Стратегическое управление. Пять задач стратегического менеджмента

1.

Первый этап, 1900—1950 гг. — управление на основе
бюджетно-финансового контроля {постфактум):
• внутренняя направленность отчетности и плановой
информации;
• отсутствие системной информации о внешних условиях
деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения
поправок в объем и структуру доходов/расходов,
производства и сбыта по мере изменения текущей
ситуации на рынке при условии сохранения основных
направлений деятельности предприятия. Такая реакция на
изменения наиболее естественна для предприятия, но
требует много времени на осознание неизбежности
изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней
системы. В условиях нарастания темпов изменений такой
тип управления неприемлем.

2.

Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе
экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется
прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на
несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в
прогнозе продаж, определяются все функциональные планы:
производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем
агрегируются в единый финансовый план. Главная задача
менеджера состоит в выявлении экономических проблем,
лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе
предвидения изменений и определение реакции на них путем
выработки соответствующей стратегии:
• отход от экстраполирования оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних
факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних
возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия
имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений.

3.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, —
управление на основе гибких экстренных решений
(стратегическое управление), когда многие важные задачи,
возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу
предусмотреть:
• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию
управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиление качественного
подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного
воздействия на среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента
управления развитием предприятия.

4.

5.

Стратегическое управление — процесс разработки,
принятия и реализации стратегических решений,
центральным звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении собственного
ресурсного потенциала предприятия с возможностями и
угрозами внешнего окружения.
Стратегия — это заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды, линия ее
поведения, выбранная для достижения желаемого
результата.

6.

«Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее
выработка не приносит фирме никакой непосредственной пользы.
Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и
по затратам времени управляющих».
Игорь Ансофф
Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми
фирма руководствуется в свой деятельности. Существует 4
различных группы правил: ориентиры и задачи, продуктоворыночная
стратегия
фирмы,
организационная
концепция,
оперативные приемы.
Игорь Ансофф
«Стратегия – совокупность всех действий управляющих,
способствующих достижению целей организации; действующая
стратегия компании частично спланирована и частично реагирует
на изменяющиеся обстоятельства».
А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд

7.

Стратегия — это план управления фирмой, направленный
на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и
достижение поставленных целей.
Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы
определить, в каком направлении будет развиваться
компания, и принимать обоснованные решения при выборе
способа действия.
План управления фирмой охватывает все основные
функции и подразделения: снабжение, производство,
финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и
разработки. Каждому отведена определенная роль в этой
стратегии.
Сделать стратегический выбор — это означает связать
бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные
по всей компании, в единый узел.

8.

ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Определение вида коммерческой деятельности и
формирование стратегических направлений ее развития —
т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные
перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления
работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения
желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке,
внесение корректив в долгосрочные основные направления
деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в
свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых
идей или новых возможностей.

9.

ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

10.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ И МИССИЯ КОМПАНИИ
«Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим
достичь?»
Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно
представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем,
а также продумать возможные потребности компании на 5-6 лет вперед.
Ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс,
который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что
компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является
предназначением (миссией) фирмы.
Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а
также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.
Цель служит для выработки направлений деятельности
и прогресса компании.

11.

Видение и приоритеты развития
Наше видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных
направлений развития или стратегических тем. Мы верим, что именно
сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит
достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой
на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:
с клиентом — на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные
отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и
неотъемлемой частью их жизни. Наша цель — превосходить ожидания наших
клиентов;
команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и
корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего
конкурентного преимущества;
технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка
и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и
инновации;
финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего
бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением
риска и доходности;
зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие
навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и
нашему уровню амбиций.

12.

13.

http://gm-avtovaz.ru/company/mission/

14.

http://www.google.ru/intl/ru/about/

15.

МИССИЯ АВТОВАЗа
«Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по
доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам,
улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность
нашего бизнеса во благо Отечества»
http://www.lada.ru/mission.xml

16.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными.
Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые —
заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить
положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.
Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или
краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.
Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.
Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств
компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Они
предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от
инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.
Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций
компании на рынке. Они относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на
обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение
доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по
сравнению с конкурентами и т.д.
Достижение определенных стратегических целей не менее
важно, чем достижение определенных финансовых
показателей.

17.

Миссия компании ИКЕА — улучшение повседневной жизни большинства
людей.
Если мы действительно имеем в виду, что товары ИКЕА должны быть доступны
для большинства, то цены необходимо снижать, чтобы эти товары мог
позволить себе каждый, даже люди из развивающихся стран.
Стремление расти в течение десятилетнего периода предполагает
довольно существенный уровень прибыли, необходимый для
финансирования все большего числа магазинов, складов и фабрик.
Мы собирались за эти десять лет ни разу не опуститься ниже
уровня 10% текущей прибыли (% от продаж).
Прибыль важна для нас, потому что она позволяет двигаться к цели:
изменению к лучшему повседневной жизни большинства людей.
Прибыль для нас не цель, а средство. Достигать прибыли нужно за
счет низких затрат.
www.ikea.com/ms/ru_RU/pdf/2014/Yearly_Summary_FY13_external.pdf

18.

19.

20.

21.

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ
Стратегия фирмы состоит из действий и подходов
управленческого персонала к достижению заданных показателей
деятельности.
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь
намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив.
Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.
Действительно, стратегия —это инструмент менеджера для выполнения
определенных задач, как стратегических так и финансовых.
Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и
внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке,
учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию,
способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему?
Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных
действий и 2) реакции на непредвиденное развитие собьггий и на усилившуюся
конкурентную борьбу.
Стратегия одновременно является проактивной
(направленной) и реактивной (адаптирующейся).

22.

23.

Создание стратегии — это в первую очередь
предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.
Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры
ненаделены данными способностями.
Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на
рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить
динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки.
Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем
вносить изменения.
Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий,
приведут компанию к краху.
Хороший разработчик стратегии больше
ориентирован на изменения внешней среды, чем
на изучение внутренних проблем фирмы.

24.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы.
Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками,
обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический
курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые
результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются
к мнению клиентов.
Предпринимательский талант проявляется тогда:
- когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы по телефону на 25%,
вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить все грузовики компании по оказанию услуг
переносными телефонами,
- когда менеджер склада определяет цель, уменьшить количество ошибок при
выполнении заказа с уровня одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на
100 000 заказов,
менеджер по продажам использует стратегическое предпринимательство, когда
снижает цену товара на 5%, осушествляя специальную сбытовую политику,
направленную на устранение конкурентов,
руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по
низкой цене покупает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с
большими издержками производить его в своей стране.
Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития
компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда
менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость
привести в соответствие существующую стратегию новым
рыночным условиям.

25.

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
инновационный характер;
направленность на перспективные цели и
возможности;
сложность формирования при условии, что
множество стратегических альтернатив неопределенно;
субъективность оценки;
необратимость и высокая степень риска.

26.

Критически важным при разработке и реализации стратегии является фактор
времени, в течение которого должны быть приняты решения
С определенного момента уточнение прогнозов и исходной информации
приводит к тому, что решение принимается слишком поздно и его
эффективность будет низкой
Соотношение эффективности решения и времени, необходимого для подготовки информации и прогнозов
Эффективность
принятия решения
Начало прогнозного периода
Время принятия решения

27.

СОТНОШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ И
ФАКТОР ВРЕМЕНИ
«Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат»: «Вся целлюлознобумажная отрасль испытывает необходимость в поднятии цен»
Производителей целлюлозно-бумажной продукции в России напрямую не
коснулись введенные полгода назад санкции, однако последовавший за
этим спад экономики, резкое снижение курса национальной валюты и
ставшие очень дорогими кредиты не могли не сказаться на отрасли. Уже
есть примеры, когда производства приостанавливают свою деятельность,
некоторые компании на грани банкротства. Это происходит на фоне
выполнения заявленных несколько лет назад инвестпроектов крупных
игроков.
В такой ситуации ответственный бизнес должен выбирать —
продолжать модернизацию и повышать цены на свою продукцию или
прекратить развитие. Архангельский ЦБК пошел по пути непопулярному,
но необходимому. Как скажется на потребителях и смежных отраслях
экономики эта мера?
http://www.gipp.ru/print.php?id=51768

28.

СОТНОШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ И
ФАКТОР ВРЕМЕНИ
По оценке коммерческого директора типографии Good Print Игоря
Галыгина, за последние два-три месяца цены на различные виды
бумаги для полиграфистов выросли от 20 до 50%.
С декабря АЦБК повысит цены для внутреннего рынка на свою
продукцию в среднем на 11% из-за падения курса нацвалюты. При этом
поставки на внешний рынок по той же причине станут намного выгоднее.
Какова сейчас доля продаж на экспорт?
— В настоящее время по результатам 10 месяцев этого года доля
экспорта комбината составила 20% (2,8 млрд рублей). Это в среднем.
По тарным картонам она составляет 15%, по целлюлозе — 37%, по
белым бумагам — 24 %.
— Относительно роста доходов — когда курс доллара летом был 35
руб/$, а сейчас — 47 руб/$, то это 34%-ый рост. Никак не увеличивая
цены экспорта в долларах или евро, мы просто от растущего курса
стали зарабатывать больше.
http://www.gipp.ru/print.php?id=51768

29.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ?
Стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос "как":
как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать
конкурентов? как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как
управлять отдельным функциональным звеном предприятия? как достичь
стратегических и финансовых целей?
Вопрос "как" в стратегии специфичен для различных компаний и
связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности.

30.

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

31.

32.

Coca-Cola HBC AG: объем продаж в России вырос на 5%
в 2013 году
Продажи в России в 2013 году выросли на 5%. По объему продаж Россия
продолжает оставаться лидером среди 28 стран Группы.
В России Компания представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».
Положительное влияние на рост продаж оказала сильная маркетинговая
кампания по поддержке Зимних Олимпийских игр 2014 года в гор. Сочи,
новогодние и рождественские активации, а также реализация
высококачественной стратегии увеличения объема продаж, в центре
которой стоит покупатель (OBPPC). В результате бренд Coca-Cola
показал 10% рост в четвертом квартале 2013 г. Таким образом,
тринадцатый квартал подряд Coca-Cola демонстрирует как рост продаж,
так и увеличение доли рынка. Рост Fanta и Sprite в четвертом квартале
2013 г. составил 14% и 5%, соответственно.
В четвертом квартале объем продаж соков также вырос более, чем на
10%. Этому способствовали рост дистрибуции и сильные активации
ключевых брендов. Премиальный бренд Rich продемонстрировал
уверенный двухзначный рост в четвертом квартале.
http://www.coca-colahellenic.com/newsandmedia/News/20
14/14-02-2014

33.

Система Coca-Cola в Рoссии
Как правило, непосредственно
компания Coca-Cola не занимается
розливом напитков. Практически во
всех странах они производятся и
продаются независимыми
привилегированными партнерами —
ботлинговыми компаниями.
Coca-ColaCompany поставляет им основы напитков, из которых потом и
производятся готовые напитки. Кроме того, компания владеет всеми
правами на товарные знаки, разрабатывает новые марки и вкусы
продуктов. Через свои представительства The Coca-Cola Company решает
задачи продвижения брендов и контролирует, чтобы выпуск продукции в
любой точке Земли соответствовал высоким стандартам качества.
Coca-Cola Hellenic — партнер-ботлер компании Coca-Cola в России —
один из крупнейших ботлеров Coca-Cola в мире и самая большая группа
по производству безалкогольных напитков, действующая в Европе на
территории 28 стран, включая Россию. Сейчас у Coca-Cola Hellenic в
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/systema_coca_cola
России 14 заводов.

34.

НАШИ ЦЕННОСТИ
Мы в Coca-Cola Hellenic дорожим шестью ключевыми ценностями
и соответствующим образом действий, которые и определяют то,
как мы работаем изо дня в день. Все начинается с наших
ценностей – они как ДНК нашей компании, без них немыслимы
наши очередные успехи.
• Верность принципам: мы руководствуемся нашими
ценностями, поступаем справедливо, и делаем то, что правильно,
а не то, что легко
• Совершенство во всем, что мы делаем: мы работаем быстро
и с энтузиазмом
• Обучение и развитие: мы прислушиваемся к другим и учимся
с удовольствием
• Забота о сотрудниках: мы верим в наших людей, развиваем
их и доверяем им
• Мы одна команда: мы верим в силу командной работы и
вклад каждого в результат
• Победа вместе с клиентами: наши клиенты – в центре всего,
что мы делаем.

35.

36.

СТРАТЕГИЯ
http://www.coca-colahellenic.ru/Aboutus/Ourstrategicframewor/

37.

Соответствие запросам потребителей
Победа в рыночной борьбе начинается с того, чтобы предугадать
потребности наших потребителей и удовлетворить их. Эту задачу CocaCola Hellenic способна выполнить, как никто другой. Мы управляем
ассортиментом продукции, который включает ведущие бренды напитков,
которые мы продвигаем стратегически, чтобы использовать четко
определенные рыночные возможности.
Мы также продолжаем внедрять инновации продукции и упаковки, чтобы
не отставать от постоянно меняющегося образа жизни и вкусов нашей
аудитории. На рынке мы реализуем мощную стратегию,
ориентированную на потребителя, которая обеспечивает рост выручки и
позволит нам охватить еще не использованные рыночные возможности.

38.

увеличение ассортимента безалкогольных напитков, а следовательно, и
разнообразия своего бизнеса
повышение достоинства марки, то есть создание ценностных качеств, от
которых выиграют и наши заказчики
• система обеспечения пищевой безопасности продукции:
• создании и обеспечении гигиенических условий по всей цепочке производства
и потребления пищевых продуктов;
• соответствии применимым нормативным требованиям законодательства
Российской Федерации;
• использовании принципов HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), в
соответствии с которыми анализируются риски, влияющие на безопасность
продукции, и идентифицируются критические точки контроля, в которых
выявленные риски могут быть предотвращены, устранены или снижены до
приемлемого уровня;

39.

АССОРТИМЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

40.

41.

42.

43.

Социальная стратегия
Устойчивый рост нашего бизнеса идет рука об руку с устойчивым
развитием сообществ, с которыми мы взаимодействуем. Мы
глубоко преданы идее создания ценности для этих сообществ и
построения нашей репутации как партнера, которому можно
доверять и способного приносить изменения в лучшую сторону.
Сегодня более чем когда-либо раньше бизнес и общество должны
трудиться сообща, чтобы создать устойчивые перемены к
лучшему в экологии, экономике и социальной сфере, такие –
чтобы оставить нашим детям действительно качественно лучший
мир.
Наша цель – работать с сообществами, продолжая
формировать доверие. Доверие к нашим брендам и продуктам,
доверие нашим действиям как граждан и доверие будущему. Ради
этого мы стремимся быть открытыми, прозрачными, вести работу
и сотрудничать.

44.

45.

46.

47.

Производственная стратегия - совершенство в
управлении издержками
• эффективное управление затратами на всех
стадиях производственного цикла
Мы в Coca-Cola Hellenic добились того, что эффективное
управление издержками стало частью долгосрочной стратегии
рыночного лидерства и устойчивого развития. Совершенство в
управлении издержками означает создание стройной, рентабельной,
не имеющей внутренних барьеров организации, способной
извлекать пользу из синергии, не упускающей будущих
возможностей для роста с максимальной отдачей, и постоянно
повышающей качество лучших в своем классе услуг, которые мы
предоставляем.
http://www.coca-colahellenic.ru/Aboutus/Ourstrategicframewor/

48.

• строить свои отношения с поставщиками
Компании руководствуясь следующими
критериями:
• устанавливать строгие требования к пищевой
безопасности продукции.

49.

50.

51.

52.

СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА
Сотрудничество с клиентами
Мы совершенствуем свои стратегии по развитию рынка и коммерческие
возможности, стараясь обеспечить наличие на каждом рынке постоянно
расширяющегося ассортимента своей продукции.
Эффективные системы доставки продукции на рынок
Мы принимаем самые эффективные меры по обеспечению наличия своей
продукции на каждом рынке и строим долгосрочные отношения с
владельцами розничных предприятий.
Высочайшее качество работы на рынке
Мы неустанно инвестируем ресурсы в создание эффективного контингента
торговых представителей. Coca-Cola Hellenic в России постоянно
инвестирует средства в систему маркетинга с тем, чтобы наши потребители
могли иметь нужный им продукт в нужное время и в нужном месте. Мы
обеспечиваем свой торговый персонал мобильными устройствами для
ускорения процессов принятия заказов, выставления счетов и контроля
движения активов.
http://www.coca-colahellenic.ru/Aboutus/Ourbusinessimperativ/

53.

СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА
С 2006 года Coca-Cola Hellenic Group реализует
новую стратегическую инициативу, призванную
обеспечить стабильные успешные результаты нашего
бизнеса в долгосрочной перспективе.
В рамках инициативы «Совершенство без границ»
мы стремимся достичь оптимальных показателей для
компаний в сфере торговли и дистрибуции, а также в
рационализации управления финансовыми
ресурсами. Для этого мы создаем сильные системы
route-to-market («продвижения продукции на рынок»).

54.

СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ
Разработка стратегического видения и миссии компании,
установление целей и выбор стратегии— главные задачи по
выбору направления развития компании.
Они планируют, в каком направлении движется организация, ее
кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые
будут предприниматься в достижении намеченных результатов.
Все это вместе составляет стратегический план.
Стратегический план — документ, содержащий
цель организации, ее направления развития,
долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

55.

Укрупненная схема выработки стратегии позволяет выделить ключевые элементы для
выработки стратегии и последовательность их разработки.
Приоритеты, видение, долгосрочные цели
Стратегический анализ
Стратегическое прогнозирование
Стратегические
альтернативы развития
компании
Выбор из альтернатив
Разработка основных
блоков стратегии
Разработка стратегии
компании
Реализация стратегии
компании
Корректировка
стратегии компании

56.

«мы хотим быть в
тройке мировых
лидеров»
•Рентабельность
•Оборот
Ориентиры и задачи
(в совокупности - цели).
Продуктово-рыночная
стратегия фирмы.
Правила, используемые при оценке
результатов деятельности фирмы в
настоящем и в будущем. Ориентиры
отражают качественную сторону
критериев, а цели - количественную
Определяет правила, по которым
складываются отношения фирмы с
внешней средой (Какие продукты, на какие
рынки, с помощью каких технологий
фирма будет производить и продавать; Как
добиваться превосходства над
конкурентами)
Оперативные приемы.
Правила, по которым фирма ведет свою
повседневную деятельность
Например, Отдел сбыта:
•Отсрочка платежа не более 30
дней
•Предоплата не менее 30%
4 группы
правил
Организационная концепция.
Правила, по которым устанавливаются
отношения и процедуры внутри
организации
•Организационная структура
•Система управления
•Взаимодействие между
подразделениями
•Др.

57.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

58.

ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
1.
Планирование стратегии.
2.
Организация выполнения стратегических
планов.
3.
Координация действий по реализации
стратегических задач.
4.
Мотивация на достижение стратегических
результатов.
5.
Контроль за процессом выполнения стратегии.

59.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия
между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной
реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество
реализации стратегии.
Наиболее важные зависимости— между стратегией и организационными
способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между
стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ,
между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе
существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного
подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов,
производственного опыта и образа мышления).
Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих
повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах,
разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации
персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных
результатов.
Предназначение фирмы, цели, стратегия или подход к осуществлению
стратегии не должны быть окончательными.
Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии—
естественные и необходимые составляющие процесса стратегического
управления.

60.

КТО ВЫПОЛНЯЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Все менеджеры участвуют в процессе разработки и
осуществления стратегии.
Принцип стратегического менеджмента.
Разработка стратегии не является исключительной
функцией специалистов по стратегическому
планированию.
Принцип стратегического менеджмента.
Роль Совета директоров в процессе
стратегического управления заключается в
критической оценке и утверждении стратегических
планов, а также при необходимости в разработке или
улучшении деталей стратегии.

61.

Стратегическое управление — это управление
организацией, которое опирается на человеческий
потенциал как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации, адекватные
воздействию окружающей среды и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном
счете позволяет организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей.

62.

Главная цель стратегического управления —
развитие потенциала и поддержание стратегической
способности предприятия к выживанию и
эффективному функционированию в условиях
нестабильной внешней среды.
Сущность стратегического управления состоит в
формировании и реализации стратегии развития
организации на основе непрерывного контроля и
оценки происходящих изменений в ее деятельности с
целью поддержания способности к выживанию и
эффективному функционированию в условиях
нестабильной внешней среды.

63.

1.Видение — это образ возможного и желаемого будущего
состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной
хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса
предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего
конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия
представляет собой качественно выраженную совокупность
основных целей бизнеса.
4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных
для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии
служит набор правил принятия решений, используемый для
определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой
предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения
ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений
(сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки
оперативных планов и программ.

64.

Проблемы стратегического управления:
• в силу своей сущности стратегическое управление
не может дать точной и детальной картины будущего;
• оно не может быть сведено к набору стандартных
процедур и схем, предписывающих однозначный
способ решения проблем развития в определенных
условиях;
• организация работ по стратегическому управлению
требует огромных усилий, больших затрат времени и
средств; предполагает создание сильной
организационной культуры, систем мотивации и
организации труда, определенной гибкости.

65.

Переход
к
стратегическому
управлению
возможен при наличии следующих условий:
• высокая культура рыночных отношений и
внутрифирменная культура;
• широкая и надежная информация о требованиях
рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а
также о затратах и потенциале самого предприятия;
• наличие кадров, владеющих инструментами
стратегического
управления
стратегическим мышлением.
и
обладающих

66.

Использование принципов стратегического
управления на российских предприятиях
предполагает проведение целого комплекса
подготовительных работ:
1. Создание системы стратегического
информационного обеспечения предприятий.
2. Разработка достаточно простых моделей
стратегического анализа, позволяющих выяснить
причины кризисного состояния, перспективы развития
отрасли и выработать реальные стратегии выживания.
3. Подготовка и переподготовка кадров в области
стратегического управления.

67.

http://www.coca-

68.

69.

Типичные проблемы на этапе стратегического анализа
1. Анализируемая информация рассматривается просто как набор исходных данных для
стратегических построений
- не ставится задача выявить фактически реализуемую компанией стратегию и ее
эффективность
- не изучаются неявные взаимозависимости между различными элементами анализа и
связанные с этим ограничения по их изменению
2. Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и
конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках российского рынка.
3. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность
собственной продукции переоцениваются.
и
рыночные
перспективы
4. Наиболее острые вопросы работы компании опускаются. Нерациональные элементы
принимаются как данность.
5. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает
вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.
6. Не выделяются и не прорабатываются углубленно критически важные для компании вопросы.
Например, какой из бизнесов на самом деле прибыльный, а какой – убыточный?
7. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в
перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

70.

Типичные проблемы на этапе стратегического прогнозирования
1.
Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную
перспективу, в частности – формальный трендовый подход.
2.
Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и
тенденциям
3.
Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние
трудно выразить количественно.
4.
Отказ от «плохих» прогнозов. Например, если получается, что мы становимся
убыточными, значит прогноз неправильный и его надо «улучшить»
5.
Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например,
прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций).
6.
Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и
«заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».
7.
Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не
делается важных для развития компании выводов и предположений.

71.

Типичные проблемы, встающие перед службами
стратегического развития
1. Службу ограничивают функцией разработки стратегии. Служба не
включена в процесс принятия стратегических решений в ходе реализации
и корректировки стратегии;
2. Служба не имеет прямого подчинения собственнику (генеральному
директору). Поэтому:
- зависима в своих оценках от топ-менеджеров компании;
- недостаточно понимает цели и приоритеты собственника и директора;
3. Служба не готова «перевести» разработанную стратегию в программу
конкретных действий с конкретными сроками и контрольными цифрами;
4. Служба не готова оперативно предложить конкретные коррективы в
стратегию в связи с изменившейся ситуацией;
5. Служба не готова отстаивать собственную позицию по ключевым
вопросам развития компании (позиция исполнителя).