномочия и
власть

52.

Сервисные руководители
• Концепция руководства как
обслуживания предполагает, что в
основе управления лежит забота
менеджера об удовлетворении
потребностей работников
• Руководители сервисного типа
служат достижению целей и
потребностей своих подчиненных и
реализации общей цели или задачи
организации в целом

53.

Коучинг
• Роль руководителя заключается в
правильном подборе игроков, в
обучении и развитии подчиненных
• Руководители-тренеры
воспринимают свой стиль
управления как поддерживающий, но
временами им необходимо грубо
«встряхнуть» подчиненных,
отправить кого-то на «скамейку
запасных», проявить жесткость

54.

Ольга работает над задачей, которая была обсуждена и
согласована с менеджером на прошлой неделе. Она
встретилась с проблемами и подошла к менеджеру
Ольга: я сделала то, что мы согласовали, но это не работает.
Менеджер: Должно быть Вы сделали что-то неправильно! Сделайте как следует
вместо…
КОУЧИНГ
Ольга: я сделала то, что мы согласовали, но это не работает.
Менеджер: Сейчас я должен пойти поговорить с Сергеем одну минуту.
Посмотрите, нельзя ли установить точно, где и когда произошло
блокирование, а я вернусь, чтобы помочь Вам найти решение.
Через десять минут менеджер возвращается.
Ольга: Я нашла решение. Сейчас все работает нормально.
Менеджер: Здорово. Что Вы сделали? Это не скажется на чем-нибудь другом?
Ольга: Проблема была вот в этом, и я обошла ее следующим
образом…побочные эффекты отсутствуют, я проверила.
Менеджер: По-моему, великолепно. Видите, как хорошо получается, если Вы
стараетесь!

55.

Иерархия лидерских способностей
(Джим Коллинз)
Уровень 5: Лидер пятого уровня
Скромен и профессионален, создает
организацию, способную долгое время
оставаться действительно великой
Уровень 4: Эффективный руководитель
Создает всеобщую преданность четкому и
правильному лидерству, стимулирует людей на
высокопроизводительную работу
Уровень 3: Компетентный менеджер
Составляет планы и организует людей для
производительного и эффективного достижения
целей
Уровень 2: Активный член команды
Вносит вклад в достижение целей команды,
эффективно работает с другими членами группы
Уровень 1: Способный работник
Продуктивный сотрудник, самостоятельно
применяет свои способности, знания, навыки

56.

Вопрос 2. Модели развития
лидерства

57.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МОДЕЛИ
«ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА»
(2002 г. - Н.Тичи с 1980 г. консультант Дж.Уэлча)
Победители - это те, чей успех устойчив
В компаниях-победителях лидеры есть на каждом
уровне управления
Лучший способ умножить число лидеров - это их
воспитание другими лидерами
Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать
передаваемой точкой зрения
Чтобы учить других, вам необходима методика
обучения

58.

ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА:
ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ
ИДЕИ
ЦЕННОСТИ
ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ
ЭНЕРГИЯ И
РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

59.

СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric
ИДЕИ
ЦЕННОСТИ
Уважение власти
«General» Electric означает
охват; быть во всех смежных
областях бизнеса
Строгое соблюдение процедур
Централизованная власть и
полномочия
Выработка бюджета, который
будет с гарантией исполнен
Сложные системы показателей
и контроля являются ключом
к реализации целей
Медленный, методичный подход
к ведению бизнеса
Целью является стабильный,
предсказуемый рост
Конфликты скрываются,
ничто не должно нарушать
равновесия

60.

НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric
ИДЕИ
Отказаться от старых, зрелых
видов бизнеса
Сосредоточиться на быстрорастущих,
новых видах бизнеса
Разделить власть между отделениями
и корпоративным центром
Позволить каждому бизнес-направлению
определять свою стратегию, подбирать
себе персонал и т.п.
13 глобальных видов деятельности,
а не 240 ненужных
центров прибылей и убытков
ЦЕННОСТИ
Скорость:
удовольствие быть
быстрее других
Уверенность в себе:
честно осознавайте наличие
соперничества и с уверенностью
пробуйте новое, даже если есть шанс,
что вас постигнет неудача
Простота: ищите правильный ответ,
но не сложный
Напряжение: стремитесь к тому, чего
трудно достичь, иначе никогда
не узнаете, на что действительно
способны
Отсутствие границ:
страстно желайте уничтожения границ

61.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ
Эффективные идеи и ценности должны отвечать
следующим критериям
Они должны дополнять друг друга
Ценности должны быть четкими и ориентированными
на действия
Они должны передаваться с достаточной энергией

62.

КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ
Лидеры четко формулируют круг идей
Они увязывают их друг с другом
Они сообщают о них буквально каждому
Они совершенствуют свои идеи

63.

ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ
Лидеры передают ценности посредством
Ролевого моделирования - каждое решение или действие
отражают ценности.
Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных
терминах.
Предоставления людям возможности наблюдения
различных форм поведения и их влияния на работу.
Поощрения борьбы с парадоксами.

64.

КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ
Они четко формулируют ценности - именно те,
которые поддерживают бизнес-идеи
Они сами воплощают эти ценности в жизнь
Они противостоят невежеству по отношению к
ценностям и сопротивлению им
Они пересматривают ценности и обновляют их в
случае необходимости

65.

ЛИДЕРСТВО В КРИТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ
Чтобы эффективно вести себя в критической ситуации
человек должен обладать соответствующим опытом
Принципы поведения в критической ситуации часто
бывают неожиданными
Поведение в критической ситуации часто требует от
человека действий, противоречащих «здравому смыслу»
Лидер должен иметь мужество брать на себя
непопулярные решения

66.

Лидерство и перемены
• Лидерство – это способность и умение оказывать на
людей такое влияние, которое позволяет им достигать
больших результатов, выйти за рамки обычного и главное,
что это они делают с желанием и с ощущением совместно
достигнутого успеха.
• Лидеры нужны, чтобы управлять переменами. Чтобы
просто управлять процессом, нужны просто грамотные
менеджеры.
• Процесс изменений – это зона постоянного дискомфорта,
потому что никто не знает, что ждет впереди, поэтому
лидерство – это ещё и высокая ответственность и сложная
работа.

67.

Модель трех кругов
Потребности задачи
Потребности
сохранения
группы
Индивидуальные
потребности

68.

Дезорганизация: причины, виды,
преодоление (Пригожин А.И. 2007 г.)
• Книга посвящена анализу уязвимых точек
организаций;
• Методы противодействия дезорганизации
основаны на разработанной автором теории
синергичной организации.
• Она основана на исследовании и
использовании 3 оргпотенциалов (синергиков,
синкретиков, энтропиков);
• Основная проблема – постоянно меняющиеся
противоречия между 3 оргпотенциалами

69.

Драма трех потенциалов
• Синергики – такие цели, компетенции, ресурсы, которые создают
в социально-ориентированной среде конструктивное
напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на
максимальные достижения с множественным эффектом;
• Синкретики – т.е. порядок и меры по его поддержанию,
оказывающие охранительное действие на удержание
целостности, постоянства, преемственности состояния,
управляемости;
• Энтропики – т.е. факторы ослабления или разрушения Порядка,
деструктивного напряжения, рассогласования с последующими
потерями, разнообразной дезорганизацией;
• Источником дезорганизации могут быть все три;
• Это не есть сами люди, предметы, действия, а их свойства:
способность играть некую роль в среде – это их энергетические
векторы, воздействующие на среду каким-то из трех способов

70.

• Основная задача этой теории –
поиск меры конструктивного
напряжения между тремя
оргпотенциалами с
преобладанием синергиков

71.

Почему иногда мы не видим смысла
изменений своего поведения
Биологи проводили такой эксперимент: в большой
аквариум, разделенный на 2 части стеклянной
перегородкой, поместили огромную щуку. Ей была
отдана ½ аквариума; в другой плавало много мелких
рыб. Щука предпринимала много неистовых попыток
добраться до мелочи, однако каждый раз натыкалась
на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что
добраться до рыб невозможно. Потом перегородку
убрали из аквариума и рыбы перемешались. Но хотя
рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала!

72.

Вопрос 3. Гендерные аспекты
лидерства

73.

Гендерный аспект
Под словом «гендер» понимается психологический пол
человека – специфически свойственные мужчине либо
женщине поведение, ценности, идеалы, к которым они себя
соотносят.

74.

Гендерный аспект
Необходимость исследования гендерных аспектов
менеджмента обусловлена динамичным
проникновением женщин в управление
экономикой, появлением новой социальной когорты
«деловых женщин».
Женщины, представляя большую половину
электората, заметно влияют на общественный
выбор.
В последние годы женщины проникли в
политическую среду, которая как никакая другая
требует высокого профессионализма и
ответственности.

75.

Гендерные аспекты лидерства
• Мужчины чаще ориентируются на задачу, тогда как
женщины уделяют больше внимания
межличностным отношениям.
• Отмечается, что мужчины чаще принимают на себя
продуманные риски и обладают высоким
самоуважением, тогда как женщины проявляют
больше мягкости и более эффективны, когда дело
доходит до решения проблем.
• Большинство руководителей комбинирует
мужской и женский стили поведения в
зависимости от обстоятельств.

76.

Организационная культура
• Степень, в которой женщинам-руководителям
приходится руководствоваться «мужскими» или
«женскими» моделями поведения, в значительной
мере определяется тем, какова культура
организации.
• Если в компании преобладает «мужская» культура,
а стиль руководства менеджера-женщины ближе к
«женскому», то велик риск того, что она будет
оценена как неэффективный руководитель,
поскольку не будет соответствовать ожиданиям
своего окружения.

77.

«Женский» и «мужской» стили
• Дело не в том, какой стиль руководства лучше –
«женский» или «мужской».
• Важно просто принимать во внимание данный
аспект, поскольку он оказывает значительное
влияние на эффективность взаимодействия внутри
организации.
• Поэтому
женщинам-руководителям
следует
внимательно изучить свое окружение и понять,
какова культура компании.
• Имея представление о том, какой стиль лидерства
ближе для организации, можно и нужно
корректировать свой собственный.

78.

Гендерный аспект
Имеется ряд особенностей, подтверждающих, что женский
стиль управления гораздо многообразнее, гораздо богаче по
своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры.
Далее будет рассмотрен перечень этих особенностей:

79.

Гендерный аспект
1. Мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные
отличия. Доказано, что различные группы потребностей имеют
неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют
более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с
большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин.
Например, если женщина чувствует себя социально защищенной,
счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим
отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к
лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию
самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения
собственной «полноценности».
Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко
ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или
друзей.
Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за
материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется
стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств
существования, реализации своих потребностей и возможностей.
Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин
отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности.

80.

Гендерный аспект
2. В управлении персоналом женщина-руководитель больше
внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее
больше волнует сфера межличностных отношений, чем
руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на
морально-психологический климат в коллективе, опирается на
технологию «знаков внимания»: проявляет большую эмпатию,
чуткость в понимании душевного состояния и моральнонравственных коллизий личности. В сложных ситуациях
женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на
высоких мотивациях сотрудников.
Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала,
женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь
желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с
целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет
способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем,
кто не справляется с поставленными задачами.

81.

Гендерный аспект
3. Женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует
женский стиль управления. В различных ситуациях реакция
женщины-руководителя
отличается
от
реакции
мужчины:
эмоционально она более ярче и богаче. Женщина «близко к сердцу»
принимает все, связанное с работой, и достаточно долгий период
времени остается во власти переживаний. Женщина больше склонна
«проигрывать» ситуацию, переживать возможный исход событий.
При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на
свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает
небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная
личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее
эмоциональное значение.
Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина
обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более
оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя
конструктивно. Излишнюю эмоциональность считают серьезным
недостатком женской модели управления, поскольку она является
источником несправедливости и неуверенности, причиной многих
конфликтов.

82.

Гендерный аспект
4. Во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления
отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением
адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Отказ от жалоб на
невозможность преобразований и поиска виноватых дает возможность
женщине-руководителю успешно действовать в рамках заданных
ограничений, настойчиво и последовательно добиваться реализации
поставленных целей.
Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют
женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми
партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку.
Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной
социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать).
Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин
происходит от столкновения ее социальных ролей -- руководителя на
работе и исполнителя дома.
Характерно, что женщина-руководитель большее значение, чем
мужчина, придает установлению конструктивных отношений с
центральными и региональными органами власти, что обусловлено
стремлением искать и находить поддержку. По своей сути женщины
более законопослушны и уважительны к власти, а мужчины более
честолюбивы, агрессивны и более независимы.

83.

Гендерный аспект
5. В силу извечной женской терпеливости деятельность женщиныменеджера
направлена
на
последовательные,
постепенные
преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая
стратегия
«маленьких
шагов»
весьма
оправдана
в
ситуациях
неопределенности и приносит свои плоды в сложившихся экономических
условиях. Эти же обстоятельства определяют склонность женщиныруководителя к тактическому, а не стратегическому планированию, что
зачастую оказывается более выигрышным в современной ситуации.
Установлено, что женщины имеют детальный и взвешенный подход,
«вкус» к мелочам: они значительно лучше воспринимают и анализируют
детали, подробности событий, умеют скрупулезно расчленить целое на
составные части и провести логический анализ элементов целого. Полнота
и точность такого дифференциального анализа совершенно недостижима
для большинства мужчин. Зато мужчины лучше могут представить
событие в целом, оценить стратегические тенденции явления, установить
интегрированную связь между частями целого. Образно говоря, женщины
видят деревья, а мужчины -- лес.

84.

Гендерный аспект
6. Стиль руководства женщины-менеджера отличается большей
демократичностью,
готовностью
к
сотрудничеству
и
коллегиальному принятию решений при умелом делегировании
полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных.
Для реализации принятых решений характерно четкое
распределение функций исполнения, оказание помощи в случае
необходимости. При организации контроля за ходом исполнения
решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных
текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной
ситуации.
Ответственность
за
работу
устанавливается
в
соответствии с четким распределением обязанностей, причем,
весьма характерно возложение конечной ответственности за
определенный участок работы на конкретного исполнителя.
Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления,
женщина-руководитель способна к решительному осуществлению
функции контроля и, как уже было отмечено, к принятию жестких
мер к провинившимся сотрудникам.

85.

Гендерный аспект
7. Женщине-менеджеру присуща такая черта, как склонность к
наставлениям, поучениям, назиданиям. Нередко эта черта не нравится
окружающим, особенно мужчинам. Объяснение этой особенности дает
теория «трех Я», разработанная Э. Берном, согласно которой
формирование личности проходит по трем блокам: «детское Я»,
«родительское Я» и «взрослое Я». Любая поступающая информация
последовательно проходит названные блоки и определяет поведение
человека.
Хотя принято считать, что склонность к воспитательному типу
поведения, как и повышенное сопереживание, часто выступает
ограничителем
женского
менеджмента,
но
женщины
умеют
компенсировать свои нежелательные особенности управления и даже
извлекать из них выгоду.
8. Еще одна особенность женщины-руководителя -- любознательность. В
большинстве случаев она реализуется в позитивном направлении как
стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых
контактов, сбор дополнительной информации. Однако нередко эта черта
приводит к сбору и распространению недостоверных сведений (слухов,
сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно
снижает их качество.

86.

Гендерный аспект
9. В экстремальных ситуациях женщина демонстрирует не
стратегию страха и избегания, а активного противостояния.
Внутреннее чутье помогает женщине весьма успешно действовать в
кризисных ситуациях. Используя разные модели поведения,
женщина находит оптимальные в сложившихся условиях пути
решения проблем, не уступая в бесстрашии и хитрости
руководителю-мужчине.
Исследования показывают, что женщины и в ситуациях риска
способны формировать адекватные стратегии, отличающиеся, с
одной стороны, осознанной осторожностью, с другой, -необходимым уровнем рискованности и даже авантюризма, что
помогает организации выживать в условиях неопределенности
российского бизнеса.
Меньшая амбициозность и нежелание достигать победы «любой
ценой»
позволяют
женщине
действовать
в
сложных
обстоятельствах даже более эффективно, чем мужчине.

87.

Гендерный аспект
10. Имеет особенности участие женщин в конфликтах.
Распространенное мнение о том, что конфликты имеют, как
правило, «женское лицо», не подтверждается специальными
исследованиями. Установлено, что мужчины и женщины
конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины и
формы проявления конфликтов у них разные.
Женщины «выплескивают» свою негативную энергию во
внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя
отрицательные эмоции. При этом они владеют мягкими
конфликтными технологиями, быстрее и легче «отходят» и
успокаиваются.

88.

Гендерный аспект
Женщины-менеджеры достигают успехов не в результате
копирования мужского стиля управления, а посредством
творческого использования своих способностей, реализации
внутренне присущих только женщине черт и качеств.
Полученные выводы указывают на необходимость
переосмысления возможностей женского лидерства в
экономике России.

89.

Гендерная рольнабор ожидаемых
образцов поведения (норм)
для мужчин и для женщин
(зависит от эпохи и культуры )
элементы культурно-символических рядов:
мужское—рациональное—духовное—божественное культурное;
женское—чувственное—телесное—греховное—
природное

90.

Мужчины
Женщины
логика
интуиция
обобщение
анализ
восприятие в целом
внимание к деталям
склонность к абстракциям
конкретика
романтизм
практицизм
ориентация в пространстве и времени
ловкость и чуткость рук
техническая направленность
гуманитарная направленность
мотив достижения успеха
мотив отношения с окружающими
стремление к лидерству
умение подчиняться
склонность к новаторству
следование правилам
желание быть
первым у женщины
желание быть
единственной и неповторимой

91.

По сравнению с женщиной
мужчина более
По сравнению с мужчиной
женщина более
рационален
чувствительна
тверд
гибка
сдержан
эмоциональна
суров
отзывчива
решителен, склонен к риску
осторожна
уверен в себе
тревожна
агрессивен
сострадательна
предприимчив
исполнительна
активен
старательна
индивидуалист
коллективистка
замкнут
общительна
молчалив
разговорчива

92.

«Если те качества темперамента, которые мы считаем женственными —
то есть пассивность, отзывчивость, любовь и нежность к детям — могут
быть представленными как мужской образец в одном племени, а в
другом не приниматься как большинством женщин, так и большинством
мужчин, то у нас нет никаких оснований считать такие аспекты
поведения обусловленными биологическим полом...
Многие, если не все, черты личности, которые мы называем мужскими
или женскими, так же мало связаны с полом, как одежда, манеры или
форма головного убора, которые общество в данный момент
предписывает полам»,
М. Мид

93.

Вопрос 4. Эмоциональное
лидерство

94.

Эмоциональное лидерство
• В начале 21 века в литературе по
менеджменту появилось понятие
эмоциональный лидер и эмоциональный
интеллект (1995-2000 г.г. Д.Голман).
• Некоторые авторы утверждают, что
эмоциональная задача для лидера
(руководителя) является «первичной, лучше
даже сказать первостепенной, т.к. это не
только основная, но и наиболее важная
сторона лидерства»

95.

Эмоциональный лидер
• Обратите внимание с какими лидерами люди
предпочитают работать – скорее всего, они
излучают оптимизм.
• Во многом именно поэтому лидеры с высоким
эмоциональным интеллектом привлекают
талантливых людей.
• И наоборот, лидеры, которые несут в себе
негативный заряд, - раздражительные, обидчивые,
деспотичные и холодные – отталкивают людей
• Проводятся тренинги на развитие эмоционального
лидерства

96.

Эмоциональный интеллект (ЭИ)
• Исследователи проанализировали 500 моделей развития
лидерских навыков в международных компаниях.
• Для того, чтобы определить какие способности
обусловливают выдающиеся показатели работы
организаций, все умения авторы сгруппировали в 3
категории: чисто специальные навыки (знание бухгалтерии,
педагогики…), когнитивные способности (например
аналитическое мышление), и черты, свидетельствующие о
высоком ЭИ (самосознание и способность управлять
отношениями).
• Выявилось: в каждой организации есть свои особенности,
тем не менее везде навыки ЭИ составляют подавляющее
большинство важнейших отличительных черт лидера.
• 80-90% в способностях, отличающих выдающихся лидеров
от середнячков составляют навыки ЭИ

97.

Содержание ЭИ
• Самосознание (эмоциональное самосознание,
точная самооценка, уверенность в себе);
• Самоконтроль (обуздание эмоций, открытость,
адаптивность, воля к победе, инициативность,
оптимизм);
• Социальная чуткость (сопереживание, деловая
осведомленность, предупредительность);
• Управление отношениями (воодушевление,
влияние, помощь в самосовершенствовании,
содействие изменениям, урегулирование
конфликтов, командная работа и сотрудничество)

98.

Тематика докладов
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Внешность харизмата
Национальные стереотипы лидерского поведения
Гендерные аспекты лидерства
Развитие эмоционального интеллекта лидера
Лидеры сервисного типа
Дезорганизация: причины, виды, преодоление (по
книге Пригожина)
7. Применение коучинга в лидерстве
8. Теория социального научения в лидерстве
9. Портрет современной женщины-лидера
10. Методы развития эмоционального интеллекта у
лидера