Marketing relacji

1.

MARKETING RELACJI

2.

Marketing relacji to umiejętność zarządzania relacjami z klientem,
to także umiejętność wykorzystania wiedzy rynkowej, wizerunku marki, produktu i in. oraz relacji
do realizacji celów biznesowych, które wpływają na:
powiększanie sprzedaży (udziały rynkowe)
uzyskiwanie odpowiednio wysokich marż (generowanie zysku)
budowanie potencjału rozszerzenia marki na nowe rynki,
nowe oferty, nowe grupy klientów,
Zarządzanie to wpływa na zintegrowanie marketingu i strategii wizerunkowej, które przynosi
firmie najwięcej korzyści krótko
i długoterminowych.
Za: Zarządzanie marką czyli jak zintergować wizerunek ze strategią
biznesowa firmy, www.slideshare.net

3.

przewaga
Wiedza
Umiejętności
trendy
+
=
Knowlege

4.

Relacja z klientami to podstawa marketingu partnerskiego.
Firma musi wykorzystać wszystkie możliwe środki, aby transakcja
z klientem nie była pojedyncza, a zakończyła się długim okresem
wzajemnej współpracy. To proces ciągły polegający na nieustannym
poprawianiu i rozwijaniu więzi z klientami. W długoterminowej
perspektywie marketing partnerski nie tylko obniża ryzyko utraty
klientów, ale sprzyja zwiększaniu obrotów z lojalnymi klientami
i pozyskiwaniu nowych, a przez to zwiększaniu zysku firmy. Kluczowym
aspektem
staje
się
także
tworzenie
tożsamości
firmy,
która
przyciągałaby nowych klientów i dawała im poczucie bezpieczeństwa.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Najważniejsze wytyczne marketingu partnerskiego:
✓Relacja z klientem powinna być długotrwała, partnerska.
✓Firma powinna gwarantować trwałość i solidność usług i produktów.
✓Tworzyć wartość z klientem, a nie dla klienta.
✓Lojalny klient jest bardziej cenny niż nowy- na nim powinna się skupić
działalność firmy.
✓Klienci biorą udział w tworzeniu korzyści w postaci produktów i usług.
✓Klienci powinni być dzieleni na segmenty i analizowani w zależności
od poziomu opłacalności dla firmy.

17.

18.

Przyjęcie marketingu relacji za podstawę działalności rynkowej oznacza budowanie
trwałych powiązań z:
1. klientami
2. dostawcami
3. pośrednikami (dystrybutorami)
4. potencjalnymi pracownikami
5. wpływowymi instytucjami
6. rynkami wewnętrznymi (pracownikami jako klientami wewnętrznymi)
Model sześciu rynków

19.

Klient nowy
Klient utracony
Klient bierny
Klient czynny
Lojalny klient
Zarządzanie relacjami z klientami. Lojalność klientów.
Schemat podziału klientów i faz przechodzenia z jednej grupy klientów do drugiej

20.

Podejście behawioralne – związane z zachowaniem klienta polegające
na systematycznym, nawykowym powtarzaniu zakupów, co każdorazowo wiąże
się z doznawanym zadowoleniem. Dotyczy podjętego działania nie tylko podczas
lojalności.
Podejście kognitywne – jest efektem procesu poznawczego, w którym nabywca
podejmuje świadomą decyzję wyboru określonego produktu, oceniając jego
właściwości w porównaniu z konkurencyjnymi ofertami. Odnosi się do
uzyskiwanych informacji i zdobytej wiedzy.
Podejście emocjonalne (afektywne) – dotyczy postaw wywołanych uczuciem
sympatii i przywiązania do konkretnego produktu, marki, firmy czy miejsca
zakupu.
Zarządzanie relacjami z klientami. Lojalność klientów.
[Woźniak 2007; Wilmańska-Sosnowska 2007; Stodulny 2007]:
zakupów, ale i po nim. Podejście behawioralne jest najstarszym rozumieniem

21.

czynniki endogeniczne – dotyczą bezpośrednio konsumentów i związane są
z subiektywnym postrzeganiem rzeczywistości – oczekiwanie korzyści, poziom
zaangażowania w zakup oraz towarzyszący mu poziom ryzyka
czynniki egzogeniczne – niezwiązane z klientem – są to jakość produktów i
usług, stopień nasycenia rynku, szerokość asortymentu przedsiębiorstwa, cechy
marki.
Grupy czynników wpływających na lojalność
[Nieżurawski, Pawłowska, Witkowska 2010]:

22.

Kto jest
najważniejszy?
k l i e n t:
– powinieneś go poznać lepiej aniżeli siebie…
– przeciętny użytkownik nie istnieje !

23.

Przeciętny konsument nie istnieje
↓
Duże zróżnicowanie konsumentów
↓
Zróżnicowanie zachowań konsumentów
Elementy składowe / wspólne
motywacja
zdolności
możliwości
Zachowania konsumenta

24.

m.interesują
zachowania
Kto wpływa
na decyzję
zakupu?
Kto płaci?
Kto użytkuje?

25.

Przewidywanie zachowań
• Pomaga określić prawdopodobne przyszłe działania klientów
• Prognozowanie odbywa się na podstawie danych historycznych
w oparciu o skomplikowane techniki modelowania i zbierania danych
• Analizy przeszłych zachowań klienta dotyczą:
–analizy skłonności do zakupu – daje wiedzę na temat produktów,
które klient prawdopodobnie kupi
–kolejny zakup – przewidywanie produktu lub usługi, która będzie
zakupiona jako następna
–analizy podobieństw produktów – zrozumienie, które produkty zostaną
zakupione w połączeniu z innymi
–modele elastyczności cenowej i dynamicznych cen – wyznaczanie
optymalnego poziomu ceny dla danego produktu, często w odniesieniu
do danego klienta lub segmentu rynku

26.

Przewidywanie zachowań
– korzyści
• W oparciu o przewidywane zachowania klienta firma może:
–zaoferować z wyprzedzeniem rabaty klientom należącym do grupy
skłonnych do odejścia
–zmniejszyć/zwiększyć grupy docelowych odbiorców kampanii
marketingowych
–łączyć określone produkty i ustalać wspólne ceny w celu sprzedaży
większej liczby sztuk i w rezultacie zwiększenia zyskowności
–cross-selling produktów stosowany dla zwiększenia
prawdopodobieństwa sprzedaży

27.

Zyskowność klientów
i modele wartości
•Kalkulacja całkowitej zyskowności klientów zadaniem bardzo
skomplikowanym i do niedawna poza zasięgiem większości firm
•Jak określić opłacalność klienta, który sam nie przynosi zysków,
ale może polecić firmę innym wartościowym klientom?
•Wartość klienta może odnosić się do jego wartości w ciągu całego
jego życia, wartości potencjalnej lub wartości konkurencyjnej
•Model wartości klienta, wymaga bardzo dokładnych danych, a jego
dokładność zależy od jakości danych
•Historyczne zachowania klientów, koszty produktów,
koszty obsługi, zyskowność klientów i wykorzystanie kanałów
powinno wpływać na całkowitą wartość klienta
•Firmy mogą wykorzystać wyniki analiz wartości klientów do różnicowania
ich obsługi

28.

Optymalizacja kanałów
• Celem automatyzacji marketingu jest oferowanie właściwego
przekazu właściwemu klientowi we właściwym czasie i właściwym
kanałem
• Poznanie preferowanych przez klienta kanałów interakcji z firmą jest
tylko częścią zadania
• Przedsiębiorstwo musi zadecydować, jakie sposoby komunikacji
przyniosą najlepsze rezultaty – skuteczność i efektywność vs. koszt
• Zarządzanie kanałami oznacza optymalizację kanałów firmy za pomocą
środków interakcji z klientami oraz wiedzę o tym, jak wybrać najlepsze
podejście do każdego z nich

29.

Identyfikacja potrzeb
↓
Poszukiwanie możliwości
↓
Ocena możliwości
↓
brak czegoś
różnica pomiędzy stanem
obecnym
a pożądanym
poszukiwanie informacji
na temat produktu
analiza sytuacji
dostęp / obsługa/ wygoda/
komfort
Zakup
↓
Odczucia po zakupie
satysfakcja vs. rozczarowanie
lojalność
Etapy procesu decyzyjnego...

30.

PROGRAMY
LOJALNOŚCIOWE

31.

Według D. Aakera można wyróżnić pięć poziomów lojalności wobec marki:
• Nabywca nielojalny
- nie ma sprecyzowanej marki, przy wyborze kieruje się wyłącznie ich
dostępnością lub ceną.
• Nabywca nawykowy
- poziom niezadowolenia nie jest na tyle wysoki by prowadzić do zmiany
marki. Zmiana marki wymaga wysiłku i dlatego konkurenci powinni starać się, aby zmiana marki niosła ze
sobą korzyści dla klienta.
• Nabywca zadowolony z marki przy wysokich kosztach zmiany na inną
- kosztami
tymi mogą być czas, pieniądze lub ryzyko związane z działaniem nieznanego produktu. W takim przypadku
odpowiednia strategią jest zaoferowanie klientom zachęt finansowych, bądź na tyle widocznych korzyści, by
uzasadniały zmianę marki.
• Nabywcy lubiący markę, traktujący ją jak przyjaciela -
ich preferencje są stymulowane
przez doświadczenia związane z daną marką lub wysoko postrzegana jakością. Lubienie to jednak nie ma
charakteru konkretnego. Konsument nie potrafi sprecyzować przyczyn, które są powodem przywiązania do
danej marki.
• Konsumenci zagorzali-
odczuwają dumę z odkrycia i bycia użytkownikiem danej marki. Marka dla
nabywcy ma znaczenie funkcjonalne i symboliczne. Konsumenci tego typu są o tyle ważni, ze względu na
wpływ jaki mogą wywrzeć na innych konsumentów przez swoje rekomendacje.
Poziomy lojalności

32.

Lojalni kluczowi klienci
Generują największe zyski dla firmy.
Poziom zakupów: wysoki
Poziom rekomendacji: średni
Lojalni klienci lanserzy
Poziom zakupów: średni
Poziom rekomendacji: wysoki
Standardowi lojalni klienci
Poziom zakupów: średni
Poziom rekomendacji: średni
Poziomy lojalności

33.

Grupy nabywców:
1.
2.
3.
4.
5.
innowatorzy
wcześni naśladowcy
wczesna większość
późniejsza większość
maruderzy
Grupy nabywców

34.

Rentowność klientów pozwala na grupowanie klientów według opłacalności dla firmy.
Instrumenty badania rentowności klientów
1.Cykl zysku.
2.Macierz zysku.
3.Opłacalność klient-produkt.
Cykl zysku
Cykl zysku jest badaniem, które bada zależność pomiędzy fazą życia klienta a zyskiem, jaki
generuje dla firmy. Klientów grupuje się według ich cyklu życia: klienci nowi (generujący
zysk), klienci stali (generujący zysk), klienci utraceni (potencjalny zysk). Zysk tworzony
przez klientów nowych i zatrzymanych składa się na całkowitą rentowność danej marki
w określonym czasie. Lojalni klienci tworzą większość zysku firmy. Potencjalny zysk
natomiast jest reprezentowany przez klientów utraconych i jest określany jako zysk
możliwy do osiągnięcia.
Rentowność…

35.

Macierz zysku
Macierz zysku odzwierciedla procentowy wzrost lub spadek wielkości obrotów
przypadający na określone grupy klientów. Pokazuje ona precyzyjnie, które grupy
klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy.
Według zasad analizy macierzy zysku.
Opłacalność klient-produkt
Każda firma oprócz klientów posiada grupę produktów, które przynoszą mniejsze lub
większe zyski ze sprzedaży. Macierz opłacalności klient-produkt łączy analizę
opłacalności klientów z opłacalnością produktów. Za pomocą tego narzędzia można
stwierdzić, które produkty są najchętniej kupowane przez nowych klientów, które
przez stałych. Oprócz tego można dzięki badaniu opłacalności klient-produkt wycofać
z rynku produkty mało dochodowe, natomiast odpowiednio zarządzać produktami
wysokodochodowymi.
Rentowność…

36.

swoją nazwę od skrótów: Recency — świeżość, Frequency
— częstotliwość, Monetary — wartość. Umożliwia
grupowanie klientów na podstawie ich dotychczasowego
zachowania i przewidywanych przyszłych zachowań
[Schmidt, Weber, 1998, s. 119]. W badaniu analizuje się
trzy czynniki: ostatnio dokonywane przez klienta zakupy
danego produktu, częstotliwość kupowania danego
produktu oraz ilość pieniędzy, jakie klient zwykle wydaje
na dany produkt. Analiza RFM bazuje na teorii zachowania
klienta i stwierdza, że:
• jest bardziej prawdopodobne, że kolejnego zakupu
dokonają klienci, którzy zakupili coś ostatnio.
• mniej prawdopodobne jest, że produkt kupią
ci z klientów, którzy przez długi czas nie dokonali żadnego
zakupu.
• jest bardziej prawdopodobne, że kolejnego zakupu
dokonają klienci, którzy dokonują zakupów z większą
częstotliwością niż ci, którzy kupują rzadko.
• bardziej prawdopodobne jest, że w przyszłości pieniądze
wydadzą ci klienci, którzy w przeszłości wydawali duże
kwoty niż ci, którzy wydawali mniej pieniędzy.
Analiza klientów…
Metody badawcze zachowań klientów
Analiza RFM (od ang. Recency-Frequency-Monetary) nosi

37.

Analiza LTV (od ang. Life Time Value) to metoda pozwalająca na oszacowanie wartości klienta
na podstawie ich zachowań obecnych i przyszłych. Analiza pozwala na pogrupowanie klientów
i stwierdzenie, których klientów należy objąć programem.
Badanie przebiega dwuetapowo:
etap I: historia klienta;
etap II: ekstrapolacji zachowań klienta i prognoza przyszłego postępowania.
Analiza LVC to analiza poziomu lojalności klienta (wartości
lojalności). Klientów grupuje się według następujących
czynników: długotrwałość relacji, poziom zysku
pośredniego i bezpośredniego. Wobec klientów
o wysokim poziomie lojalności stosuje się cykliczne
programy lojalnościowe. Wobec tych, którzy mają
potencjalną wartość lojalnościową stosuje się programy
lojalnościowe połączone z ofertami promocyjnymi.
Analiza klientów…
Metody badawcze zachowań klientów
Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma, jaką
klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup
produktu w przyszłości. Badanie LTV pozwala wyznaczyć trzy grupy nabywców: klienci opłacalni dziś
i w przyszłości, klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości oraz klienci nieopłacalni
ani dziś, ani w przyszłości.

38.

Wskaźnik NPS
Wskaźnik NPS najczęściej stosowany jest w skali 10 punktowej, choć zastosować możemy również
inne jej wielkości (np. 3 czy 5 – stopniową). Niezależnie od wybranej skali zawsze składa się on
w ocenie z trzech elementów dzielących respondentów na:
- Krytyków – czyli klientów urażonych na obsługę.
- Neutralnych – nie są oni krytykami marki, ale nie będą też jej promotorami.
- Promotorów – to ambasadorowie marki!
Wzór: NPS=%Promotorów marki-% Krytyków marki
Lojalność klientów
Wskaźnik lojalności klientów = (liczba klientów deklarujących chęć zakupu produktu firmy)
: (liczba badanych klientów) x 100%
Utrata klientów
Wskaźnik utraty klientów = (liczba klientów, którzy zrezygnowali z zakupu oferty firmy)
: (liczba klientów danej firmy) x 100%
Satysfakcja klientów
Wskaźnik satysfakcji klientów = (suma punktów przyznanych przez klienta w poszczególnych
kategoriach) : (liczba kategorii)
Wskaźnik NSP

39.

Wskaźnik CLV (ang. customer lifetime value czyli życiowa wartość klienta)
•procedura obliczania CLV przedstawia się następująco:
od cyklicznych przychodów klienta odejmujemy cykliczne koszty klienta,
wynik to marża brutto klienta
•od marży brutto klienta odejmujemy koszty marketingu,
wynik to marża netto klienta
•marżę netto mnożymy przez oczekiwaną liczbę zakupów w kolejnych 3 latach,
wynik to marża skumulowana
•od marży skumulowanej odejmujemy koszty pozyskania
•otrzymaną liczbę dyskontujemy do wartości obecnej i otrzymujemy CLV
Wskaźnik

40.

Działania marketingu partnerskiego nie byłyby możliwe, a przynajmniej
nie
byłyby
tak
opłacalne,
gdyby
nie
rozwój
technologii
i
systemów
wspomagających zarządzanie relacjami z klientem. Jednym z systemów jest system
zarządzania relacjami z klientem, zwany w skrócie CRM (od ang. Consumer
Relationship Management).

41.

System CRM
Customer
Relationship
Managment

42.

Determinanty
• Wzmożona konkurencja
• Chęć pozyskania nowych klientów
• Redukcja kosztów
• Zwiększenie udziałów w rynku
• Zadowolenie klientów i akcjonariuszy jednocześnie
• Sprzedaż produktu nowemu klientowi przeciętnie kosztuje firmę
sześciokrotnie więcej niż transakcja z dotychczasowym stąd
znajomość najlepszych klientów i motywowanie ich do dalszych
zakupów jest bardziej opłacalna

43.

Możliwości oferowane
przez Internet
• Całodobowy dostęp
• Informacje aktualizowane na bieżąco
• Możliwość porównania konkurencyjnych ofert
• Wsparcie online ze strony firmy
• Samoobsługa w wersji online
• Zindywidualizowana oferta

44.

Chodzi o... lojalność klienta
• Gdyby konsumenci kupowali tylko to, czego rzeczywiście
potrzebują, gospodarka światowa upadłaby
• Szał konsumpcyjny końca XX w. efektem dobrych czasów i ogólnie
przyjętych chwilowych mód
• Współczesny konsument:
– zmienny i bardziej wyrachowany niż kiedyś
– nie wierzy w to, co czyta i słyszy
– przy większych zakupach chętnie sam prowadzi badania rynkowe
– coraz bardziej zajęty, ceni swój wolny czas
– nie jest dla niego problemem zwrócenie się w stronę
konkurencyjnego dostawcy, czy produktu
•„Lojalność klientów bez względu na koszt, nawet jeśli nie widać zwrotu
z inwestycji” dewizą początkujących użytkowników CRM

45.

Walka o poprawę
doświadczeń z klientem
• Milionowe wydatki firm na:
–zapobieganie wyznaniom niezadowolonych klientów
–opracowanie taktyk umożliwiających utrzymanie klienta
–opracowanie technik skłaniających klientów do powrotu
• Nacisk na poprawę odbioru firmy w świadomości klienta (podczas
kontaktów z reklamą, zamawiania produktów, kontaktów telefonicznych
lub e-mailowych, transakcji zakupu) oraz odgadywanie
niewypowiedzianych potrzeb klientów
• Pojedynczy klient może stać się dobrowolnym reprezentantem
firmy, któremu sprawia przyjemność zachwalanie firmy i jej produktów

46.

Definicja wyjściowa
• „Infrastruktura umożliwiająca określenie i zwiększenie wartości
klientów oraz odpowiednie środki, za których pomocą
motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli
ponownych zakupów”
• Filozofia biznesu oddziałująca na całą organizację
• Ok. 70% nieudanych wdrożeń

47.

Definicje
• Ogół czynności polegających na odnotowywaniu wszelkich
kontaktów lub prób kontaktów z każdym klientem z osobna
(niezależnie od kanału komunikacji) i podejmowaniu odpowiednich
decyzji przez system (tele)informatyczny w zależności od historii
klienta.
• Jest to strategia biznesowa polegająca na selekcjonowaniu
i zarządzaniu klientami w celu osiągnięcia długoterminowych
korzyści. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu
skierowanej na klienta, zapewniającej efektywne procesy
marketingu, sprzedaży i serwisu. Aplikacje CRM powinny dawać
możliwość efektywnego zarządzania kontaktami z klientami
prowadząc do nadrzędności tego podejścia w ramach ogólnej
strategii i kultury firmy.

48.

Cechy i cele
• Ogólnym celem organizacji stosującej zasady CRM jest dbanie
o zadowolenie, zaufanie i utrzymanie oraz lojalność klientów
• Możliwie jak najlepsze wykorzystanie ich potencjału
nabywczego przez odpowiednie formowanie produktów i oferty
• Sposób komunikacji dla systemu CRM nie jest sprawą
pierwszoplanową
• Sprawne działanie systemu CRM nie jest możliwe bez systemów
baz danych.

49.

Wdrożenie CRM
• CRM to nie tylko oprogramowanie, to strategia biznesu
zorientowana na potrzeby klienta
• Wymaga pełnej integracji z marketingiem, sprzedażą i obsługą
klienta
• Konieczne jest określenie, które aspekty profilu klienta są istotne
dla prowadzonego biznesu, a które mogą być pominięte
• Precyzyjniejsze informacje o najlepszych klientach, mniej informacji
o klientach marginalnych

50.

Architektura systemów CRM
• Trzy części składowe:
– CRM operacyjny (operational CRM)
– CRM analityczny (analytical CRM)
– collaborative CRM

51.

CRM operacyjny
•CRM operacyjny (front-office) – obejmuje wszystkie obszary, w
których następuje kontakt klienta z firmą (tzw. „miejsca styku”)
•Miejsce styku może być zainicjowane przez klienta lub przez firmę
•Zadania pochodzące z procesów biznesowych, w których następuje
kontakt z klientem są przekazywane do odpowiedzialnych za nie osób
•Informacje zebrane podczas takiego kontaktu zostaną użyte
podczas obsługi klienta, wysłane do odpowiednich programów
„back-office” i zapamiętane na potrzeby kolejnych kontaktów
•Operacyjny CRM umożliwia i optymalizuje komunikację do i z
klientami, ale niekoniecznie oznacza poprawę samych usług

52.

53.

CRM operacyjny – typowe
obszary zastosowań
• SFA –Sales Force Automation
• CSS – Customer Service and Support
• EMA – Enterprise Marketing Automation

54.

CRM operacyjny – typowe
obszary zastosowań
1/3
• SFA –Sales Force Automation
–automatyzacja działań sprzedażowych i zarządzania handlowcami
(zarządzanie kontaktami, zarządzanie klientami kluczowymi,
prognozowanie, śledzenie preferencji klienta, nawyków klientów,
uwzględnienie cech demograficznych)
–narzędzia SFA zaprojektowane w celu usprawnienia działań terenowych
przedstawicieli handlowych
–kluczowe wymagania wobec SFA to: mobilna synchronizacja
i zintegrowane zarządzanie konfiguracją

55.

CRM operacyjny – typowe
obszary zastosowań
2/3
• CSS – Customer Service and Support (vs. BOK)
– automatyzacja zadań związanych z żądaniami obsługi,
reklamacjami, zwrotami i zapytaniami informacyjnymi klienta
– realizowane głównie przez help desk, call–center i CIC (Customer
Interaction Center), przez różne kanały
(web, telefon, WAP, SMS, fax, email, itd.)
– kluczowy element CSS to infrastruktura CTI
(Computer Telephony Integration)

56.

CRM operacyjny – typowe
obszary zastosowań
3/3
• EMA – Enterprise Marketing Automation
– dostarcza informacji o środowisku biznesowym
(trendy, konkurencja, zmienne makroekonomiczne)
– cel – poprawa skuteczności kampanii marketingowych
– wymagana interakcja z analitycznym CRM realizującym funkcje:
analizy demograficznej, segmentacji, predykcji

57.

58.

Analityczny CRM
• Analityczny CRM („back-office” lub „strategiczny” CRM) – dotyczy
zrozumienia działań klienta podejmowanych podczas kontaktu z firmą
• Wymaga zastosowania rozwiązań technologicznych do gromadzenia,
porządkowania i analizy informacji
• Niezbędne są nowe procedury umożliwiające udoskonalenie działań
ukierunkowanych na klienta zapewniających jego lojalność i zyskowność

59.

60.

Cechy dobrze
funkcjonującego CRM
• Poprawna identyfikacja czynników sukcesu klienta
• Stworzenie kultury zorientowanej na klienta
• Opracowanie procedur indywidualnej obsługi klienta
• Podpowiadanie pytań, które pomogą rozwiązać problem klienta
• Podpowiadanie odpowiedzi na reklamację klienta dotyczącą
dokonanego zakupu
• Śledzenie wszelkich aspektów sprzedaży i wsparcia
posprzedażnego

61.

CRM a B2C i B2B
• CRM w sektorze B2C –dotyczy dotrzymywania kroku wybrednym
i coraz bardziej niecierpliwym klientom, którzy są coraz bliżej
odkrycia zalet naszego największego konkurenta i coraz chętniej
dzielą się negatywnymi opiniami z potencjalnymi klientami
• CRM w sektorze B2B –dotyczy poprawy komunikacji z
dostawcami i pozostałymi partnerami handlowymi

62.

CRM w marketingu

63.

64.

65.

66.

Technologie informatyczne
w zarządzaniu kampanią
marketingową
• Analiza kampanii w celu określenia, czy odniosła ona sukces
i wykorzystania zdobytej wiedzy w przyszłych kampaniach – proces
czasochłonny i kosztowny
• Generowanie list klientów podzielonych na grupy dla potrzeb
określonych kampanii
• Kierowanie elementami kampanii takimi jak:
–określenie kampanii
–planowanie
–segmentacja klientów
–ustalenie terminarza kampanii
–opisanie poszczególnych zadań
–analiza kosztów i oczekiwanych przychodów
–testowanie różnych scenariuszy (segmenty, harmonogramy, oferta)
–zarządzanie odpowiedziami

67.

Zalety marketingu docelowego
• Oszczędność kosztów bezpośrednich
i pośrednich związanych z ofertą
• Uniknięcie kontaktu z potencjalnie niezainteresowanymi klientami
• Wyrobienie w klientach przekonania, że oferty marketingowe trafiają
w ich potrzeby i pragnienia
• Duża precyzja przekazu marketingowego wprost proporcjonalna
do posiadanej wiedzy na temat własnych klientów

68.

Projekty marketingowe
wykorzystujące CRM
•Cross-selling
•Up-selling
•Zatrzymywanie klienta
•Przewidywanie zachowań
•Określenie zyskowności klientów
•Opracowanie modeli wartości
•Optymalizacja kanałów
•Personalizacja
•Marketing oparty na faktach

69.

Zyskowność klientów
i modele wartości

70.

Optymalizacja kanałów
• Celem automatyzacji marketingu jest oferowanie właściwego
przekazu właściwemu klientowi we właściwym czasie i
właściwym kanałem
• Przedsiębiorstwo musi zadecydować, jakie sposoby komunikacji
przyniosą najlepsze rezultaty
• Zarządzanie kanałami oznacza optymalizację kanałów firmy
za pomocą środków interakcji z klientami oraz wiedzę o tym, jak
wybrać najlepsze podejście do każdego z nich

71.

72.

Technologie personalizacji
• Umożliwiają analizę każdego klienta w określonym przedziale
czasu i w odniesieniu do wszystkich kanałów, wykorzystując dane
osobowe, poprzednie transakcje, wykaz odwiedzanych stron
i informacje podawane dla potrzeb internetowych sondaży.
• Cel określenie produktów, które klient prawdopodobnie kupi
w następnej kolejności, a jeśli należy on do grupy klientów
skłonnych do odejścia, wysokości rabatów, które zachęcą go
do pozostania lojalnym.
• Wynikowy osobisty przekaz jest przenoszony do czasu
rzeczywistego, gdy klient odwiedza witrynę WWW

73.

Analiza ścieżek nawigacji
• Ścieżka nawigacji:
–jakie strony odwiedzał klient
–jak długo się zatrzymał na poszczególnych stronach
–jak poruszał się po witrynie
–do jakich stron wracał
• Wykorzystanie np. przy analizie produktów jakimi był
zainteresowany klient

74.

CRM marketingu
a prywatność klienta :/
•Gromadzenie danych o klientach a ustawa o ochronie danych
osobowych
•Gromadzenie danych o zachowaniach użytkowników
wyszukiwarek danych i narzędzi personalizacji
•Nieliczne działania firm związane z ochroną prywatności
•Organizacje konsumenckie, rządowe i rządy wielu państw
po stronie klienta
•Ograniczenia prawne zmuszające firmy do zdobywania
wyraźnego pozwolenia od klienta na gromadzenie
i wykorzystywanie jego danych osobowych
•Konsument nie jest zainteresowany intencjami firmy używającej
CRM, lecz zwraca uwagę na jej zachowanie
•Preferencje każdego klienta związane z ochroną jego danych
powinny być znane i włączone w jego profil, a następnie ściśle
przestrzegane

75.

CRM i obsługa klientów
Customer Service

76.

Call center
• Call center a Contact center
• Wsparcie klienta i przyjazne usługi a bazy danych o klientach
i rozwój Internetu
• Tradycyjne podejście (dział tylko generujący koszty)

77.

78.

Automatyzacja call center
• CTI = Computer Telephony Integration
• Aplikacja integrująca telefon sieci publicznej z komputerem
działającym w sieci LAN w celu tworzenia nowych
zautomatyzowanych usług komercyjnych opartych
na specjalizowanym serwerze i łączu cyfrowym CTI
Funkcje CTI
• Odbieranie połączeń
• Inicjowanie i zestawianie połączeń
• Przekazywanie połączeń
• Parkowanie połączeń
• Realizowanie połączeń konferencyjnych
• Kasowanie połączeń i konferencji
• Analizy progresji połączeń (CPA)
• Monitorowania progresji połączeń (CPM)
• Raportowanie w/w funkcji w czasie rzeczywistym

79.

80.

ACD – Automatyczna
dystrybucja połączeń
• ACD = Automatic Call Distribution
• Zdolność systemu do automatycznego przekazywania połączenia
pierwszemu dostępnemu operatorowi
• Cel –skrócić czas oczekiwania na połączenie

81.

IVR – system interaktywnej
odpowiedzi głosowej
• IVR = Interactive Voice Response
•System pytań zadawanych przez automatycznego operatora
i odpowiedzi klienta udzielanych za pomocą klawiatury
telefonu lub głosowo
•Możliwość całodobowej obsługi
•Możliwość opóźnienia rozmowy z pracownikiem, dzięki
czemu może on rozpocząć rozmowę z lepszym przygotowaniem

82.

Samoobsługa w Internecie
•Rozszerzenie call center na Internet
•Umieszczenie w Internecie dodatkowych informacji i odpowiedzi
na różne pytania zadawane przez klientów w dowolnym czasie:
–FedEx, UPS itp. – śledzenie drogi przesyłek
–FAQ
–formularz e-mail na stronie internetowej dla użytkowników mających
szczegółowe pytania lub nietypowe problemy
–opcja połączenia z pracownikiem na koszt firmy na życzenie klienta
–czaty z pracownikami działu obsługi klienta
–komunikatory internetowe
–rankingi najpopularniejszych pytań na FAQ
• Im większy wybór możliwości kontaktu z firmą, tym większe
prawdopodobieństwo, że klient będzie zadowolony z jej usług

83.

Ocena satysfakcji klientów
Zarządzanie personelem
Scenariusze rozmów

84.

Cechy systemów
zarządzania personelem
• Mogą ułatwiać operacyjne zadania centrum kontaktu obejmujące
obsługę połączeń i następujące funkcje planowania:
–prognozowanie liczby rozmów telefonicznych w celu przewidywania
przyszłych okresów wzmożonej pracy - planowanie potrzeb kadrowych
i optymalizacja pracy
–określanie optymalnej liczby operatorów dla poszczególnych okresów
–monitorowanie wyników według wartości klienta, jego satysfakcji
lub innych mierników
–plan pracy poszczególnych pracowników z uwzględnieniem
kwalifikacji, stanowiska czy preferowanych godzin pracy
–globalne monitorowanie wielu centrów kontaktu łącznie z analizą
możliwości sporządzania jednego raportu na podstawie zgromadzonych
przez nie danych skierowanego do personelu w celu dostosowania się
do potrzeb i preferencji klientów

85.

Scenariusze rozmów
• Automatyzacja centrów kontaktu, przyczyną poprawy infrastruktury,
wzbogacenia bazy danych o klientach, prognozowania zachowań
i preferencji klientów na podstawie zachowań podobnych klientów
w określonym czasie
• W takim środowisku sytuacyjne scenariusze rozmów dostarczane
operatorom obowiązkowym elementem wyposażenia
• Scenariusze powinny uwzględniać wiedzę na temat:
–przyczyny kontaktu
–wartości klienta
–możliwości cross-sellingu i danych o prawdopodobieństwie zakupu
–aktualnych promocji i obniżek
–danych o regulowaniu płatności ze strony klienta

86.

Wiedza a scenariusz
• Operator śledzący na bieżąco dyskusję elektroniczną może w czasie
trwania czatu przekazać treść dyskusji ekspertowi, a nawet zatelefonować
do klienta
• Nawet najlepsze oprogramowanie z najlepszymi scenariuszami
nie jest w stanie dorównać nawet średniemu operatorowi
posiadającemu odpowiednią wiedzę
• Scenariusze pomagają centrum kontaktu zaprezentować jednolity image
firmy, przez zapewnienie zgodności odpowiedzi na typowe problemy
• Czy najlepsi klienci powinni otrzymywać taką samą odpowiedź jak inni?
• Umiejętność różnicowania podejścia do różnych klientów opierająca się
na ich wartości jest niedoścignionym ideałem dla centrów kontaktu i
sednem CRM

87.

88.

Automatyzacja pracy
handlowców

89.

90.

91.

SFA – Sales Force Automation
Zadania SFA
•Poprawa produktywności personelu zajmującego się sprzedażą
•Zachęcenie handlowców do dokumentowania i komunikowania ich
działań w terenie
•Pielęgnowanie relacji z klientami
•Poprawa satysfakcji klienta

92.

Dzisiejsze SFA
• Kategorie podziału CRM wg narzędzi SFA
– Zarządzanie procesami/działaniami sprzedażowymi
– Zarządzanie sprzedażą i regionami
– Zarządzanie kontaktami
– Zarządzanie okazjami
– Wspomaganie konfiguracji
– Zarządzanie wiedzą
• Zapewnienie jednolitości procesu sprzedaży w całej firmie
• Zapewnienie automatycznego podjęcia działań posprzedażowych

93.

FFA – automatyzacja zadań
pracowników terenowych
• FFA = Field Force Automation
= Hybryda obsługi klienta i usług terenowych

94.

95.

Narzędzia zarządzania działaniami sprzedażowymi
dla menadżerów
•Umożliwiają nadzorowanie działań w procesie sprzedaży
•Ustalanie terminów
•Wyznaczanie poszczególnych zadań
•Automatyzacja indywidualnych, grupowych i firmowych działań
sprzedażowych
•Optymalizacja sprzedaży zespołowej
•Zapewniają jednolitość cyklu sprzedaży całej firmy
•Umożliwiają organizowanie dyskusji odbywających się w czasie
rzeczywistym w formie czatu
•Czaty mogą być zapisywane i udostępniane na serwerze nieobecnym
członkom zespołu
•Wykorzystywanie przeglądarek internetowych
•Synchronizowanie wysiłków i organizowanych spotkań
•Uaktualnianie programów szkoleń
•Analiza posprzedażowa całego cyklu sprzedaży w celu określenia
czasu i procedur związanych z najważniejszymi zadaniami

96.

SFA – zarządzanie sprzedażą
i regionami
•Narzędzia:
–umożliwiające menadżerom sprzedaży śledzenie na bieżąco działań
swoich pracowników, na podstawie danych i opcjonalnych raportów
–ułatwiające dostęp do danych o działaniach handlowców zarówno
przed, w trakcie jak i po złożeniu zamówienia klienta
–pozwalające menadżerom organizować zespoły pracowników,
przypisywać pracowników do klientów, regionów i branż
–integrujące dane o sprzedaży zgromadzone w Internecie w celu
osiągnięcia ogólnego spojrzenia na korporacyjne środowisko sprzedaży
–umożliwiające połączenia zespołów sprzedaży ze specjalistami
(ekspertami, menadżerami produktu) w centrali firmy
–dostarczające danych o poszczególnych pracownikach w celu określenia
profilu grupy czy też całego personelu
–śledzące zadania przydzielone poszczególnym regionom
i monitorujące kanały sprzedaży wraz z klientami dla poszczególnych
terytoriów

97.

Zarządzanie okazjami w SFA
•Cel – dostarczenie ogólnych strategii sprzedaży wykluczających pomyłki
związane z zadaniami sprzedażowymi, dokumentacją czy komunikacją.
•Śledzenie historii danego klienta, monitorowanie okazji, określanie
kolejnych kroków, wzbogacanie działań przeprowadzonych przez Internet
w celu dokonania sprzedaży
•Automatyczne przekazywanie informacji o potencjalnych klientach
od menadżerów marketingu do lokalnych przedstawicieli handlowych
lub telemarketerów stosownie do ich wiedzy lub lokalizacji
•Śledzenie innych cech potencjalnych klientów takich jak:
zainteresowanie określonymi produktami, wielkości budżetów,
prawdopodobni konkurenci, w celu dostarczenia bardziej rzeczywistego
obrazu każdej okazji i zwiększenia szansy na przekształcenie jej
w faktyczną sprzedaż
•Integracja z systemami prognozowania
•Analiza liczby potencjalnych klientów i sfinalizowanych transakcji
•Zaawansowane narzędzia potrafią określić prawdopodobieństwo sukcesu
w oparciu o dane zawarte w profilu klienta
•Systemy alarmujące handlowca o pojawieniu się sytuacji, w której
utracono innego klienta

98.

Zarządzanie kontaktami SFA
•Sposób automatyzacji pracy personelu zajmującego się sprzedażą polegający
na organizowaniu i zarządzaniu danymi w całej firmie w połączeniu z firmą klienta
lub potencjalnego klienta
•Oprogramowanie umożliwiające:
–tworzenie lokalnych baz danych o klientach
–wyświetlanie aktualnych schematów struktur organizacyjnych
–sporządzanie przez handlowców notatek o klientach bądź potencjalnych
klientach
–zasięganie informacji z innych baz danych
–synchronizowanie danych w laptopach z korporacyjną bazą o klientach
–wzbogacanie listy kontaktów i kalendarze spotkań handlowców
o dodatkowe cechy dzięki zgodności produktów CRM z interfejsem MS Outlooka
lub podobnych produktów
–przekazywanie terminarzy do wiadomości całej firmy
–monitorowanie lokalizacji klientów oraz ich znaczenia wynikającego
z charakteru, siły wpływu i ważności podejmowanych decyzji
–łączenie z funkcjami zarządzania sprzedażą w celu pomocy
w optymalizacji liczby członków zespołu sprzedaży i ich umiejętności

99.

SFA i wspomaganie
konfiguracji
•Użyteczne w firmach, które muszą dostosowywać (konfigurować) swoje
produkty pod kątem wymagań klientów
•Po złożeniu zamówienia narzędzie może określić odpowiednią
konfigurację produktu i właściwa cenę
•Po zakończeniu narzędzie przekazuje odpowiednie formularze
ułatwiające elektroniczny przekaz informacji innym działom firmy
•Automatyzacja usprawnia pracę związaną ze żmudnym
wypełnianiem rubryk zamówienia, a następnie umowy, co często wiąże
się z popełnieniem błędów

100.

SFA i zarządzanie wiedzą
• Przedstawiciele handlowi przeprowadzając transakcje korzystają
z wielu informacji i dokumentów zgromadzonych przez firmę:
–przewodniki po polityce firmy
–slajdy do prezentacji handlowych
–listy telefonów firmowych
–wzory ofert
–wzory umów
–formularze wydatków służbowych
–regulaminy i ostatnie obowiązkowe sprawozdania
–dane historyczne o sprzedaży i przychodach
–profile firm partnerskich i dostawców
–notatki ze spotkań personelu sprzedaży i uwagi kierownictwa
–prezentacje handlowe
–dane branżowe i konkurencyjne
–artykuły prasowe
–terminarze targów i pokazów handlowych
–wzory korespondencji z klientami

101.

Systemy KM
• Intranet
• Cechy systemów KM (Knowledge Management):
–narzędzia kontroli dostępu i modyfikacji
–blokada jednoczesnej edycji dokumentu przez kilka osób
–utrzymywanie historii modyfikacji dokumentów
–dostęp z poziomu przeglądarki
–wyszukiwanie według słów kluczowych
–dostęp do dokumentów poprzez portal firmowy gromadzący linki do
dokumentów w różnych lokalizacjach

102.

SFA mobilne
•Technologie (GSM, GPRS, Bluetooth, Wi-Fi, itd.),
urządzenia bezprzewodowe (telefony komórkowe, PDA, laptopy, pagery
dwukierunkowe, itd.), uniwersalne protokoły i języki
(HTML, Java, WAP, XML, itd.)
•Wsparcie technologii bezprzewodowych ze strony dostawców CRM

103.

Korzyści z mobilnego SFA
•Konfiguracja produktu, wycena i przygotowanie umowy szybsza
niż w przypadku tradycyjnego przekazywania informacji faxem
czy e-mailem
•Dostęp do ważnych informacji i możliwość ich uaktualniania w
każdym miejscu i o każdej porze
•Pracownik obsługujący jakąś firmę może być alarmowany w czasie
rzeczywistym o istotnych wydarzeniach w niej zachodzących i
prowadzić dwustronną komunikację z innymi pracownikami firmy
•Kontekstowe zindywidualizowane przekazy do klienta
•Zalety bezprzewodowego dostępu do informacji zgromadzonych
w Internecie (kursy walut, akcji, informacje ekonomiczne itp.) i firmowym
intranecie (dane o kliencie, historia współpracy, e-maile itp.)

104.

CRM w handlu elektronicznym

105.

ERP a CRM
ERP (enterprise resource planning – planowanie zasobów
przedsiębiorstwa)
•Bardzo silny związek
•Handlowcy mogą śledzić stan płatności klienta
•Dostawcy ERP bardzo szybko zrozumieli związek między bardziej
szczegółowymi i zintegrowanymi działaniami a satysfakcją klientów
firmy
•Klient kluczowym elementem w systemie ERP, elementem
spajającym łańcuch dostaw

106.

SCM a CRM
Supply Chain Management (SCM) –
zarządzanie przepływami między ogniwami łańcucha dostaw
•Próby stosowania mechanizmu adaptowania „preferowanych dostawców” –
ograniczyły liczbę firm ubiegających się o kontrakt, zahamowanie zdrowej
konkurencji i wzrost cen
•Model JIT –redukcja zapasów i kosztów związanych z zamrożeniem
kapitału
•Dostrzeżenie roli Internetu w zwiększaniu efektywności procesów B2B,
wzmacniającej bezpośrednie i pośrednie relacje z klientem
•Ekstranety nowym medium komunikacji z dostawcami
–Możliwość składania zamówień bezpośrednio do systemu zamówień
dostawcy
–Mniejsza ilość zmarnowanych zapasów, redukcja kosztów, sprawniejsze
negocjacje z dostawcami, dostosowanie produktów pod określonego partnera
lub segment klientów
•Rezygnacja z listy aprobowanych dostawców i realizacja zapytań
ofertowych przez Internet
•Usprawnienie procesu zamawiania
•Wyrównanie różnic rynkowych

107.

SCM a CRM
Supply Chain Management (SCM) – zarządzanie
przepływami między ogniwami łańcuchem dostaw
•Dostawcy mają określony wpływ na wysokość cen lub ustalanie
jakości produktu
•Klasyczny łańcuch dostaw wymaga kosztownych, często ręcznie
realizowanych procesów
•Cały cykl może w zależności od wydajności łańcucha dostaw
trwać miesiące lub nawet lata prowadząc do sukcesu lub upadku
firmy
•SCM wymaga reengineeringu łańcucha dostaw

108.

Zarządzanie relacjami
z dostawcami
• SRM – Supplier Relationship Management
•Wymaga dzielenia się informacjami z dostawcami
•Pomagają analizować kontrahentów, odpowiadając na pytanie,
czy mogą stać się dostawcami strategicznymi (o wspólnej
i wzajemnie korzystnej strategii), czy tylko standardowymi
dostawcami (wybieranymi na podstawie oferty)
•Narzędzia do szacowania relatywnych kosztów, wartości, jakości,
wiarygodności i ryzyka związanego z poszczególnymi dostawcami

109.

Zarządzanie relacjami
partnerskimi
•PRM – Partner Relationship Management
•Dotyczy kontaktów z dystrybutorami i pośrednikami
za pośrednictwem różnorodnych kanałów komunikacji
•PRM dostarcza partnerom i pośrednikom narzędzi i informacji
potrzebnych do:
–dostępu do aktualnych informacji o produkcie (data wypuszczenia
na rynek, okres gwarancyjny, materiały marketingowe)
–korzystania z zasobów wspierających i oferowania pomocy online
związanej z produktami i usługami
–redukcji ilości dokumentów papierowych dzięki mechanizmom
zarządzania wiedzą
–dostępu do firmowej sieci dla łańcucha dostaw (w celu sprawdzenia
stanu zapasów, specjalnych wysyłek i innych szczegółów)
–pobierania prezentacji handlowych i materiałów marketingowych

110.

Zarządzanie relacjami
partnerskimi cd.
•Pomagają wyszukiwać i rekrutować nowych partnerów handlowych
•Dostarczają szczegółowego profilu firmy (od adresu siedziby,
po analizę sprzedaży produktów konkurencji, śledzenie sukcesów
i wkładu partnera)
•Automatyzuje przekazywanie kontaktu z potencjalnym klientem
najlepszemu partnerowi handlowemu
•Narzędzia analityczne i raporty umożliwiają grupowanie partnerów
wg różnych kryteriów (możliwości, położenia geograficznego, zakresu
działalności itp.)

111.

Analityczny CRM

112.

Analiza sukcesem CRM
•Sprzedawanie aktualnym klientom jest znacznie tańsze i łatwiejsze
•Lepsze zrozumienie klienta = lepsza z nim komunikacja
•Analiza „back-office” danych z systemów obsługi klientów prowadzi
do sukcesu w podtrzymywaniu lojalności klientów
•Do analizy niezbędne dane operacyjne z CRM jak i informacje
pochodzące z całego przedsiębiorstwa
•Dzięki analitycznemu CRM można podejmować decyzje zorientowane
na klientów

113.

114.

Efekty korzystania z CRM
analitycznego i operacyjnego
•Nagradzanie klientów indywidualnymi rabatami i promocjami
za korzystanie z niedrogich kanałów komunikacji
•Aktywne oferowanie produktów i usług zgodnych z potrzebami klienta
i wybranymi na podstawie jego poprzednich zakupów
•Zwiększanie wskaźników zakupów poprzez dynamiczną personalizację
oferty zgodnie z zainteresowaniami klienta rozpoznawanymi z historii jego
odwiedzin na stronach internetowych
•Dostosowanie wydatków marketingowych przeliczanych na jednego
klienta do jego wartości
•Analizowanie kombinacji miejsc styku w poszczególnych kanałach,
aby przewidzieć następny najbardziej prawdopodobny zakup klienta

115.

Efekty korzystania z CRM
analitycznego i operacyjnego
cd.
•Odniesienie natężenia ruchu na stronach internetowych
do indywidualnych odwiedzających i segmentów klientów,
aby w większym stopniu poznać i wykorzystać możliwości oferowane
przez sieć oraz wprowadzić poprawki do projektu witryny
•Dostosowanie wysokości prowizji i dodatkowych nagród firmowych
do partnerów handlowych w oparciu o wartość klientów, którą ze sobą
wnoszą
•Zapobieganie utracie klientów poprzez oferowanie zachęt zgodnych
z ich indywidualnymi preferencjami
•Łączenie w jak najbardziej wartościowy sposób klientów z pracownikami
firmy odpowiedzialnymi za wspólne kontakty znającymi ich historię
i preferencje

116.

117.

Podstawowe działania
Pozyskiwanie
Różnicowanie produktów/usług według potrzeb klientów.
Zapewnianie klientowi jak największej wygody dzięki wiedzy na jego temat.
Wspieranie oferty doskonałą obsługą oraz szybką reakcja na sygnały klientów.
Maksymalizacja
Sprzedaż krzyżowa i wzbogacona.
Zwiększanie sprzedaży przypadającej na pojedynczego klienta.
Utrzymanie
Zdobywanie wiedzy o klientach, aby zwiększyć możliwości adaptacyjne obsługi.
Opracowywanie nowych produktów odpowiadających potrzebom obecnych
klientów.
Motywowanie pracowników, aby starali się utrzymać klientów.
Trzy podstawowe fazy CRM
Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Placet 2003
Faza CRM

118.

Rozumiana jako rentowność konkretnego związku z klientem w określonym przedziale
czasowym. Zwiększenie rentowności można osiągnąć przez:
- zwiększenie przychodów;
- obniżenie kosztów związku (uproszczenie, zmiana kanału dystrybucji, zaangażowanie klienta);
- wydłużenie czasu trwania związku.
Wysokość
obrotów
Nie zawsze klienci, którzy generują duże obroty są najbardziej rentowni dla firmy. Współpraca z
nimi często wymaga reorganizacji w celu zmniejszenia kosztów związku.
Poprawę obrotów można uzyskać poprzez zwiększenie udziału w koszyku klienta.
Czas trwania
związku
Ma wpływ na całkowitą rentowność związku. Poza tym związek długotrwały opiera się na
solidnych podstawach, co może być źródłem rozpowszechniania przez klienta pozytywnych
opinii o niej.
Udział w koszyku Udział firmy w koszyku klienta można zwiększyć przez jego poszerzenie (sprzedaż nowych
zakupów klienta produktów, usług towarzyszących) lub pogłębienie.
Siła związku
Zależy od takich czynników, jak stopień zadowolenia klienta, zaangażowanie klienta oraz
różnego
rodzaju
korzyści,
jakie
czerpie
ze
związku
z
firmą.
Traktowanie indywidualnie każdego klienta i wiedza na jego temat z pewnością są najlepsza
drogą do pogłębienia siły związku.
Pozytywna opinia Jest bardzo ważnym aspektem oceny wartości klienta. Dzięki pozytywnej opinii w łatwy sposób
o firmie
mogą
zostać
stworzone
nowe
związku
z
klientami.
Pozytywna opinia jest rozpowszechniana tylko przez klientów zadowolonych, można również
zachęcać swoich klientów do polecania firmy znajomym.
Kwalifikacje, które Trudny i wymagający klient może być dla firmy „czynnikiem postępu”. Mimo, że jego
firma zdobywa
rentowność może być bardzo słaba – jest on wartościowy dla firmy. Istnieje popularne
dzięki związkowi stwierdzenie, że żadna firma nie jest lepsza niż jej najlepszy klient.
Czynniki warunkujące wartość związku z klientem
Mazur A., Jaworska K., Mazur D., CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, MADAR 2001, s.17
Rentowność

119.

Dziękuję
za uwagę

120.

Bibliografia
Wydawnictwa zwarte:
• Budzyński W., „Reklama – techniki skutecznej perswazji”, Poltext, Warszawa 2001
• Burtenshaw K., Mahon N., Barfoot C., „Kreatywna reklama”, PWN, Warszawa 2007
• Czarnecki A., Korsak R., „Planowanie mediów w kampaniach reklamowych”, PWE, Warszawa 2001
• Denjaka A., „Strategia reklamy – marki, produktów i usług”, Helion, Gliwice 2006
• Heath R., „Reklama. Co tak naprawdę wpływa na jej skuteczność”, GWP, Gdańsk 2008
• Pat F., Fred S., „Siła kreacji w reklamie”, Helion, Gliwice 2007
• Kotler P., „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Felberg SJA, Warszawa 1999
• Lambin J.J., „Strategiczne zarządzanie marketingowe”, PWN, Warszawa 2001
• Lance S., Woll J., „Mała niebieska ksiega reklamy”, Studio Emka, Warszawa 2008
• Michalski E., „Marketing”, PWN, Warszawa 2007
• Nowacki R., „Reklama”, Difin, Warszawa 2005
• Pabian A., „Promocja – nowoczesne środki i formy”, Difin, Warszawa 2008
Russel T.J., Lane R.W., „Reklama”, Felberg SJA, 2000
Prezentacja opracowana na podstawie materiałów, Instytutu Informatyki Politechniki Poznańskiej
Strony www:
• http://blog.ipresso.pl
http://www.wirtualnemedia.pl
http://www.wsz-pou.edu.pl
http://koniunktura.com
http://survente.wordpress.com