Что должен знать руководитель о мотивации сотрудников

1.

Что должен знать каждый
руководитель о мотивации
сотрудников
Александр Кочнев
Консалтинговая компания ITeam
www.iteam.ru

2.

Наша миссия
Мы преодолеваем дефицит управления –
решаем ключевую национальную проблему

3.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
«РУССКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

4.

Что должен знать руководитель?
Люди
Маркетинг
Финансы

5.

Темы вебинара
Методы измерения
Что такое мотивация?
Как устроена «система
мотивации»?
План действий

6.

Что такое мотивация?

7.

Что стоит за поступками людей?
Поступки
Ценности – это внутренние
мотивы поведения людей
Убеждения
Ценности

8.

Пирамида потребностей
Потребность в
самовыражении
Потребность в
уважении
Потребность в принадлежности,
любви
Потребность в безопасности
Физиологические потребности

9.

Базовые потребности
Зарабатывать на жизнь
Обеспечить материальный
комфорт
Иметь возможность покупать
хорошие вещи
Материальное
вознаграждение

10.

Потребности в безопасном существовании
Обеспечить защищенность от
неблагоприятных изменений
Жить и работать в комфортных
условиях
Избавиться от страха и
неуверенности в завтрашнем дне
Достойные условия труда
Стабильность компании
«Социальный пакет»

11.

Социальные потребности
Быть нужным людям, заботиться о
других
Ощущать внимание к себе, быть
понятым окружающими
Участвовать в общем деле, быть
членом команды
Взаимоотношения в
коллективе
Внимание
руководителей

12.

Потребности престижа
Ощущать важность своего дела,
значимость для общества
Добиться признания и уважения
людей
Добиться высокого положения в
обществе
Поощрение достижений
Гордость за свою компанию
Служебный рост

13.

Потребности самоактуализации
Овладеть новыми знаниями и
опытом
Раскрыть свой потенциал
Найти свое предназначение
Непрерывное обучение
Профессиональный рост
Простор для инициативы
Возможности для применения
способностей

14.

Какие ценности
ими руководили?
Салах Фарах
Януш Корчак
Николай Соколов

15.

Что такое «мотивация»?
Мотива́ция (от lat. «movere») —
побуждение к действию.
Мотивация - это внутренняя движущая
сила, побуждающая человека
совершать те или иные поступки
Мотивацию следует отличать от стимулирования поведения
людей с помощью тех или иных внешних воздействий наказаний или вознаграждений

16.

Нищета менеджмента
Главный миф управленцев:
«Люди работают за деньги»

17.

Денежные стимулы не гарантируют
устойчивого трудового энтузиазма
Если бы денежное стимулирование
работало, то за деньги можно было бы
купить любой результат
Во всем мире нет ни одного
исследования, которое доказало
бы стойкое повышение качества
труда при помощи систем
поощрения
Альфи Кон
Профессор Гарвардского
университета

18.

«Инструменты» мотивирования
Вознаграждать
Внешние стимулы,
побуждающие людей
совершать
«правильные»
поступки
предостерегающие
от «неправильных»
поступков
Расхваливать
Подкупать
Угрожать
Наказывать

19.

Человек как механизм
Стимул - реакция

20.

Не существует успешных техник
манипулирования людьми
Манипулирование =
Игра

21.

Строить отношения с сотрудниками,
как со взрослыми людьми
Влиять, но не манипулировать
Вовлекать, но не обманывать
Стремится не переиграть, а
выиграть вместе

22.

Главные ценности коллектива
ДОВЕРИЕ
УВАЖЕНИЕ
ЧЕСТНОСТЬ

23.

Удовлетворенность работой и вовлеченность
Удовлетворенность
сотрудников работой
Вовлеченность
сотрудников
Сотрудники лояльны
компании, рекомендуют
ее как превосходного
работодателя, не хотят с
ней расставаться
Сотрудники щедро
отдают энергию работе,
стремятся добиться
наилучших результатов

24.

15 причин для удовлетворенности работой
Уровень оплаты
труда
Психологический
климат в коллективе
Режим работы
Участие в
корпоративных
событиях
Льготы
Социальный пакет
Условия на рабочем
месте
Стабильность,
надежность
положения
Участие в
обсуждении и
принятии решений
Имидж предприятия,
его известность
Информированность
о жизни предприятия
Самостоятельность и
независимость
Корпоративная
культура, ценности,
нормы поведения
Стиль руководства
Организационная
ясность

25.

10 драйверов вовлеченности
Вознаграждение,
зависящее от
результатов труда
Признание от
руководителей и
коллег
Работа в команде
Возможность
продвижения по
службе
Состязательность
Осознание миссии
Возможность
творчества,
самовыражения
Ясность цели,
наличие обратной
связи
Возможность
профессионального
и личностного роста
Личная
ответственность за
результаты

26.

Как измерить
удовлетворенность и
вовлеченность

27.

Методика опроса

28.

Методика опроса

29.

Методика опроса

30.

Порядок проведения оценки
Подготовьте все необходимое для
проведения опроса сотрудников
Разъясните сотрудникам цели опроса и
порядок его проведения
Проведите опрос и подведите итоги
Проведите анализ результатов и определите
направления необходимых изменений
Проинформируйте сотрудников о
результатах и запланированных изменениях

31.

Как устроена «система
мотивации»?

32.

Цели организации
и цели сотрудников
Цели
руководителя
«Система мотивации» –
механизм согласования
целей

33.

Что такое
«система мотивации»?
«Система мотивации» – это комплекс методов
управления и организационных мер, направленных на
сближение целей сотрудников с целями организации
Главная задача «системы
мотивации» - это создание
такой организационной
среды, в которой
сотрудники получают
возможность
удовлетворять свои
потребности и достигать
свои цели, обеспечивая при
этом движение компании к
достижению целей бизнеса

34.

Как задействовать мотивацию?
Согласованы ценности
Сотрудники
занимаются делами
компании как своими
собственными
Согласованы цели
Созданы условия для
реализации знаний и
навыков

35.

Организация как система
Первоочередная
задача менеджмента
состоит в том, чтобы
создать организацию
с понятными людям
целями, действенной
стратегией, ясной
структурой,
управляемыми
процессами,
убедительной
идеологией

36.

Как устроена «система мотивации»?
Система
планирования и
контроллинга
Система
стратегического
управления
Система подбора и
адаптации
сотрудников
Системы управления,
формирующие
удовлетворенность и
вовлеченность сотрудников
Система обучения
и развития
Система
вознаграждения
сотрудников
Система
внутренних
коммуникаций
Корпоративная
культура

37.

Система стратегического управления
Миссия компании
Смысл
Ценности
Понимание
Стратегическое
видение
Перспектива
Организационные
принципы
Уверенность
Стратегические цели
Вызов
Стратегические
проекты
Драйв
ВАЖНО!
Принцип участия

38.

Стиль управления, фокусирующий на стратегии
Оценивать каждое действие и решение на
соответствие миссии и ценностям компании
Ставить задачи сотрудникам, связывая их с целями
компании
Оценивать результаты с точки зрения вклада в
достижение целей компании
Поощрять сотрудников, связывая их достижения с
вкладом в достижение целей компании

39.

Выработка личной стратегии сотрудника
К чему есть склонность?
Чего хочется достичь?
Чем может помочь компания в достижении целей?
Каким должен быть совместный план действий?

40.

Система планирования и контроллинга
ВАЖНО!
Принцип участия
Установление целей
Ясность целей
Согласование
действий
Ясность
взаимоотношений
Распределение
ресурсов
Ясность области
ответственности
Оценка результатов
Ясность критериев
оценки
Обучение,
совершенствование
бизнес-модели
Понимание бизнеса

41.

Система подбора и адаптации сотрудников
Ценности
Личные качества
Профиль
должности
Знания
Навыки
ВАЖНО!
Найти людей с правильной
мотивацией

42.

Система обучения и развития
Работа – это развитие
способностей в процессе
получения результатов, что
позволяет добиваться лучших
результатов в будущем
Результативность
Тимоти Голви
Работа как внутренняя
игра
Обучение – реальный
компонент работы, а не
просто случайный
побочный продукт
Обучение
Удовольствие
Если фокусирование на результатах затмевает обучение, то пострадают и
сами результаты

43.

ВАЖНО!
Все элементы системы
вознаграждения должны
быть сбалансированы
Система вознаграждения
Вознаграждение сотрудника
Нематериальное
вознаграждение
Материальное вознаграждение
Льготы
Денежные выплаты
Интересная
работа
Премия
Оклад
Пособия
KPI
Опцион
Надбавки за
заслуги
Страхование
Гибкий
график,
отпуск
Возможность
учиться
Престиж и
статус

44.

Система внутренних коммуникаций
Собрания компании,
подразделений, смежных
подразделений
Корпоративные сессии,
слеты
ВАЖНО!
Внутренние коммуникации
формируют продуктивную
корпоративную среду
Лист проблем
Мозговые штурмы по
выявленным проблемам
Кружки качества
Корпоративный портал
Банк Идей
Корпоративная газета,
журнал
Летопись компании
Опросы для выяснения
мнений сотрудников по
тем или иным вопросам

45.

Корпоративная культура
Культура организации есть
совокупность ценностей,
убеждений и принципов
поведения
Культура является
глубинным источником
мотивации людей.
Поэтому подлинная роль
руководителя компании
состоит в том, чтобы
управлять ценностями
организации.

46.

Пример сильной идеологии
Пророк
Священное
писание
Апостолы
Проповедники
Мифология
Ритуалы

47.

Пример для подражания
www.fabrikaokon.ru

48.

«ЗАЧЕМ»?
Что такое «живая» компания?
Это компания, которая может
ответить на вопрос «Зачем?».
Зачем приходить каждое утро
на работу, зачем быть на
работе и душой, и сердцем,
зачем вкладывать силы в
общее дело каждый день? И
социальная ответственность
любого предпринимателя
перед своими сотрудниками
– ответить на эти вопросы.
Дать знать потенциальным
работникам, какой смысл
может им дать работа в
компании.
Более того, задача предпринимателя – искать людей, которые задают себе этот вопрос и
уже имеют на него ответ. И если ваши вопросы и ответы совпадают – значит, вам по пути.
Если человек изначально любит людей, не важно, будет ли он подавать кофе или же
устанавливать окно – он будет делать это с «внутренней» улыбкой

49.

Как создать «систему
мотивации»?

50.

Факторы демотивации
Отсутствие возможностей для
обучения и развития
Отсутствие перспектив
продвижения
Самовыражение
Признание
Деформированная корпоративная
культура
Взаимоотношения
Неправильный стиль руководства
Отсутствие организационной
ясности
Безопасность
Плохие условия работы
Несправедливая оплата труда
Базовые потребности

51.

Несправедливая оплата труда
Демотиватор
№1
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Уровень оплаты труда ниже
рынка
Уровень оплаты соответствует
тому, что предлагается на
рынке труда
Премия не отражает реальных
достижений сотрудника
Уровень оплаты зависит от
результатов труда сотрудника
Незаслуженные штрафы и
депремирование
Зарплата начисляется по
правилам
Другие сотрудники в компании
при той же квалификации за ту
же работу получают больше
Правила распространяются на
всех сотрудников

52.

Плохие условия работы
Демотиватор
№2
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Плохое освещение, шум,
грязный воздух, тяжелый
температурный режим
Определить программу
улучшения условий труда и
планомерное ее выполнять
Не организовано питание
Интересоваться, как обедают
ваши сотрудники
Неудовлетворительные
условия гигиены и отдыха
Добиться чистоты в туалетах
Особые бытовые условия для
руководства
Выровнять условия труда и
быта для руководителей и
сотрудников

53.

Отсутствие организационной ясности
Демотиватор
№3
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Отсутствие
последовательности в
движении к целям
Определить стратегические
цели и стратегию компании,
донести стратегическое
видение до сотрудников
Неопределенность в
разграничении
ответственности и полномочий
Построить эффективную
организационную структуру
Проблемы взаимодействия
«на стыках» подразделений
Внедрить процессноориентированные принципы
управления
Отсутствие контроля
выполнения принимаемых
решений
Создать систему контроллинга

54.

Плохое управление как фактор демотивации
Знает ли руководство, куда ведет компанию?
Есть ли у руководства компании план преодоления
кризиса?
Какова моя роль в общей стратегии компании?
Можно ли связать с этой компанией свои
долгосрочные цели?

55.

Неправильный стиль руководства
Демотиватор
№4
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Не вдохновляющая постановка
задачи сотрудникам
Четко поставить задачу и
убедиться, что она понята
правильно
Неправильные методы
контроля исполнения
поставленной задачи
Своевременно контролировать
промежуточные и конечные
результаты, не вмешиваясь в
ход работы
Не поощряются успех и
сотрудников
Хвалить сотрудников за
хорошо выполненную работу
Не поощряется развитие
сотрудников
Не реже одного раза в
полугодие обсуждать с
сотрудником вопросы его
развития

56.

Деформированная корпоративная культура
Демотиватор
№5
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Двойная мораль – расходятся
слова и дело
Делать то, что проповедуешь
Критические настроения в
«курилке»
Устранить из коллектива
негативных неформальных
лидеров
Семейственность
Четко разделять
корпоративные и родственные
отношения
Боязнь высказать свое мнение,
разговоры шепотом, с
оглядкой
Поддерживать здоровую
«оппозицию», культивировать
разнообразие

57.

Отсутствие признания и самоуважения
Демотиватор
№6
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Принадлежность к компании не
вызывает гордости
Создание и продвижение в
коллективе миссии и
стратегического видения
Положение компании
ухудшается, она теряет
клиентов, терпит убытки
Создание победной стратегии
выхода из кризиса и
вовлечение в ее выполнение
всего коллектива
Не престижная должностная
позиция
Внутренний PR достижений
сотрудников на всех
должностях
Отсутствие перспективы
служебного роста
Создание кадрового резерва

58.

Отсутствие возможности обучения и развития
Демотиватор
№7
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
УСТРАНЕНИЕ ДЕМОТИВАЦИИ
Однообразная рутинная работа
Создание условий для
творчества
Отсутствие возможности
научиться чему-то новому
Организация обучения
сотрудников
Подавление инициативы
Стимулирование инициативы,
отбор и реализация
предложений сотрудников
Отсутствие перспектив
профессионального развития
Планирование личного
развития сотрудников

59.

Вам и не снилась такая вовлеченность!
В структуре компании четко
определены полномочия и
ответственность
сотрудников
Сотрудники знают цели
компании и понимают ее
стратегию
Руководство компании
постоянно уделяет
внимание улучшению
условий труда
Вознаграждение связано с
результатами труда
Уровень оплаты
соответствует ситуации на
рынке труда
Менеджеры всех уровней
внимательны к сотрудникам
и требовательны
Руководители компании
«проповедуют»
корпоративную идеологию и
лично ей следуют
Формируется кадровый
резерв из которого
пополняются вакансии на
руководящие должности
Поощряется инициатива,
ведется постоянный поиск
инноваций
Развитие сотрудников
является одной из
приоритетных задач
руководства

60.

ШАГ 1: Измерьте факторы демотивации
Вместе с руководителями
подразделений составьте список
факторов демотивации
Обсудите с руководителями
подразделений каждый из
факторов демотивации и формы
их проявления
Проведите экспертную оценку
значимости факторов демотивации
в вашей компании
ВАЖНО!
Отделяйте главное от
второстепенного!

61.

Наиболее распространенные причины демотивации
Несистемный подход к
вознаграждению сотрудников
Не ясная организационная структура
Неумение менеджеров среднего и
нижнего звена руководить
подчиненными
Преобладание негативных
ценностей: подозрительность,
недоверие, страх наказания

62.

ШАГ 2: Ослабить факторы демотивации
Выберите наиболее значимые
факторы демотивации
Разработайте краткосрочный
(3 месяца) план преодоления
наиболее значимых факторов
демотивации
Разработайте долгосрочный план
преодоления наиболее значимых
факторов демотивации
Организуйте контроль исполнения
планов и анализ результатов
ВАЖНО!
Управляйте изменениями!

63.

Научите руководителей быть не надзирателями,
а наставниками!
Планирование и
утверждение
показателей
Контроль показателей,
оценка, премирование
Выработка решений,
направленных на
улучшение
показателей
Анализ результатов
УМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ – ЭТО НЕПРЕРЫВНОЕ ОБУЧЕНИЕ И
НАСТАВНИЧЕСТВО

64.

Вовлекайте людей в решение практических задач!
В процессе семинаров-"мозговых штурмов" люди
раскрылись в своих удивительных качествах, о
которых я не подозревал (несмотря на то, что
люди проработали в компании по 10-15 лет). И, что
не менее удивительно, я чувствую, что и я
"раскрываюсь" вместе с людьми.

65.

ШАГ 3: Оцените удовлетворенность и вовлеченность
ВАЖНО!
Убедитесь, что основные
факторы демотивации
ослаблены!
Проведите опрос сотрудников или
экспертную оценку
удовлетворенности и
вовлеченности
Убедитесь в наличии позитивных
изменений
Определите слабое звено в
«системе мотивации»

66.

ШАГ 4: Повышайте вовлеченность
Краткосрочные мероприятия
Долгосрочные мероприятия
Внедрить управление на основе
KPI
Разработать стратегия
компании и внедрить ее
Организовать соревнования и
профессиональные конкурсы
Реформировать корпоративную
культуру
Провести пилотные проекты по
улучшению процессов
Создать корпоративную
системы обучения
Корректировать стиль
управления руководителей
среднего и нижнего звена
Создать корпоративный потал
для эффективных
коммуникаций

67.

Что читать
о мотивации

68.

Антон Семенович Макаренко
Сила коллектива
Большая цель
Самоуправление
Доверие
Отказ от манипуляций
Значимость личности
Ценность профессионализма
А.С. Макаренко, «Педагогическая поэма»
Статья: А. Кочнев, «Ни кнут и ни пряник»

69.

Эдвард Деминг
Прекратите демотивировать сотрудников,
и вам не придется беспокоиться о их
мотивации! Обеспечьте удовольствие от
работы - и вовлеченность сотрудников
возникнет сама собой; внесите в работу
радость - и вслед за этим появится
качество рабочей среды, а программы
мотивации больше не понадобятся
Генри Нив, «Организация как система»

70.

Виктор Франкл
Сказать жизни «Да»! Психолог в концлагере

71.

Питер Сенге
Фундаментальная задача менеджеров
состоит в создании условий, позволяющих
людям всячески обогащать свою жизнь.
Мы стремимся построить организацию,
для которой полное развитие людей
значило бы не меньше, чем финансовый
успех. Личное совершенствование и
деловой успех не только совместимы, но и
помогают друг другу.
Питер Сенге, «Пятая дисциплина»

72.

Клаус Кобьёл
Каждый руководитель имеет тот
коллектив, который он заслуживает
Если мы верим, что наши сотрудники на 75
процентов – люди, которые воруют,
ленивы, мало квалифицированы и глупы,
тогда именно такие работники будут
составлять большинство.
Если мы уверены, что 98 процентов
нашего коллектива делают потрясающие
успехи, всегда с радостью готовы
приступить к работе и преданны своей
компании, тогда дело в полном порядке.
Клаус Кобьёл, «Мотивация в стиле экшн», «Искренний сервис»

73.

Райнхард Шпренгер
Физическое и умственное включение
человека в работу так же естественно для
него, как игра и отдых.
Райнхард Шпренгер
Мифы мотивации
Если человек видит смысл в работе, если
цели его труда являются также его
собственными целями, тогда он готов
добиваться результатов и контролировать
себя. При соответствующих условиях
человек готов не только брать на себя
ответственность, но он даже стремится к
ней. Страх перед ответственностью не
врожденный, но является следствием
отрицательного опыта.
Человек по натуре изобретатель и творец,
если только ему это позволяют.

74.

Дэниел Пинк
У людей есть три врожденные
психологические потребности: к
компетентности, автономии и
взаимосвязи. Когда эти потребности
удовлетворяются, мы мотивированы,
продуктивны и счастливы.
Дэниел Пинк
DРАЙВ. Что на самом деле нас мотивирует

75.

Источники счастья
Сложная деятельность, требующая
умения
Уровень мастерства соответствует
сложности задачи
Условия
достижения
состояния
«потока»
Необходимость высокой
концентрации внимания
Наличие цели
Наличие обратной связи
Михай Чиксентмихайи
«Поток»

76.

Работа как внутренняя игра
Работа – это процесс развития
способностей в процессе
получения результатов, что
позволяет добиваться лучших
результатов в будущем
Обучение – реальный компонент
работы, а не просто случайный
побочный продукт
Тимоти Голви
Максимальная самореализация
Работа как внутренняя игра
Результативность
Если фокусирование на
результатах затмевает обучение,
то пострадают и сами результаты
Обучение
Удовольствие

77.

Нет более выгодных
инвестиций, чем инвестиции
в людей!
Короткий срок окупаемости
Высокая отдача на вложенный капитал
Вовлечение в бизнес дополнительной
энергии

78.

Спасибо за внимание!
Александр Кочнев
[email protected]
Консалтинговая компания
iTeam
тел./факс: (499) 110-2684
www.company.iteam.ru
www.iteam.ru