Функции менеджмента

1.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.

ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА.
Управление - циклический процесс, состоящий из
конкретных видов управленческих работ (функций), с
помощью которых управляющая подсистема
воздействует на объект управления.
Функции управления подразделяются на: общие –
присущие всем системам управления; частные и
специальные – отражают специфику организации.
Общие функции управления: планирование,
организация, мотивация, контроль.
Каждая из общих функций управления является для
организации жизненно важной, выполнение всех
функций пронизано процессами принятия решения и
процессами передачи информации (коммуникации).

3.

Общие функции взаимосвязаны и обусловливают друг
друга.
Планирование обеспечивает
основу для других функций и
считается главным, так как
остальные функции
ориентированы на выполнение
тактических и стратегических
планов организации.
Цикл менеджмента: движение от
стадии планирования к контролю,
через организацию выполнения работ
и мотивирование работающих. Результаты контроля
дают импульсы планированию и коррекции
деятельности предприятия.

4.

Специальные функции менеджмента отражают
специфику деятельности предприятия, это управление
производством, торгово-закупочной деятельностью,
маркетингом, материально-техническим и
хозяйственным обслуживанием подразделений и т. п.
Частные функции — отдельные управленческие
операции, реализующие конкретные функции.
Например, управление маркетингом включает: сбор и
обработку маркетинговой информации,
сегментирование и выбор целевого рынка, организацию
продвижения товара, выбор и реализацию ценовой
политики и т.п.

5.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование - это определение системы целей
функционирования и развития организации, а также
путей и средств их достижения.
Функция планирования предполагает решение двух групп
вопросов:
1) о том, какими должны быть цели организации,
2) о том, что должны делать члены организации, чтобы
эти цели были достигнуты, воплощены в реальность.

6.

Планирование - деятельность по разработке системы
мер, направленных на достижение поставленных целей.
Оно включает ответы на вопросы:
• Что должно быть сделано?
• К какому сроку?
• Какие ресурсы необходимы?
• Каким должен быть результат?
• Кто за это отвечает?

7.

Процесс планирования осуществляется соответственно
уровням организации:
Стратегическое планирование (высший уровень) –
определение главных целей деятельности организации
на рынке в долгосрочной перспективе.
Тактическое планирование (средний уровень) –
планирование действий, представляющих наиболее
эффективные способы достижения стратегических целей.
Оперативное планирование (нижний уровень) составление планов на короткие промежутки времени,
ориентированных на максимальную детализацию в
намеченных ранее планах работ и их графиков.

8.

9.

Этапы стратегического планирования:
определение миссии и целей;
проведение стратегического анализа;
оценка и выбор стратегических альтернатив;
реализация стратегии;
оценка и корректировка стратегии.
Стратегический анализ, как правило, включает:
PEST - анализ (политических, экономических,
социальных и технологических факторов);
SWOT — анализ (сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз).
SWOT-анализ позволяет выявить круг стратегических
альтернатив дальнейшего развития организации.

10.

Результатом процесса планирования является план.
План - детализированная совокупность решений,
которые подлежат реализации, перечень конкретных
мероприятий и их исполнителей.
Виды планов.
По временному периоду:
долгосрочные - 5 лет и более;
среднесрочные - от 2 до 5 лет;
краткосрочные - до года.
По степени детализации планов:
стратегические;
оперативные;
тактические.
По широте охвата:
корпоративные (для всей компании в целом);
планы по видам деятельности (выпуск тракторов);
планы на уровне подразделения (работы цеха).

11.

По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.
И т.п.

12.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация – это создание оптимальной структуры
управления для обеспечения достижения целей
предприятия.
Организация как процесс включает:
Определение рациональных форм разделения труда;
Распределение работы среди работников, групп
работников и подразделений;
Разработку структуры органов управления;
Регламентацию функций, подфункций, работ,
операций;
Установление прав и обязанностей органов
управления и
должностных лиц;
Подбор и расстановку кадров.

13.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда
Горизонтальное - разделение
общей трудовой деятельности
на составляющие элементы по
специализации трудовой
деятельности.
Вертикальное – отделение деятельности по координации
работы других людей
(управленческого труда) от
непосредственного участия в
производственном процессе.

14.

Разделение управленческого труда - специализация
управленческих работников на выполнении определенных
видов деятельности (функций), разграничение их
полномочий, прав и сфер ответственности.
Функциональное разделение - формировании групп
работников управления, выполняющих одинаковые
функции: планирование, организацию, контроль и т.д.
Структурное разделение — в соответствии с
характеристиками управляемого объекта:
организационной структурой, масштабом, сферой
деятельности, отраслевой или территориальной
спецификой;

15.

Технологическое и профессионально-квалификационное
разделение труда менеджеров учитывает виды и
сложность выполняемых работ.
По этим критериям в составе аппарата управления
выделяют три категории работников: руководителей,
специалистов и служащих.
Задачи руководителей сводятся к принятию решений и
организации их практической реализации,
специалисты осуществляют проектирование и разработку
вариантов решений,
служащие занимаются информационным обеспечением
всего процесса.

16.

Вертикальное разделение труда создает уровни управления:
Высший - президент, генеральный директор, заместитель
директора, вице-президент, члены совета директоров,
правление. Определяют стратегию развития организации и
деловую политику.
Средний – руководители филиалов, проектов и программ,
начальники отделов и цехов. Имеют широкий круг
обязанностей, обладают большой самостоятельностью
при принятии решений и реализуют разработанную
высшим руководством стратегию. Отвечают за доведение
заданий до подразделений и их
исполнение.
Низший – руководители смены,
группы, мастера, бригадиры.
Находятся в непосредственном
контакте с исполнителями, доводят
до них задания и проверяют их
исполнение.

17.

Горизонтальное разделение - специализация по
ключевым сферам деятельности, образующим
подсистемы предприятия.

18.

Организационные структуры управления (ОСУ)
Организационная структура – совокупность управленчес-ких органов, между которыми существует система
взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых
функций управления для достижения целей фирмы.
Элементы структуры управления:
звенья (подразделения, службы, должности),
уровни (ступени управления),
связи –
горизонтальные
(согласование)
и вертикальные
(связи
подчинения,
нисходящие и
восходящие).

19.

Типы структур управления
ОСУ разделяют на бюрократические и адаптивные.
Бюрократические ОС: линейная; функциональная;
линейно-функциональная; линейно-штабная;
дивизиональная.
Адаптивные ОС (органические, гибкие): проектные,
матричные. Характеризуются размытостью и гибкостью
иерархии, малым числом уровней управления, слабым или
умеренным использованием формальных правил и
процедур.
Могут легко менять форму, ориентированы на ускоренную реализацию
сложных проектов, характеризуются
созданием временных структур.

20.

Линейная структура
управления.
Достоинства:
1.Оперативность принятия и реализации решений.
2. Простота управления.
3. Четко выраженная ответственность.
Недостатки:
1. Высокие требования к компетентности руководителей,
их перегрузка.
2. Отсутствие горизонтальных связей.
3. При большом числе уровней управления удлиняется
процесс принятия решений.
Используется небольшими (до 300 — 500 чел.)
предприятиями на несложном производстве.

21.

Функциональная структура
управления
Достоинства:
подготовка компетентных управленческих решений
специалистами;
расширение возможностей линейных руководителей в
оперативном управлении.
Недостатки:
трудности взаимосвязи между функциональными
службами, нескоординированность их действий;
длительность процедуры принятия решений;
нарушение принципа единоначалия.

22.

Линейно-функциональная структура
По административным вопросам каждый работник
подчиняется одному руководителю. Функциональные
звенья занимаются вопросами, отнесенными к их
компетенции (техническими, технологическими и т. д.).
Право окончательного решения сохраняется за общим
руководством.
Функциональные подразделения
Линейные подразделения

23.

24.

Достоинства
1. Глубокая подготовка решений и планов.
2. Освобождение линейных менеджеров от глубокого
анализа проблем.
3. Формализация и стандартизация процессов.
4. Высокая эффективность при небольшом разнообразии
продукции и рынков.
Недостатки
1. Ответственность за общие результаты только на высшем
уровне.
2. Слабое взаимодействия на горизонтальном уровне между
структурными подразделениями.
3. Увеличение времени принятия решений из-за
необходимости согласований.
4. Конкуренция и конфликты по ресурсам.
5. Реакция на изменения рынка замедлена.

25.

Область применения
Средние и крупные промышленные предприятия,
проектно-конструкторские и исследовательские
организации, подразделения с численностью 500 – 3000
человек.
Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто
повторяющиеся, стандартные процедуры, при массовом
или крупносерийном производстве.
Преимущества структуры реализуются только в
условиях четкого распределения работ и функций
между линейным и функциональным управленческим
персоналом.

26.

Линейно-штабная структура управления
Достоинства
1. Оперативность решений.
2. Эффективное
использование
производственного и
управленческого потенциала
для
решения экстремальных
Недостатки
задач.
1. Нарушение принципа единоначалия.
2. Сложность согласования производственных заданий и
программ штаба.
3. Социально-психологические проблемы.
4. Преобладание организационно-распорядительных
методов.
Область применения: Ликвидация последствий стихийных
бедствий, аварий, катастроф.
Освоение новой продукции, новой технологии,
нетрадиционной для данного предприятия.
Решение внезапно возникшей неординарной задачи.

27.

Дивизиональная структура управления
Структуризация по дивизионам производится по продукту,
по группам потребителей, по регионам и др.
Продуктовая структура управления

28.

29.

Достоинства
1. Высокая межфункциональная координации по каждому
продукту, рынку и внутри регионов.
2. Рост выгод от экономии на размерах при продуктовой
специализации, за счет быстрой реакции на местные запросы и
изменение спроса потребителей.
3. Глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов.
4. Возможность создания кадрового резерва для стратегического
уровня организации.
Недостатки
1. Дополнительные уровни управления, рост затрат из-за
дублирования ресурсов и функций в аппаратах управления.
2. Сложность разделения задач и распределения ответственности
между уровнями управления.
3. Сложности координации между стратегическими бизнесподразделениями, имеющими свою стратегию развития.

30.

Область применения
Многопродуктовое производство, слабо подверженное
колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависящее от
технологических нововведений.
Транснациональные компании: региональные структуры
позволяют решать проблемы, связанные с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

31.

К адаптивным ОСУ относятся: проектные; матричные;
бригадные; сетевые и т.д.
Проектная структура (программно-целевая) – временная
структура, создаваемая для решения конкретной задачи
(проекта). Например, для освоения и производства нового
изделия, внедрения новых технологий, строительства
объектов и т. д.

32.

В одну команду собираются высококвалифицированные
сотрудники разных профессий для осуществления сложного
проекта.
Проектная СУ обеспечивает централизованное управление
всем ходом работ по каждому крупному проекту. По
окончании проекта команда расформировывается.

33.

Достоинства
1. Концентрация команды и руководителя на реализации
одного проекта.
2. Решения принимаются в ходе обсуждения в команде, что
удлиняет срок их принятия, но сокращает сроки реализации.
3. Междисциплинарный подход к решению нестандартных
задач.
4. Гибкое и эффективное использование персонала
организации, их специальных знаний и компетентности.
Недостатки:
1. Сложность задействования в проектах всех специалистов
организации.
2. Снижение управляемости из-за двойного подчинения
специалистов, участвующих в проектах.
3. Конфликтность проектных структур.

34.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной структуры на функциональную.
Два основных отличия матричной структуры от проектной:
1. матричная структура - постоянное образование;
2. сотрудники подчиняются сразу двум руководителям,
находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

35.

Достоинства
1. Эффективное использование производственного потенциала,
прежде всего - кадрового.
2. Возможности динамичной перестройки структуры при
постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки
1. Необходимость периодического разрушения структуры
первичных групп, конфликтность.
2. Сложность планирования: необходимость совмещения
начала и завершения работ по отдельным проектам.
3. Необходимость периодической переквалификации
работников в связи с изменением программ.
4. Высокая дороговизна структуры.
5. Двойное подчинение. эффективного использования
Область применения
Освоение предприятием ряда новых технически сложных,
наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических
новшеств, адаптация широкого спектра новых продуктов к
потребностям рынка.

36.

Полномочия, делегирование, ответственность
Формальные организационные отношения между
людьми устанавливаются с помощью определения
полномочий и их делегирования, установления
ответственности в выполнении задач.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия сотрудников на
выполнение определенных задач.
Делегирование – передача задач и полномочий
нижестоящему лицу,
которое принимает на
себя ответственность за
их выполнение. Делегирование - средство, при помощи
которого руководство распределяет среди сотрудников
задачи, которые должны быть выполнены для достижения
целей организации.

37.

Препятствия делегированию
Со стороны руководителя
Со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к
Боязнь ответственности,
подчиненным
неуверенность в себе
Боязнь потери власти
Боязнь риска
Отсутствие способности
Боязнь критики, нареканий
руководить, видеть
Перегрузка подчиненного
перспективу, обучать
Отсутствие стимулов
Боязнь риска
Отсутствие необходимых
Отсутствие системы контроля за
ресурсов для выполнения
работой подчиненного
работы (в том числе незнание
Уверенность, что руководитель
работы – отсутствие
сам выполнит работу лучше
необходимых информационных
ресурсов)

38.

Виды ответственности
Исполнительская ответственность – обязательство
выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение.
Управленческая ответственность – руководитель несет
ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.
Ответственность состоит в том, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед тем, кто передает
ему полномочия, но руководитель не имеет права
передавать
подчиненному свою
ответственность перед
собственным
руководителем.

39.

Виды полномочий:
1. Линейные -это полномочия, передаваемые
непосредственно от начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному. Линейные полномочия выражают
существующие в организации систему властных
отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации - скалярную цепь.
2. Аппаратные (штабные) полномочия - это право
специалистов штабного аппарата советовать или помогать
линейным руководителям в принятии решений. Виды
штабных полномочий определяются типом штабного
аппарата и силой его властных полномочий и влияния в
организации.

40.

Административный или штабной аппарат может быть трех
видов:
1.Консультативный аппарат формируется на временной
или постоянной основе из специалистов,
консультирующих по проблемам, требующим
специальной подготовки (правовым проблемам,
новейшей или специальной технологии, обучения и
повышения квалификации).
2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие
функции (маркетинговые исследования, финансирование,
планирование, материально-техническое снабжение).
3.Личный аппарат формируется из секретарей и
помощников руководителя.

41.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Переходя на новую должность, он теряет полномочия
старой должности и приобретает полномочия новой.
Полномочия имеют пределы, определяемые политикой,
правилами, процедурами, должностными
инструкциями, изложенными письменно или
переданными устно.
Пределы полномочий расширяются в направлении
более высоких уровней управления организацией. Но и
полномочия высшего руководства ограничены
(законодательством, Уставом).

42.

Полномочия и власть – не одно и то же.
Власть - реальная способность действовать или
возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее
определенную должность, имеет право делать, а власть что он может делать.
Можно иметь власть, не имея полномочий и наоборот.
Число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он
может успешно управлять, называют нормой
управляемости.
Численность подчинённых, которыми может управлять
один человек, зависит от характера выполняемой
работы, размещения рабочих мест, возможностей
менеджера, способностей работников и др.
Оптимальное число подчинённых 7 +/- 2.