Оценка кадрового потенциала

1. Оценка кадрового потенциала

Софьина Вера Николаевна,
доктор психол. наук, профессор
г. Санкт-Петербург
1

2. Аудит управления персоналом

Аудит управления персоналом имеет
своей целью провести оценку и дать
заключение относительно
соответствия осуществляемой
кадровой работы намеченным
целям и задачам, выявить
имеющиеся проблемы и наметить
пути ее улучшения.
2

3. Разновидности аудита кадровой работы организации

Аудит работы кадровой службы организации
Внешний аудит
Внутренний аудит
Самоаудит
3

4. Стороны, принимающие участие в аудите деятельности кадровой службы организации

Участвующие
стороны
Внутренний аудит
Характеристика сторон
Внешний аудит
Представители
профсоюзов; другие
независимые эксперты со
стороны
Специалисты кадровой
службы предприятия
Самоаудит
Руководство организации;
линейные менеджеры;
все работники
4

5. Аудит персонала отвечает на следующие вопросы:

все ли работники приняли участие в аттестации, как
это было предусмотрено;
была ли аттестация завершена к установленному
сроку;
был ли соблюден законодательный порядок
сокращения персонала (заблаговременное
оповещение высвобождаемых работников, выплата
выходного пособия и др.).
Таким образом, аудит управления персоналом имеет
непосредственное отношение к контролю
реализации кадровых решений.
5

6. Отчет по итогам аудиторской проверки

По итогам аудиторской проверки (будь то внешний или
внутренний аудит) готовится письменный отчет. Он
обычно содержит:
информацию о применявшейся методике оценки
эффективности проводимой работы (или по
отдельным ее направлениям), использованных
показателях и критериях оценки;
оценку состояния кадровой работы, выявление
новых тенденций, имеющихся в этой области
проблем и противоречий;
предложения по устранению выявленных
недостатков и повышению эффективности
управления человеческими ресурсами, что в свою
очередь является обоснованием для очередного
этапа принятия кадровых решений.
6

7. Преимущества аудита

показывает вклад кадровой службы в достижение конечных
целей организации;
повышает имидж кадровой службы;
стимулирует повышение ответственности работников кадровой
службы за реализацию кадровых решений;
пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации;
обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и
практики ее реализации;
выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения;
гарантирует постоянное соблюдение трудового
законодательства;
обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых
мероприятий и содержание службы управления персонала;
стимулирует прогрессивные нововведения в области
управления персоналом;
осуществляет оценку системы информационного обеспечения
кадровой работы организации.
7

8. Аудит осуществления кадровых решений:

в соответствии с планом, установленными
целями и задачами;
в соответствии с определенными стандартами,
прогрессивными нормативами либо средними
данными по отрасли;
в намеченные сроки;
в пределах намеченных ресурсов;
в соответствии с установленными
законодательными и нормативными
положениями.
8

9. Информация для проведения аудита

отчетность предприятия;
данные, полученные в ходе интервью
работников и линейных менеджеров;
результаты анкетного опроса;
данные, характеризующие
положительные результаты кадровой
работы отдельных предприятий.
9

10. Показатели аудита

затраты на обучение в расчете на одного
работника, прошедшего обучение;
затраты на подбор в расчете на одного
принятого работника;
время заполнения одной вакансии и др.
10

11. Структура аналитической информации по кадрам

1. Текущая (еженедельная):
пришло сотрудников на фирму, в т.ч. по подразделениям;
уволилось, в т.ч. по подразделениям;
причины ухода и те подразделения, где такой уход наиболее заметен;
нарушение трудовой дисциплины;
наличие вакансий и ход их заполнения;
ход повышения квалификации сотрудников; общее число сотрудников фирмы,
в т.ч. в филиалах (отделениях)
2. Тактическая (ежеквартальная):
качественный состав кадров, т.ч. базовое образование;
возраст до 25 лет; 25-40 лет; свыше 40 лет;
повысило квалификацию, в т.ч. за рубежом;
движение кадров: пришло, уволилось, в т.ч. по причинам;
3. Стратегический (годовой):
1. качественный состав (динамика);
2. движение кадров, в т.ч. по подразделениям;
3. экономическая эффективность введения штатных должностей;
предложение по работе с кадрами на будущий год
11

12. Отбор персонала

Отбор
персонала
–
процесс
изучения
психологических и профессиональных качеств
работника
с
целью
установления
его
пригодности для выполнения обязанностей на
определенном рабочем месте или должности и
выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего
с
учетом
соответствия
его
квалификации, специальности, личных качеств и
способностей характеру деятельности, интересам
организации и его самого.
12

13. Методы отбора персонала

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Первичное выявление на основе документов (резюме,
анкет) лиц, способных выполнять функции необходимые
в данный момент организации и формирование
кадрового
резерва
из
кандидатов,
с
которыми
проводится ознакомительное собеседование;
Ознакомительное собеседование;
Целевое
собеседование
(оценивается
интеллект,
профессионализм, эрудиция и другие профессионально
важные качества);
Анализ анкет, резюме, характеристик автобиографии;
Тестирование;
Интервью по компетенциям, кейс-интервью;
Графологические методы;
Медицинский осмотр.
13

14. Аттестация

Аттестация (индивидуальная оценка) является
важной частью работы с персоналом. Как
известно, в основе любого управления лежит
обратная связь и реализуется через оценку
кадров, т.е. определение количественной и
качественной меры соответствия работников
занимаемой
должности,
возможности
продвижения на другую работу, должность.
Основная функция аттестации - сообщать
работнику, в какой области он нуждается в
дополнительном обучении, какие недостатки
профессиональной
деятельности
требуют
устранения и корректировки.
14

15. Цели аттестации

оценка соответствия работника занимаемой
должности;
оценка эффективности труда работников и
соответствия их занимаемым должностям;
выявление перспективных сотрудников для их
подготовки и продвижения;
выдача рекомендации для повышения или
понижения в должности.
15

16. Перечень основных документов для аттестации сотрудника

отчет о выполненной работе за
аттестационный период (сотрудник);
профессиональная
характеристика
руководителя
подразделения
о
деятельности сотрудника;
социально-психологическая
характеристика.
16

17. Заключение о результатах аттестации

аттестован на занимаемую должность;
не аттестован.
Выводы:
оставить на данной должности;
повысить в должности;
понизить в должности.
17

18. Состав аттестационной комиссии

председатель
–
представитель
руководства организации;
представитель
администрации
высшего подразделения;
представитель
администрации
подразделения в котором работает
сотрудник.
18

19. Процедура аттестации

1.Аттестация
определяет
количественную
и
качественную
меру
соответствия
работников
занимаемой должности, возможность передвижения на
новую роль карьерной лестницы или на другую работу.
2.К числу традиционных методов аттестации относится
метод стандартных оценок (руководитель оценивает
отдельные аспекты работы сотрудника в течение
аттестационного периода по стандартной шкале),
сравнительные методы (сравнение одного сотрудника
с другим). Метод оценки «360° аттестации», оценка
потенциала сотрудника, а также управления по задачам
(или управления посредством установки целей
относится к современным нетрадиционным методам
аттестации, имеющим определенные преимущества
перед старыми, традиционными методами).
19

20. Процедура аттестации

3. Аттестация включает стадию разработки процедуры аттестации,
создание рабочих органов и документов оценки, стандарты оценки
профессиональных знаний и навыков аттестуемых (или степень
выполнения плановых заданий), личные беседы комиссии (или
руководителя подразделения) с аттестуемым, подведение итогов
аттестации.
4. Успех дела при аттестации определяется следующими факторами:
регулярность аттестаций, уход от разовости мероприятия;
«прозрачность» аттестации;
аттестуются служебные качества сотрудника;
выводы по аттестации - ясные, четкие, понятные, должны служить
для сотрудника мощным стимулирующим и мотивирующим фактором.
5. В целях эффективности аттестации необходимо повышать
координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно
относиться к разработке и исполнению всех аттестационных процедур,
особенно в области определения профессиональной квалификации.
Обязателен набор таких тестов и испытательных программ по каждой
профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на фирме.
20

21. Этапы аттестации

1.
2.
3.
4.
5.
Издание приказа о проведении аттестации;
Утверждение порядка проведения аттестации;
Создание аттестационной комиссии. В нее могут
входить как
непосредственные руководители оцениваемых, так и
другие начальники, коллеги, подчиненные,
специалисты кадровых служб, внешние консультанты
и, наконец, сам оцениваемый (самооценка);
Составление списка аттестуемых;
Определение времени (составление конкретного
графика)
проведения аттестации. К этому времени должны быть
подготовлены все тесты и другие методические
материалы.
21

22. Результаты аттестации

Результаты аттестации отражаются в аттестационном
листе. В нем должна присутствовать следующая информация:
Ф.И.О.;
должность;
стаж работы;
квалификационная категория;
замечания, высказанные членами комиссии;
рекомендации аттестационной комиссии по следующим на
правлениям:
профессиональные знания;
необходимость дальнейшего обучения;
развитие карьеры;
решение аттестационной комиссии.
Аттестационный
лист
должен
быть
подписан
председателем и членами аттестационной комиссии, после чего
он передается на ознакомление и утверждение директору
организации.
22

23. Оценка персонала

Деловая оценка работников, как
правило, сводится к двум основным
формам:
оценке результативности труда
оценке трудового поведения (оценке
компетентности).
23

24. Методы оценки

Рейтинговые
шкалы
Оценка по
результатам
Аттестационная
комиссия
Методы оценки
Ранжирование
Описательные
методы
Оценочное
собеседование
Самооценка
Метод стандартов
и нормативов
Система «360'»
24

25. Методы оценки

Оценочные листы (анкетные методы): заполняются
непосредственным руководителем и аттестуемым работником. В
анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и
поведенческих компетенций сотрудника. Результаты
анализируются, и на их основании работнику выставляется
окончательная оценка.
Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование): определяется
общий рейтинг сотрудников на основании определенных
критериев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от
лучшего к худшему.
Интервью по компетенциям: проводится руководителем; не только
оцениваются компетенции подчиненного сотрудника, но и
выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а
также определяются новые цели на будущий период.
25

26. Методы оценки

Тестирование: простой инструмент определения уровня
профессиональной квалификации сотрудника на основе
заполнения разработанных тестов.
Аттестационная комиссия: комплексная методика, широко
распространенная еще в советское время. В комиссию могут
входить руководители, психологи, юристы, менеджеры по
персоналу и др. Работа комиссии предполагает использование
сразу нескольких методов: интервью по компетенциям,
тестирование, оценку по результатам тестирования и др.
Система «360°»: сотрудник оценивается комплексно, т.е. в его
оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и
клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также
используется самооценка. В результате получается всесторонняя
оценка сотрудника.
26

27. Принципы оценки персонала

предметность
оценки
—
критерии
оценки
должны
соответствовать оцениваемой компетентности работника;
объективность — независимость и справедливость оценки;
перспективность — оценивается прошлый труд, а также
определяются пути развития работника в будущем;
комплексность — оцениваются не только профессиональные,
но и социальные, управленческие, личностные компетенции
сотрудника;
реализация обратной связи — самооценка и оценка
руководителя подчиненными;
периодичность;
простота методик оценки;
гибкость – разнообразие использования методик оценки с
учетом организации, вида деятельности, подготовленности
линейных менеджеров;
этичность — уважение и внимание к личности работника.
27

28. Оценка руководителя по системе «360°»

Непосредственный
руководитель
Руководители
смежных
подразделений
Оценка
коммуникационных
качеств руководителя,
интегрированность в
управленческую команду,
полезность и
эффективность
выполнения функции для
смежных подразделений
Оцениваемый
руководитель
Подчиненные
Оценка
непосредственным
руководителем своего
подчиненного
несоответствие
функциональным
обязанностям, качество
выполнения поставленных
задач
Оценка менеджерских
качеств руководителя:
постановка и контроль
задачи;
микроклимат в коллективе
лидерство и
мотивирующая роль
28

29. Литература

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.-10-е
издание / М. Армстронг / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. –
СПб.: Питер, 2017 – 832 с.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами [Электронный
ресурс] : уроки эффективного HR-менеджмента : учебное пособие /
И. К. Макарова ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте
Рос. Федерации. - Электрон.дан. - М. : Дело, 2015. - 421 c
Софьина В.Н. Иванова В.И. Инновационный менеджмент в
управлении персоналом: учебное пособие Часть 1. Инновационные
технологии в управлении персоналом. – Сев.-Зап.ин-т упр. –фил.
РАНХиГС. – СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2017. – 202 с.
Иванова С.И. Оценка компетенций методом интервью :
универсальное руководство / Светлана Иванова. - 3-е изд. - М. :
Альпина Паблишер, 2014. - 154 c.
29

30. Благодарю за внимание!

30