Стратегическое управление HR-потенциалом предприятия

1. Научно-исследовательский проект на тему:   «Стратегическое управление HR-потенциалом предприятия»

Научно-исследовательский
проект
на тему:
«Стратегическое управление
HR-потенциалом предприятия»
Подготовила команда: «HR-hunters»
Состав: студентки направления подготовки
38.03.02 "Менеджмент"
ОПВПО бакалавриата
Прядко А. А.
Евглевская Д. С.
Руководитель: д.э.н., профессор
Сардак Елена Викторовна

2. Актуальность темы

развитие предприятия и достижение поставленных
перед ним долгосрочных целей невозможно без
эффективного формирования и использования HRпотенциала
стратегическое управление HR-потенциалом в
отечественных
предприятиях
используется
фрагментарно, практика формирования стратегий
HR-управления
является
недостаточно
обоснованной и эффективной, что обуславливает
актуальность темы научной работы.

3.

разработка направлений совершенствования
стратегического управления HR-потенциалом
предприятия.
- освещена роль HR-потенциала в системе
стратегического управления предприятием;
- проведена диагностика стратегического
управления
HR-потенциалом
предприятия
в
соответствии с предложенной методикой;
- разработана система мероприятий по
совершенствованию стратегического управления HRпотенциалом предприятия.
Объектом исследования является процесс
стратегического управления HR-потенциалом в
ООО ПКФ «ОНИКС».
Предметом исследования выступает механизм
функционирования системы стратегического
управления HR-потенциалом предприятия.

4.

Методологическая база
методы
социологических
исследований
(опрос,
наблюдение)
методы
экономического
анализа
(сравнения,
группировки,
табличный,
графический)
метод
контентанализа
метод
системного
анализа
метод
экспертных
оценок

5. Научная новизна полученных результатов заключается в следующем

усовершенствованы:
- научно-методический подход к
оценке стратегического управления
HR-потенциалом,
который
предполагает учет взаимосвязи между
HR-стратегиями
и
бизнесстратегиями предприятия и включает
следующие этапы: оценка бизнесстратегий, оценка элементов HRпотенциала для реализации HRстратегий, формирование целевого
стратегического набора предприятия
на основе идентифицированных HRстратегий, обоснование критериев
выбора
HR-стратегии,
оценка
стратегических
альтернатив,
разработка стратегического
HRпортфеля
Научная новизна
полученных результатов
заключается в следующем
- механизм выбора стратегий
управления HR-потенциалом на
основе предложенных матриц,
построенных (по элементам HRпотенциала) с учетом критериев:
фактическое значение элемента
базовой стратегии управления
персоналом, значимость стратегии
для интегрального элемента.
- научно-методический подход к
оценке HR-потенциала по его
основным элементам, что позволит
разработать систему целей по его
совершенствованию

6. Роль HR-потенциала в системе стратегического управления предприятием

Концепция HR-менеджмента
возникла в 80-х годах XX века под
стремлением
предприятий
расширять свои конкурентные
преимущества
посредством
применения принципиально новых
подходов с ориентацией на
формирование
приверженности
сотрудников.
Предприятия, руководство которых быстрее
других способно критически оценить состояние
дел, преодолеть стереотипы эффективного в
прошлом управления и разработать стратегию
преобразования своих организаций, способны
лучше других сохранять свои позиции.
Стратегическое управление персоналом
представляет собой целенаправленный
процесс привлечения работников, их
использования и развития в увязке с
миссией и стратегическими целями
развития предприятия.

7.

Стратегическое управление HR-потенциалом –
разработка совокупности мероприятий по реализации
способностей и возможностей постоянных работников
предприятия, имеющих определенную квалификацию,
прошедших предварительную профессиональную подготовку
и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками
и опытом работы в определенной сфере деятельности, чтобы
эффективно выполнять функциональные обязанности и давать
определенные экономические результаты в соответствии с
текущими и перспективными целями предприятия.
Интелектуальные
способности
Креативные
способности

8.

Креативный
потенциал
Социальный,
культурноморальный
потенциалы и
потенциал адаптации
Образовательный,
профессиональный,
квалификационный,
коммуникативный потенциал
Технико-технологический и
психофизиологический потенциал

9.

Эффективным
к
оценке
стратегического управления персоналом
является
подход,
основанный
на
идентификации
бизнес-стратегии,
конкретизации целей для ее реализации,
определении взаимосвязи целей бизнесстратегии и стратегии управления HRпотенциалом, целей по ее реализации,
определении ее критических проблем и
мероприятий по их преодолению .

10.

1 этап. Оценка бизнес-стратегий
1.1. Определение связи базовых бизнес-стратегий предприятия с кадровыми стратегиями с
помощью матрицы согласования
1.2. Оценка степени соответствия реализуемых HR-стратегий рекомендованным в матрице по
каждому из блоков
2 этап. Оценка элементов HRпотенциала для реализации HRстратегий
2.1. Определение обобщающих показателей блоков
2.2. Определение весомости элементов HR-стратегии предприятия для реализации
рекомендованных HR-стратегий Qi
2.3.Расчет обобщающих показателей, определение итогового показателя
3.1. Построение системы целей формирования HR-стратегии предприятия на основе
отклонений фактических интегральных показателей от нормативов ΔКП = НДкпi- КПi
4.1. Построение иерархии критериев выбора целей методом рангов на основе экспертной оценки,
определение весомости критерия для выбора стратегических целей по правилу Фишберна Qi = 2⋅
(n – Ri +1) / [(n+1)⋅n]
4.2. Обоснование степени соответствия цели формирования HR-стратегии предприятия
критериям выбора Sc = Σbi / Σbimax , принятие решения о выборе
5 этап. Оценка стратегических
альтернатив, разработка стратегического
HR-портфеля
3 этап. Формирование целевого
стратегического набора предприятия на
основе идентифицированных HRстратегий
4 этап. Обоснование
критериев выбора HRстратегии
5.1. Определение ранга стратегий с помощью стандартизированного значения Sкп =
Kпi х Qi
5.2. Формирование стратегического портфеля

11.

применение «реактивной» политики в процессе
определения и удовлетворения потребностей в
персонале
высокий динамизм факторов внешней среды из-за
постоянно неопределенной обстановки в экономике
ДНР приводит к тому, что работодатели
ориентируются в основном на кратковременную
занятость работников
отсутствие практики применения современных HRтехнологий,
что
обусловлено
финансовыми
трудностями
из-за высокой текучести кадров в большинство
предприятий
не
имеют
сформировавшейся
корпоративной культуры и устоявшихся традиций

12.

1
этап
• анализ бизнес - стратегии предприятия
• оценка степени соответствия реализуемой HR-стратегии
2 этап рекомендуемой (по каждому из блоков предложенной матрицы)
3 этап
4этап
• оценка HR-потенциала (по его основным составляющим)
• разработка стратегических альтернатив
• выбор оптимальных альтернатив
мероприятий по их реализации
5 этап
и
предложение

13.

Быстрый рост
рынка
3
2 квадрант
1. Стратегия переориентации
2. Горизонтальная интеграция
3. Стратегия отсекания лишнего
4. Ликвидация
1 квадрант
1. Интегрированный рост
2. Диверсификация
3. Концентрированный рост
Сильная
конкурентная
3 позиция
Слабая
конкурентная
позиция
1
2
1. Диверсификация в смежные отрасли
2. Диверсификация в новые отрасли
3. Вертикальная интеграция
4. Умеренный рост
1. Стратегия отсекания лишнего
2. Стратегия диверсификации
3. Стратегия переориентации
4. Стратегия ликвидации
3 квадрант
По оценке показателей
динамики роста рынка и
конкурентных
позиций
предприятия
было
установлено, что оценка
факторов роста
рынка
ООО ПКФ «ОНИКС» равна
2,1 балла, а факторов
конкурентоспособности –
2,6 балла.
1
Медленный рост
рынка
Следовательно
предприятие применяет
стратегию
концентрированного
роста, осуществляя
производство и
реализацию
традиционного товара на
традиционном рынке.

14.

Таблица - Результаты оценки степени соответствия необходимой и реально
реализуемой HR-стратегии
Стратегия удержания
кадров
Стратегия кадровой
культуры
Мероприятия
Ориентация на
карьеру
Сохранение
коллектива
Мотивация
Воспитание
своих кадров
Набор готовых
кадров
Повышение
квалификации
Набор средней
квалификации
Индивидуальное
обучение
Обучение в
коллективе
Увольнение
работников
Формирование
моральнопсихологическог
о климата
Развитие
кадровой
культуры
Стратегия развития кадров
Оплата труда
Кадровые
стратегии
Балл
4
2
4
3
4
4
2
3
2
3
2
2
2
Общая сумма баллов
37
Степень соответствия матрице
71,15
Шкала оценивания: 0 баллов – предприятие не реализует данную кадровую
стратегию; 1балл - не соответствует; 2 балла – слабо соответствует, 3 балла
– частично соответствует; 4 балла – полностью соответствует.

15.

Степень соответствия реально реализуемой исследуемым
предприятием HR-стратегии, согласно предложенной
матрице, равняется 71,15%. На ООО ПКФ «ОНИКС»
преобладает
стратегия
удержания
кадров,
что
свидетельствует о среднем уровне соответствия HRстратегии бизнес-стратегии концентрированного роста
предприятия.
Таким
образом,
руководству
необходимо
переориентироваться на стратегию развития кадров, что
позволит реализовать стратегические планы относительно
бизнеса в целом с ориентацией на диверсификацию.

16.

17.

Оценим взаимосвязь составляющих HRпотенциала со следующими критериями
выбора стратегических целей управления
персоналом ООО ПКФ «ОНИКС»
Соответствие бизнес-стратегии (ВКС)
Достоверность формализации цели (ДФЦ)
Совместимость с ранее разработанными целями
формирования кадрового потенциала (СЦ)
Достижимость целей (ДЦ)
Гибкость целей (ГЦ)
Стимулирующий характер (СХЦ)

18.

Таблица – Оценка целей по формированию стратегии
управления HR-потенциалом ООО ПКФ «ОНИКС»
Наименование
интегрального
элемента HRпотенциала
Стратегическая цель
ВКС
ДФЦ
СЦ
ДЦ
ГЦ
СХЦ
Sс=
Σbi/ bimax
1. ПОТ
Увеличить на 0,18
3
3
2
2
3
2
0,90
2. ПМК
Увеличить на 0,16
3
3
2
2
1
3
0,80
3. ККП
Увеличить на 0,16
3
3
3
2
3
3
0,91
4. ОКП
5. ТКП
6. СКП
Увеличить на 0,08
Увеличить на 0,03
Поддерживать
3
2
2
3
3
1
2
2
3
2
2
3
1
2
2
3
3
3
0,80
0,77
0,71
7. ПРСК
Увеличить на 0,11
3
3
2
3
1
2
0,86
8. ПОК
Увеличить на 0,23
Увеличить на
0,07
2
3
2
2
2
1
0,67
3
2
3
1
2
0,72
10. ПСК
Увеличить на 0,04
3
3
2
3
3
2
0,90
11. ПМП
Увеличить на 0,15
3
2
2
3
2
2
0,77
9. ПАК
2
Степень
соответствия
соответствует
частично
соответствует
частично
частично
частично
соответствует
частично
частично
соответствует
частично

19.

Путем построения матрицы, наглядно представим приоритетность
стратегических альтернатив по каждому из составляющих HRпотенциала. По горизонтали отметим фактическое значение элемента
базовой стратегии управления персоналом Кпi, а по вертикали значимость стратегии для интегрального элемента Qi.
Кпi
Кпi
0,9
СНС
Т
0,3
СУВ
К
СУП
Д
0,1
0,2
0,3
Qi
Кпi
СУС
О
0,6
СПО
СРШ
О
0,3
0
СУШО
0,1
0,2
0,3
Qi
Кпi
Матрица выбора
стратегий ТКП
0,9
ССТ
А
0,6
СПТ
А
0,3
СПНА
0,1
СУС
П
СПРА
0,2
0,3
Qi
СПС
О
0,6
0,3
0
СПС
А
САА
Матрица выбора
стратегий СКП
0,9
0
СУК
О
Матрица выбора
стратегий ОКП
СПК
З
0,6
0
Матрица выбора
стратегий ПМК
0,9
СПК
З
СПС
С
0,1
0,2
0,3
Qi

20.

Путем построения матрицы, наглядно представим приоритетность
стратегических альтернатив по каждому из составляющих HRпотенциала. По горизонтали отметим фактическое значение элемента
базовой стратегии управления персоналом Кпi, а по вертикали значимость стратегии для интегрального элемента Qi.
Кпi
Кпi
0,9
0,9
СУК
С
0,3
СУОК
Матрица выбора
стратегий ПАК
0,6
СФУД
Матрица выбора
стратегий ПОК
СПОУ
Р
0,6
СУН
П
0,3
СИОС
СПОР
0,1
0,2
0,3
0
0,1
Qi
Кпi
0,9
Матрица выбора
стратегий ПМПК
0
ССТП
СРКФ
0,6
СУИП
0,3
СРМО
СПКВ
0
0,1
0,2
0,3
Qi
0,2
0,3
Qi

21.

В
отношении
элементов,
частично
соответствующих
большинству критериев, следует применить одну из альтернатив в
целях их повышения посредством моделирования матриц:
1) в рамках совершенствования потенциала мотивации персонала
целесообразно использовать стратегию оптимизации заработной платы;
2) относительно улучшения развития образовательного потенциала
возможно применить стратегии
увеличения качества образования и
увеличения соответствия образования занимаемой должности;
3) относительно совершенствования творческого потенциала во внимание
стоит принять стратегию создания творческой атмосферы;
4) повысить социальный потенциал посредством социальной адаптации,
повышения
социальной
активности
и
усиления
социальной
ответственности;
5) в рамках совершенствования потенциала адаптации кадров целесообразно
использовать стратегию установления норм и правил и стратегию
формирования удовлетворенности деятельностью;
6) потенциал обучения кадров требует увеличения количества работников,
направленных на обучение и расширения образовательного уровня
работников;
7)
потенциал морально-психологического климата возможно усилить
посредством информирования персонала и развития корпоративной
философии.

22.

В целях повышения HR-потенциала руководству
ООО
ПКФ
«ОНИКС»
целесообразно
предложить комплексный подход к его
совершенствованию
согласно
выявленным
направлениям, применяя метод грейдов.
сделать систему начисления заработной платы более гибкой
управлять и повышать эффективность фонда оплаты труда (ФОТ)
улучшить систему карьерного роста персонала, а также планирования
обучения сотрудников
повысить мотивацию персонала, т.к. оплата труда сотрудников мотивирует их тем,
что производится пропорционально их вкладу в эффективность предприятия
улучшить производительность и качество труда

23.

24.

Показатель
1. Прибыль предприятия в , тыс. руб.
2. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.
3. Планируемый рост выручки в результате внедрения грейдинга на 10% (п.
1*10%/100%), тыс. руб.
4. Затраты на оплату труда, тыс. руб.
5. Планируемая экономия затрат на оплату труда после внедрения грейдов
5% (п. 4*5%/100%), тыс. руб.
Затраты на оплату труда после использования грейдов
7. Планируемые затраты на мероприятия по повышению эффективности
системы оплаты труда:
7.1 стоимость работ по разработке критериев и системы оценки
должностей,руб.
7.2 стоимость оценки одной должности, руб.
8. Итого затрат на внедрение грейдинга (п.7.1 + п.7.2*количество должностей),
руб.
9. Эффект предлагаемых мероприятий ((п.1 + п.3+п.5)-п.2-п.8), руб.
Значение
показателя
2 723 024
2 269 596
272 302,4
180 905
9 045,25
94 050
3 175
290 900
443 875,65
Прогнозируемый
рост прибыли от
продаж после
внедрения
мероприятий
оставит 281 854,8
руб.

25.

исключении «реактивной» кадровой
политики и рациональном использовании
необходимых финансовых
обеспечении баланса между «открытой» и
«закрытой» кадровой политикой
расширении прав и ответственности кадровой
службы предприятия
преодолении консервативных взглядов на
формирование и поддержание корпоративной культуры
повышении значимости персонала и рассмотрении его
как важного стратегического ресурса

26.

СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!