Создание системы управления исполнением на основе системы оценки исполнения

1.

Создание системы управления
исполнением на основе системы
оценки исполнения
(Performance Management: Performance Appraisal)
Анна Власова
Anna Vlasova, School of HRM
1

2.

Анна Власова, к.э.н., профессор kse
25 лет в бизнес-образовании: МИБ, kmbs, АНХ и ГС РФ, kse
18 лет в Школе HRM
Более 100 компаний – корпоративные клиенты
Авторские программы:
• МВА-HRM
• People Management
• Стратегия
Провайдер PI, PI LI в Украине
www.shkolahrm.ua
[email protected]
+38 (067) 506 40 08
Сотрудничество с WB, ЕBRD, USAID, CIDA, DANIDA, GIZ, WHO,
ICITAP и др.

3.

Исполнение
Anna Vlasova, School of HRM
3

4.

Исполнение
4

5.

Исполнение
5

6.

Суть «Performance»
«Рассказ товарища по цеху. Начало девяностых, зима; пародист
Александр Иванов прибывает в гостиницу, предположим,
«Центральная» в городе N.
За неимением свободных рук входную дверь в гостиницу Сан Саныч
лягает ногой. Дверь распахивается и со скрежетом застревает на
неровно залитом цементном полу; Иванов, волоча в руках сумку и
связку книг на продажу, а вешалку с костюмом для выступления
прижимая к плечу чуть ли не ухом, направляется к стойке
администратора.
И тогда швейцар, все это время сидевший на диванчике в нескольких
метрах от входа, интересуется ему в спину:
—
А дверь за тобой Пушкин закрывать будет?»
Anna Vlasova, School of HRM
6
(В. Шендерович)

7.

Отель 5 vs 3 звезды
Исполнение
5 звезд
(обещание рынку клиентам)
3 звезды
(обещание рынку
– клиентам)
Отеля в целом
Админ. отдела
Швейцара
Anna Vlasova, School of HRM
7

8.

Исполнение - Performance
Ожидаемое, требуемое
результативное,
эффективное и
качественное
выполнение актуальных целей и планов;
функциональных обязанностей в рамках
текущей позиции или должности
8

9.

Какие факторы влияют
исполнение?
Менеджмент
Организационное
поведение
HRM

10.

МЕНЕДЖМЕНТ
Планирование
Контроль и
обратная
связь
Принятие
решений и
коммуникация
Организация
Лидерство и
мотивация
SCHOOL OF HRM

11.

СИСТЕМА HRM – ПЕРЕХОДНОЙ MIX
Кадровый учет;
делопроизводство; трудовые
договора и споры; оформление
перемещений и увольнений
HR стратегия; модель
компетенций; прогнозы и
планирование персонала
Управление на основе оценки
исполнения (Performance
Management)
Переговоры с профсоюзами,
коллективные договора
Организационная структура
управления; категории и онлайн
профили должностей;
электронные кабинеты
сотрудников; самообучающиеся
организации
C&B: компенсационный пакет
(грейды, бенефиты); система
стимулирования; лидерство и
мотивационный климат;
корпоративная культура
Исследования внешние и
внутренние; HR аналитика для
принятия решений
ТА: HR брендинг; поиск и отбор
персонала (в т.ч. внутреннее
продвижение); испытательный
срок, ориентация, адаптация
L&D: пул талантов; планирование
карьер; саксешн планирование;
организационное развитие
SCHOOL OF HRM

12.

Уровень организационной системы
Модель ОВ С.Роббинса
организационная
культура
описание
работ
организационное
развитие
лидерство
роли
нормы
групповая
динамика
организационная
структура
оценка исполнения и
вознаграждение
Групповой
уровень ОВ
Человеческие ресурсы
(выход)
конфликты
статус
власть
коммуникации
ценности
Индивидуальный
уровень ОВ
научение
отношение
Человеческие ресурсы (вход)
личность
восприятие
мотивация
поведение
Anna Vlasova, School of HRM
12

13.

Факторы исполнения для тех,
кто не любит углубляться в суть
Зайца за уши ведут к барабану
Заяц кричит барабанить не стану
• Нет настроения,
• Нет подготовки,
• Нет обстановки,
• Не вижу морковки
13

14.

Терминология
• Performance Management System - система управления исполнением
• Performance Appraisal – оценка исполнения
Метрики:
• BSC –Balanced Score Card – KPIs компании
• OKRs – Objective Key Results – ключевые цели деятельности компании
(?)
«Единственный человек, который вёл себя
разумно, был мой портной.
Он снимал с меня мерки заново всякий
раз, когда видел меня, в то время, как все
остальные подходили ко мне со старыми
мерками, надеясь, что я всё ещё им
соответствую»
Бернард Шоу
• OLA – Operations Level Agreement - в бизнес-процессе
• SLA – Service Level Agreement - в сервисе внутреннем
• SLA – Service Legal Agreement – в IT сфере
• KPIs - Key Performance Indicators
КПЭ (эффективности)
КПР (работы, результативности)
КПДиР (достижений и развития)
КПД (деятельности) и др. варианты перевода
14

15.

Оценка оценке оценке - рознь
Оценка
Объект оценки
Цель
Сроки
1
Personnel Audit \
Diagnosis
Оценка персонала - аудит,
инвентаризация, диагностика
Для продажи, резерва, карьер, др.
Минимум 1 раз в год исследования + в
зависимости от целей по категориям
сотрудников
2
Job evaluation
Оценка работ
Для определения зарплатных грейдов
Один раз + повтор при крайней
необходимости, или точечно – под новую
должность
3
Assessment Center
Оценка компетенций эссессмент
центр – «экзамены»
Для прогнозирования поведения
конкретных людей в конкретных
ситуациях: отбора, перемещения,
карьеры, обучения, развития,
увольнения
При отборе и др. + 1 раз в год во время
тотальной оценки исполнения
4
Performance Appraisal
for Performance
Management
Оценка исполнения
Стимулирования – переменная часть
оплаты, увольнения, улучшения
изменения условий работы, обучения
Тотальная оценка исполнения минимум 1
раз в год + регулярно в зависимости от
категории сотрудников (фронт чаще, бек –
реже)
Оценка человека
Сортировка)))
1 раз))
5

16.

Задание: метрики
1. Оценка
персонала
Цели, динамика и бенчмаркинг
персонала:
• …
• …
2. Оценка работ
Базовые показатели Нау Group:
• …
• …
3. Оценка
компетенций
(эссессмент
центр)
Модель компетенций (на основе айсберга
компетенций):
• …
• …
4. Оценка
исполнения
Модель ИСПОЛНЕНИЯ на основе
стратегии и BSC:
• …
• …
16

17.

Метрики
1. Оценка
персонала
Цели, динамика и бенчмаркинг персонала:
2. Оценка работ
Базовые показатели Нау Group:
•Количество (в том числе в разрезе категорий, в том числе процентное соотношение)
•Поло\возрастной состав (в том числе в разрезе категорий, процентное соотношение)
•Текучесть (в том числе по факторам, и в том числе по подразделениям, динамика)
•Производительность (в том числе по EBITDA, прибыли и др., в том числе к численности в разных
подразделениях или ФОТ, динамика, бенчмаркинг)
•Уровень образования по категориям сотрудников (в том числе п видам: высшее, специализированное, МВА и
др)
•Ответственность
•Условия работы
•Требуемые навыки
•Необходимые усилия и др.
3. Оценка
компетенций
(эссессмент центр)
Модель компетенций (на основе айсберга компетенций):
4. Оценка
исполнения
Модель ИСПОЛНЕНИЯ на основе стратегии и BSC:
•Требуемые результаты работы (компании, подразделения, сотрудника)
•Требуемая эффективность (компании, подразделения, поведение сотрудника)
•Требуемые компетенции (управленческие, функциональные, личностные качества всех
сотрудников компании)
17
•Знания
•Навыки
•Личностные и поведенческие характеристики. Способности и склонности

18.

Экзамен: где оценка персонала, а где оценка
перфоманса (исполнения)
?
?
За этот период удалось снизить в компании % Low
Performers (низкий уровень исполнения) до 10%;
Игорь в этом периоде улучшил результаты
работы на………..%;
В то время, как доля Hi Performers (высокий уровень
исполнения) выросла до 18%, что соответствует
плановым показателям;
Эффективность его работы остается на
том же уровне и соответствует
требованиям должности;
Исследование уровня вовлеченности в этом периоде не
проводилось
Компетенции Игоря в течение истекшего
периода не оценивались
18

19.

Место оценки исполнения в
менеджменте
Планирование
Постановка
целей
ПУР
Обратная связь
Контроль
Оценка исполнения
Организация
ОСУ
Коммуникации
Руководство
Лидерство
Мотивация
«Живая работа»
HRM
Anna Vlasova, School of HRM
19

20.

Место оценки исполнения в системе HRM
• Управление кадрами (формальная, в основном - линейные
менеджеры)
• Управление персоналом (процесс, результат)
• Управление человеческими ресурсами (входы - компетенции,
процесс - поведение, выходы - результат)
Anna Vlasova, School of HRM
20

21.

Последствия
оценки
исполнения
Anna Vlasova, School of HRM
21

22.

Anna Vlasova, School of HRM
22

23.

Anna Vlasova, School of HRM
23

24.

Anna Vlasova, School of HRM
24

25.

Пример формы оценки
Имя исполнителя
____________________________ Дата_____________________
Оцениваемый период
С_____________ По ______________
Ролевая
модель
Поведение,
соответствующее
высокому уровню
исполнения
Эффективно
сть
Необходимо
сть в
улучшении
3
Эффективность / Развитие
2
Ролевая модель /
Эффективность
1
4
Наставник \ План
индивидуального
улучшения
3
Эффективность
2
Ролевая модель /
Эффективность
5
Индивидуальный план
улучшения \ Выход
(увольнение)
4
Наставник \ План
индивидуального улучшения
3
Эффективность /
Развитие
Низкие
Ролевая модель
Средние
Высокие
Бизнесовые результаты / выходной продукт (отдача)
25

26.

Оценка Исполнения 2018 год
Нафтогаз Украина
26

27.

Пример цикла оценки перфоманса
01.12-15.12
Опрос удовлетворенности
персонала
08.02-15.02
Оценка исполнения по всей компании
Декабрь
Январь
Ноябрь
10.02-15.02
Мониторинг и согласование з/пл
15.02. – 30.02
Анализ результатов работы и подготовка отчетов
для СС
Февраль
1.03. – 15.03.
Корректировка стратегических целей
департаментов, проведение ОИ,
корректировка инд.целей, проведение
ОИ
15.09 – 30.09
Корректирующая
стратегическая сессия
10.09. – 15.09
Оценка
Цикл
исполнения
в
стратегического
контексте
управления
менеджмента
Октябрь
Сентябрь
Март
15.03 – 30.03
Проведение ОИ, подведение инд.результатов, постанвк
инд. целей
Апрель
15.03. – 01.04
Составление ресурсного плана
Процесс бюджетирования
01.09-10.09
Мониторинг и согласование з/пл
25.08-08.09
Оценка исполнения по всей компании
Проведение стратегических сессий
1. СС1 Анализ работы компании и реализации прошлогодней
стратегии
2. СС2 Выбор и утверждение стратегии компании
3. СС3 Выбор стратегических целей, связей между ними и
ответственных
4. СС4 Выбор и утверждение плановых показателей и
стратегических мероприятий
Май
Август
Июль
Июнь
01.04 – 05.04
Расчет и начисление бонусов
05.04. – 10.04.
Утверждение бюджета
27

28.

Пример цикла оценки перфоманса
• постановка целей компании на год
и полугодие
• оценка результатов по итогам
полугодия
• определение показателей для
измерения целей (KPIs)
• оценка компетенций
• определение компетенций
• оценочное интервью
необходимых для достижения
• корректировка/ постановка
целей
целей на следующие полгода
• постановка целей каждому
• разработка плана
сотруднику его руководителем
индивидуального развития
2 мес.
начало цикла
4 мес.
полугодие
• оценка результатов достижения
полугодовых и в целом годовых целей
• оценка компетенций
• оценочные интервью
• выплата бонусов по итогам года
(+)
• постановка целей на следующий год и
полугодие
• определение показателей для измерения
целей
• корректировка компетенций
• постановка целей каждому сотруднику его
руководителем
• разработка плана индивидуального
развития
8 мес.
10 мес.
завершение
цикла
год
Anna Vlasova, School of HRM
12 мес.
28

29.

Задание: KPIs продавцов
Anna Vlasova, School of HRM
29

30.

Кейс
Действия
• В IT компании сначала была попытка
разработать компетенции с Hay Group
• Потом была попытка самостоятельно
разработать модель компетенций (HRM)
• Была найдена британская модель
компетенций, рассчитанная на работу с
консервативными клиентами (банками),
основанная на ценностях БЕЗОПАСНОСТЬ и
НАДЕЖНОСТЬ (руководители проекта по
работе с банком)
Результат
• В основном управленческие компетенции
• Ключевая ценность – фан, похоже скопировано с
Google, Facebook и т.п.
• Была заблокирована HRM (посягательство на их
функцию)
30

31.

Методы оценки исполнения в соответствии с целями компании и
подразделений
Метод рейтинговой оценки
Метод критических инцидентов
(примеров поведения)
Метод эссе
Рабочие стандарты
Методы ранжирования
Анкеты поведения
Рейтинговые шкалы, основанные на
оценке поведения (BARS)
Управление по целям (МВО)
31

32.

Команда участников процесса
управления исполнением
• Совет директоров
• СЕО
• Топ-менеджмент
• Линейные, функциональные, проектные руководители
• HRМ
• Юристы
• Консультанты
• Оцениваемый
32

33.

Роль топ-менеджмента в оценке
исполнения - ?
• Поддержка системы оценки исполнения
• Участие в оценке топ-менеджмента компании
• Определение критериев оценки (цели бизнеса)
• Определение и санкционирование последствий оценки исполнения
33

34.

Роль линейного менеджмента в оценке
исполнения - ?
• Поддержка и совершенствование системы оценки исполнения (комментарии
не только по оценке, но и по самой процедуре, формам оценки и т.п.)
• Определение критериев оценки (цели подразделения, компетенции
функциональные)
• Проведение оценочного интервью
• Заполнение соответствующих форм
• Консультирование исполнителей по проблемам исполнения (регулярный
менеджмент)
Anna Vlasova, School of HRM
34

35.

Типичные ошибки в процессе оценки исполнения:
менеджмент
• Сопротивление менеджмента: нежелание брать на себя дополнительную ответственность и
работу и испортить отношения с подчиненными
• Недостаточная подготовленность участников процесса оценки: и руководителей, и
исполнителей
• Нечеткая, неясная подчиненным постановка целей и несистемность оценки
• Использование различных норм в рамках одной и той же системы по отношению к разным
исполнителям
• Предубеждение по отношению к исполнителю; эффект ореола, проекция, стереотипизация –
все, что психологически искажают оценку
• Результат оценки не обсуждается с исполнителем
• Трудности со сравнением, формальная критика или формальная похвала
35

36.

Роль HRM в оценке исполнения - ?
• Разработка модели компетенций и помощь в оценке компетенций
• Внедрение системы оценки в компании («продажа»), обучение и информирование участников
по процедуре и методам
• Разработка документации и выбор программного продукта
• Обоснование доступа к результатам оценки
• Создание «апелляционного» органа
• Проведение «пилота»
• Непрерывное совершенствование системы оценки исполнения
• Обеспечение связи с другими системами управления персоналом
• Юридическое согласование процедуры и последствий оценки
Anna Vlasova, School of HRM
36

37.

Типичные ошибки в процессе оценки
исполнения: HRM
• Недопонимание важности процесса оценки исполнения, несистемность, кампанейщина
• Неподготовленность системы оценки к внедрению, неумение HR- специалистов «продать» ее
руководству компании и персоналу
• Модель компетенций не соответствует сущности и характеру бизнеса
• Шкала подсчета баллов по компетенциям не позволяет выявить высокий уровень или низкий
уровень компетентности (все попадают или «ролевую модель» или в «средний класс»)
• Оценка никак не связана с другими HR- подсистемами, например, обучением,
стимулированием
• Высокая или низкая степень дифференциации оценок, тенденция к завышенным,
заниженным оценкам, инфляция требований (снисходительность)
37

38.

Документация и программное обеспечение процесса оценки
исполнения
• Общее положение по управлению исполнением (включено в
программу ориентации и адаптации персонала)
• Инструкции и формы для менеджеров по проведению оценки
исполнения
• Инструкции и формы для исполнителей по проведению оценки
исполнения
• Обязательное наличие программного обеспечения
38

39.

Системный администратор UNIX Денис
Пашутинский, инженер в Amazon, системный
менеджер в eBay:
"Если человек перестает продуктивно работать,
то в конце года он получит плохую
характеристику по итогам оценки сотрудников.
С таким человеком поговорят и дадут шанс
исправиться с помощью т.н. Performance
Improvement Plan (PIP). В этом плане описаны
конкретные цели, которые сотруднику нужно
достичь, чтобы восстановить
профессиональную репутацию, сроки и
ответственность. Пока выполняется план,
человек не имеет права переходить между
департаментами, не получает никаких бонусов,
нет пересмотра зарплаты и т.д. То есть это уже
крайняя мера."
39

40.

Оценочное интервью: обратная
связь
• Форма реализации контрольной функции руководителя
• Двусторонний процесс, проводимый в формате периодических
встреч:
- с одной стороны, это сообщение сотруднику о целях, достигнутых
результатах и качестве выполнения работы
- с другой стороны, это получение руководителем информации от сотрудника
о процессе достижения результатов, его успехах и трудностях
40

41.

Самооценка
Anna Vlasova, School of HRM
41

42.

Цели оценочного интервью
• Оценить результаты работы сотрудника в истекшем периоде;
получить основания для выплаты бонуса, пересмотра зарплаты
• Определить основные цели сотрудника на следующий период и
ключевые индикаторы исполнения (КРІs) для их измерения
• Составить план развития и обучения сотрудника на следующий
период с целью улучшения его исполнения для достижения
ожидаемых результатов
Anna Vlasova, School of HRM
42

43.

Структура оценочного интервью
• Вступление:
• установление контакта, создание атмосферы
• озвучивание цели встречи
• Основная часть:
диалог по результатам достигнутых целей
диалог по результатам оценки компетенций
обсуждение фактов, трудностей, возможностей
обсуждение целей и плана работы на будущий период
• Подведение итогов:
• выявление ожиданий сотрудника
• выявление карьерных устремлений
• разработка плана развития сотрудника
43

44.

Техника оценки достигнутого и постановки целей «4 квадрата»
ШАГ №2 «УСПЕХИ»
(форма 4)
Какие реальные результаты и успехи
достигнуты?
Какие замыслы реализовались?
Какие действия принесли успех?
ШАГ №1 «ПРОШЛАЯ СИТУАЦИЯ» (форма
1-п)
Чего хотели? Что было? Что делали? Что при
этом чувствовали? Какие цели ставились? Чего
хотели достичь? Что делали? Изменялись ли
цели в течение периода, по какой причине? Были
ли обеспечены необходимые условия и средства?
Имелись ли факторы вне вашего контроля,
которые помешали выполнению поставленных
целей?
ШАГ № 3 «РЕЗЕРВЫ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ»
(форма 4 + форма 1-п)
Какие надежды не реализовались? Что именно не получилось? Какие
действия не принесли результата? Каковы основные неудачи и их
причины? Чего не хватало? Каковы ваши сильные и слабые стороны?
Что можно или нужно улучшить, чтобы улучшить результаты работы?
В какой степени ваши компетенции соответствуют требуемым? Что
будете делать больше и чаще, а что меньше и реже?
ШАГ №4 «ЦЕЛИ НА БУДУЩЕЕ»
(форма 1-с)
Чего хотите достичь в будущем? На какие результаты ориентируетесь
в соответствии с целями подразделения и Компании в целом? В какой
форме и в какие сроки? Какими показателями можно будет измерить
результаты? С кем нужно сотрудничать? Как планируете это делать?
Что в отношении к себе со стороны коллег хотелось бы изменить?
Какие именно качества необходимы для дальнейшей работы? Если бы
не было никаких ограничений, кем бы стали и что делали?

45.

Оценка исполнения: HR метрики
№
Метрика
Необходимые данные
1.
Оценка понимания сотрудниками системы оценки
эффективности
Результаты опроса сотрудников
2.
Мнение сотрудников о справедливости / объективности
системы оценки
Результаты опроса сотрудников
3.
% бонусов, выплачиваемых за результативность, в общей
сумме бонусов
Общий размер бонусов, размер бонусов по результатам оценки эффективности
4.
Время от утверждения оценки до выплаты премии за
результаты работы
Дата утверждения оценки эффективности, дата пересмотра заработных плат
5.
% автоматизации процессов оценки эффективности
Доля процессов оценки персонала автоматизированных в Компании
6.
Наличие официальной процедуры апелляции результатов
оценки
Наличие и доступность описания процедуры
7.
% руководителей, регулярно оцениваемых по системе 360
градусов
Общее количество руководителей в компании, количество руководителей,
оцениваемых по системе 360 градусов
8.
% своевременно заполненных оценочных форм
Количество оценочных форм, заполненных в срок, общее количество оценочных
форм
9.
Норма управляемости персонала
Среднее количество людей в подчинении у менеджера
10.
% менеджеров от общего количества сотрудников
Количество FTE, количество менеджеров
11.
% менеджеров с количеством подчиненных более или
менее допустимого интервала
Количество менеджеров с количеством подчиненных более или менее допустимого
интервала, общее количество менеджеров в Компании
12.
% наличия адекватных должностных инструкций
Общее количество должностей, количество
45 должностей с утвержденными
адекватными должностными инструкциями

46.

ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
(Стюарт)
*измеритель результата индивидуальной деятельности
*основа для продвижений, переводов, увольнений, карьеры
*основа для вознаграждения работников
*индикатор функциональности поведения
*обратная связь
*выявление потребности в обучении
Факторы
исполнения
работы
=
Мастерство
МАСТЕРСТВО:
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ
ОПЫТ
САМОМЕНЕДЖМЕНТ
ВОЗМОЖНОСТИ:
НАСТОЙЧИВОСТЬ В ПОЛУЧЕНИИ РАБОТЫ (ЗАДАНИЯ)
РЕПУТАЦИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ЛИЧНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИЯ НУЖДАЕТСЯ В НОВЫХ ИДЕЯХ
РУКОВОДИТЕЛЮ НРАВЯТСЯ ВАШИ ИДЕИ
ИДЕИ НЕ ЧЕРЕСЧУР НОВЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
+
Возможности
+
Мотивация
+
Среда
МОТИВАЦИЯ:
САМОВИДЕНИЕ (САМОИМИДЖ)
ВЫСОКИЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ
ПОЗИТИВНЫЙ ПРЕДЫДУЩИЙ ОПЫТ
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
НИЗКАЯ ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВНЕШНЕМ СТИМУЛИРОВАНИИ
СРЕДА:
ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБСЛУЖИВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ (МАТЕРИАЛЬНЫЕ
РЕСУРСЫ)
УСЛОВИЯ ТРУДА (ФИЗИЧЕСКАЯ СРЕДА)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Anna Vlasova, School of HRM
46

47.

МОДЕЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ
(Дж.Чаликофф)
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЕМ
Критические факторы успеха
Способности
Мотивация
Вознаграждение
Усилие
Понимание роли
Anna Vlasova, School of HRM
Исполнение
Организационный
контекст
47

48.

Обратная связь и вознаграждение работников по
результатам
(Ис Р)
Представление об ожидании
(У Ис)
Руководство, цели,
обучение, консультирование
Возможности
Отбор и наем,
обучение, повышение
квалификации
Способность
(умение)
Оценка исполнения
Исполнение
результативность
Оценка исполнения
по результатам
Ожидаемые, необходимые,
предусматриваемые
Желательные
потребности более
высокого порядка,
стремления
Усилия
Готовность трудиться
Стимулированный уровень
исполнения
(результативности)
Приемлемый уровень
исполнения
(результативности)
Например:
Оплата
Социальные
потребности
Условия труда
Руководство
Надежность
Безопасность
Дополнительные выплаты
Базовая модель исполнения (результативности) Бламберга и Прингла
Anna Vlasova, School of HRM
48
Например:
Признание
Успех
Власть
Содержательная работа
Самостоятельность
Обратная связь
Финансовое
вознаграждение

49.

Навколишнє
середовище
Знання та
навички
ЗУСИЛЛЯ
(МОТИВАЦІЯ)
Організація праці
ПОВЕДІНКА
Роль
Особистість
ВИКОНАННЯ РОБОТИ
(ЕФЕКТИВНІСТЬ І
РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ)
Необхідні ресурси:
фінансові
технічні
матеріальні
ресурси часу
людські ресурси
ГОЛОВНІ ДЕТЕРМІНАНТИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ РОБОТИ Є. ЛОУЛЕРА, 1971
Anna Vlasova, School of HRM
49

50.

Содержание
1.
2.
3.
4.
Понятие исполнения (Performance)
Факторы исполнения, модель исполнения
Оценка исполнения: терминология и показатели
Место оценки исполнения в системе общего менеджмента и управления человеческими
ресурсами (эволюция)
5. Цели оценки исполнения и ее последствия
6. Основные элементы системы управления исполнением
7. Подбор адекватных методов оценки исполнения
8. Роль в оценке исполнения
- высшего руководства
- линейного менеджмента
- менеджеров по персоналу
9. Цикл оценки исполнения
10. Документация и программное обеспечение процесса оценки исполнения
11. Буклет по оценке исполнения
12. Оценочное интервью
50
13. Метрики оценки исполнения как HR функции

51.

Чек-лист
1.
Зачем внедрять управление исполнением?
2.
Кто входит в команду стейкхолдеров управления процессом исполнения?
3.
Каковы цели оценки исполнения?
4.
Что именно оценивается в исполнении? Показатели, критерии
5.
Кто оценивает исполнение?
6.
Источники информации
7.
Как оценивать исполнение?
8.
Связь идеи оценки, методов оценки, инструментов оценки?
9.
Где происходит оценка исполнения?
10. Как часто проходит оценка исполнения? Периодичность и цикл оценки для разных категорий сотрудников
11. Как решить проблему субъективности в оценке исполнения?
12. Этика в оценке исполнения (какая)?
13. Влияние ценностей, культуры на оценку исполнения
14. Системность в управлении исполнением и последствия оценки исполнения
15. Легитимность с точки зрения корпоративного законодательства. Бумажные документы для юридических процедур
16. Буклет, формы оценочные в электронном документообороте
51

52.

СПАСИБО!