Основы управления изменениями

1.

Управление
изменениями
Урок -1 Основы управления изменениями

2.

Более 7 лет в продажах и развитии
бизнеса
Прошел путь от менеджера по продажам
до директора по развитию бизнеса
С нуля выстроил систему продаж выставки,
Гончаров Валерий
Советник по развитию, Московский
международный салон
образования
ставшей за 4 года крупнейшей
международной образовательной
выставкой Восточной Европы с 400
партнерами и спонсорами из 15 стран

3.

О чём
поговорим
сегодня
1. Рассмотрим классический
подход к управлению
изменениями на примере 8
шагов Джона Коттера для
лидерских изменений.
2. Разберем основные ошибки,
приводящие к краху
3. ДЗ

4.

Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)

5.

Чтобы чем-то
управлять нужно
четко знать 2 вещи:
1.Куда мы должны
попасть?
2.Где мы сейчас?

6.

Где мы сейчас
1. SWOT-анализ
2. ABC-XYZ анализ
3. PEST - анализ
4. Стратегические сессии
5. Цели и задачи для
изменений

7.

Джон Коттер и Ко
Автор метода — один из опытнейших специалистов в области
управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с
Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных
стратегий по осуществлению изменений. Дж.Коттер является
популяризатором темы change management (его перу
принадлежит перечень неординарных способов убеждения в
необходимости перемен, его книги переиздаются в разных
уголках мира). Одноименная консалтинговая компания,
созданная профессором, предлагает внедрение
организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода
управления изменениями.

8.

Особенности подхода Дж.Коттера
В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в
отношениях — самый эффективный путь к организационным
изменениям.

9.

-
SWOT анализ
ABC-XYZ анализ
PEST - анализ
Создание потребности в изменениях

10.

Способы внушения чувства необходимости перемен
-
В фирме необходимо вызвать кризис.
-
Следует установить настолько высокие
контрольные задания, что выполнить их
тривиальными методами будет невозможно
-
Прекратить оценку работы подразделений
исключительно по их функциональным
показателям
-
Шире информировать сотрудников об
удовлетворенности клиентов, о финансовых
показателях
-
Установить регулярный доступ в компанию
заинтересованных лиц и наладить учет
всевозможных претензий от потребителей
-
Привлекать консультантов или использовать
другие каналы получения достоверной
информации
-
Ни на минуту не прекращать разъяснение
работникам тех благ, которые принесут им
реформы

11.

Кого нужно брать в команду реформаторов?
1. Высокое служебное положение. В команде должны быть
достаточно представлены наиболее влиятельные управленцы,
особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли
саботировать процесс преобразований.
2. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой
дисциплины, квалификация, опыт и тому подобные качества
должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке
всесторонне продуманных, информационно обоснованных
решений.
3. Доверие работников. В команде должно быть достаточное
количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых
сотрудники привыкли прислушиваться.
4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле
доказавшие свою способность руководить процессом изменений.

12.

Этапы формирования команды реформаторов.
Этап 1 Тщательно продумать кого из людей привлечь в
команду.
Этап 2 Создать обстановку доверия
Для того, чтобы добиться слаженной командной работы, можно
воспользоваться разными подходами. Но чтобы они работали,
необходимо установить атмосферу взаимного доверия.
Этап 3 Разработать общие интересы и цели
Данная деятельность проходит, как в аналитическо-деловой
плоскости, так и в области досуга и частной жизни. Разработка
целей происходит третьим этапом, т.к. в условиях, когда
сотрудники доверяют друг другу, значительно легче
договориться.
Как узнать, готова ли команда к проведению реформ?
В том случае, если удалось создать атмосферу доверия и
договориться внутри созданной группы об общих целях, команду
реформаторов можно считать готовой к проведению перемен.

13.

Какие задачи решает видение
Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом
причастен к начинающимся в компании переменам. Оно
позволяет:
Очертить общее направление изменений, упрощая
принятие решений. Это позволяет аккумулировать
ресурсы, отказавшись от дорогостоящих и
обременительных проектов, не относящихся к
новым перспективам.
Мотивировать сотрудников действовать в нужном
направлении за долгосрочными выгодами,
идущими вразрез с ближайшими.
Облегчить координацию работников компании,
сплотить усилия заинтересованных лиц.

14.

Особенности видения реальных перспектив
Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом
причастен к начинающимся в компании переменам. Оно
позволяет:
● Мысленное представление
● Соответствие желаниям и устремлениям людей
● Выполнимость
● Сфокусированность на важнейших задачах:
● Гибкость
● Доходчивость:

15.

Два примера видения
«Принятая концепция будущего предполагает, что в нашей
компании будут самые низкие в отрасли затраты, товары станут
продаваться по наивысшим ценам, а вся прибыль будет
распределена между топ-менеджерами и акционерами».
«Видение перспектив, ради которых совершенствуется
деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим
сократить затраты не менее чем на 30 % и ускорить
оперативность реагирования на замечания клиентов по крайней
мере на 40 %. Это задачи, требующие напряженных усилий,
однако по результатам инициативного проекта в г. Остин мы
можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной
работе. В результате решения задачи примерно через три года
мы опередим главных конкурентов и почувствуем улучшения:
возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы,
повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе
гордиться небывалыми свершениями.».

16.

Важнейшие правила эффективного распространения
концепции изменений
● Простота
● Использование метафор, аналогий и примеров
● Разнообразие средств агитации
● Неустанное повторение
● Личный пример
● Разъяснение кажущегося несоответствия действий
провозглашенному курсу
● Желание понять друг друга

17.

Создание условий для широкого участия работников в
проведении изменений
Пропаганда обоснованного видения
Приведение структур фирмы в соответствие с видением
Создание системы подготовки и переподготовки кадров
Необходимость перестроить информационное
обслуживание и систему набора и расстановки кадров
согласно задачам стратегической концепции
Принятие санкций в отношении руководителей,
саботирующих назревшие перемены

18.

Роль скорых достижений
Наглядно доказывают, что жертвы стоят того
Приносят моральное удовлетворение реформаторам
Помогают корректировать концепцию изменений и
стратегию
Ослабляют влияние скептиков и корыстных оппонентов
Сохраняют поддержку реформаторов со стороны
руководства
Ведут к консолидации усилий

19.

Особенности стадии 7 в успешно
осуществляемой программе фундаментальных изменений
Нарастание масштаба изменений
Укрепление поддержки
Топ-менеджеры становятся лидерами изменений
Управление и руководство конкретными проектами снизу
Освобождение людей от ненужной бюрократической
зависимости

20.

Укоренение изменений в корпоративной
культуре
Наступает в последнюю, а не в первую очередь
Зависит от результатов
Требует значительной разъяснительной работы
Может потребовать замены кадров
Отводит решающую роль смене руководства

21.

Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)

22.

Основные ошибки при управлении изменениями
1.
Не создана атмосфера безотлагательности действий
2.
Не создана влиятельная команда реформаторов
3.
Отсутствует видение
4.
Неэффективно проводится пропаганда корпоративного
видения
5.
Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
6.
Не проводится систематическое планирование и не
обеспечиваются ближайшие результаты
7.
Преждевременно празднуется победа
8.
Изменения не закрепили в корпоративной культуре

23.

Основные ошибки при управлении изменениями
#1: избыток самоуспокоенности
Когда приходит время проводить изменения, руководители и
сотрудники компании не видят острой необходимости это
делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не
столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.
Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо
действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают
прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не
запускается или пробуксовывает.
#2: неумение создать достаточно влиятельную
команду реформаторов.
Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий
его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями. Для
удачных преобразований требуется команда, обладающая
служебными полномочиями, доступом к информации, связями,
репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры
подразделений и какое-то количество активных сторонников.
Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои
усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями,
запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды.
Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет
их усилия на нет. И тогда вся проведенная работа будет
воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

24.

Основные ошибки при управлении изменениями
#3: недооценка умения формулировать конечные
цели, недооценка концепции
Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть
на задачи изменений.
Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший
много времени толстый документ, подробно описывающий
стратегические планы организации по ее модернизации,
мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.
#4: отставание пропаганды видения будущего в 10,
100 и более раз
Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к
неэффективному информированию сотрудников. Как следствие,
недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны
компании.
Агитация за изменения осуществляется с помощью личного
информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но
наиболее результативным оказывается личный пример.
Когда слова руководителей противоречат их делам — самый
быстрый способ дискредитировать изменения.

25.

Основные ошибки при управлении изменениями
#5: позволить препятствиям блокировать новое
видение
Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют
только в воображении. Но они способны тормозить перемены
точно так же, как реальные. А существуют и объективные
трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если
руководители избегают преодоления этих барьеров на пути
организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать
усилия сводится на нет.
#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов
Организационные перемены не бывают быстрыми. Отложенная
выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго
«затягивать пояса». Через шесть — восемнадцать месяцев они
требуют результат.
«Когда становится ясно, что выполнение программ
повышения качества или культуры обслуживания
затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей.
Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых,
успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и
содействовать тщательному анализу стратегических
вопросов»

26.

#7: преждевременное празднование победы
Основные ошибки при управлении изменениями
Празднование промежуточных результатов — важный момент для
повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за
действительное — значит делать непростительную ошибку».
«Преждевременное празднование победы останавливает весь
процесс, и тогда берут верх могущественные силы,
олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт:
эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных
идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую
очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса
перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем
складывается их альянс с консерваторами, готовыми
использовать любую возможность, чтобы дискредитировать
замысел.»
#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае,
если новшества стали повседневной привычкой компании. Люди должны
понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно
знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к.
скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

27.

Последствия ошибок
Основные ошибки при управлении изменениями
Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным
последствиям, как для перемен, так и организации в целом. И в первую
очередь это:
Неудовлетворительное претворение в жизнь новых
стратегических представлений
Трудности координации работы вновь приобретенных фирм
с прежним производством
Перестройку деятельности фирмы не удается провести в
сжатые сроки и с минимальными издержками
Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
Программы повышения качества не приносят желаемых
результатов

28.

ДЗ и вопросы
Тезисно описать пример по
методике Дж. Коттера
Описание должно содержать:
1. Цель изменений и видение результата
2. Команда
3. Последовательность действий
Пройти квиз из 11 вопросов
https://kahoot.it/challenge/01762052?challen
ge-id=ee422bc8-af03-43da-93225ad567480027_1627302012071

29.

Ставьте оценку на
платформе

30.

Если у тебя остались или появятся какие-то
вопросы, смело пиши мне в личку на
платформе - я обязательно отвечу, а
возможно даже отдельно созвонимся!

31.

Спасибо :)