Управление проектами: основы

1. Управление проектами: основы

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ:
ОСНОВЫ

2. Основные определения

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий,
выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная деятельность,
имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение
заранее
определённого
результата/цели,
при
заданных
ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству
и допустимому уровню риска.
Управление проектами (англ. project management) — область
деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие
цели при балансировании между объемом работ, ресурсами,
временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов.

3. Пример успешного проекта

ПРИМЕР УСПЕШНОГО ПРОЕКТА
Google.com:
более 60% рынка Интернет-поиска и online-рекламы
самый дорогой бренд в мире – рыночная капитализация компании,
на сентябрь 2008 г., составляла 160 миллиардов долларов США.
Два ученых друга в процессе своих научных изысканий создали
компьютерное чудо - поисковую систему, которая не пришлась ко
двору ни Стэнфордскому университету, в стенах которого творили
будущие миллиардеры, ни инвесторам, не захотевших давать денег на
непонятное изобретение. И только упорство, энтузиазм и труд
позволили проекту выжить и превратиться в то, чем он является
сегодня - лидером мирового виртуального пространства.
"Мы лучшие, значит весь мир должен принадлежать нам!"

4. Основные процессы управления проектами

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Область управления проектом
Инициация
проекта
Планирование
проекта
Устав
проекта
План
качества
Описание
содержания
План
ресурсов
План
управления
План
рисков
Исполнение
проекта
Завершение
проекта
Общее
руководство
исполнением
проекта
Документирование
завершения
Мониторинг и контроль

5. Устав проекта

УСТАВ ПРОЕКТА
Устав проекта – документ, позволяющий в объеме двух страниц
сконцентрировать всю наиболее важную информацию Проекта. Этот документ
оказывает огромную помощь и Рабочей Группе Проекта, и Руководству, и всем
привлекаемым к деятельности проекта подразделениям, экспертам и
специалистам.
Название проекта
Руководители и кураторы проекта
Описание проекта
Связь целей Проекта со
стратегическими/ тактическими планами
предприятия.
Понятное всем описание необходимости
и полезности предполагаемых
изменений.
Цели
Ожидаемые цели проекта Проекта в
количественных показателях.
Планируемые результаты
Ожидаемые результаты Проекта в
количественных показателях.

6. Пример устава проекта

ПРИМЕР УСТАВА ПРОЕКТА
Название Проекта:
Максимально конкретная и понятная всем формулировка. Например: «Снижение таких-то Дефектов на таком-то
участке на столько-то %»
Подразделение:
Название подразделения, которое инициирует Проект
Руководитель Проекта:
Должность, Фамилия И.О.
Кураторы Проекта:
Должность, Фамилия И.О.Чем больше Кураторов и выше их должности, тем лучше
обеспечен ресурсами Проект и меньше сопротивление среды
Владелец Процесса:
Должность, Фамилия И.О.Руководитель Подразделения, в котором проводится работа и
которое получает пользу от улучшений – результатов Проекта
Рабочая группа Проекта: Фамилии и должности участников Рабочей Группы Проекта. Может изменяться от этапа к
этапу в зависимости от потребности в конкретных знаниях/опыте специалистов
Описание Проекта: Связь целей Проекта со стратегическими/тактическими планами предприятия. Понятное всем
описание необходимости и полезности предполагаемых изменений.
Цели / Планируемые результаты - Ожидаемые результаты Проекта в количественных показателях.
Цели / Предполагаемые доходы - Ожидаемые результаты Проекта в финансовых показателях. Простые расчеты,
демонстрирующие обоснованность ожиданий. Очень важный раздел!
Количественные показатели: Показатели, в которых оценивается текущий результат и будущее улучшение.
Охват и Допущения Проекта: Границы участка процесса и другие ограничивающие условия, в которых проводятся
исследования и изменения в процессе. Базовые условия Проекта - Допущения.
Риски : Всё, что может существенно помешать реализации Проекта, либо Возможные негативные последствия
отказа от реализации Проекта.
Документ подготовлен: Руководитель проекта или Исполнитель, Фамилия И.О.
Утверждено:
Список должностей и подписи Кураторов, Владельца Процесса и Руководителя Проекта

7. Заинтересованные стороны проекта

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
ПРОЕКТА
Акционеры и инвесторы.
Кредиторы: банки и другие кредитные организации.
Партнеры и поставщики.
Покупатели и клиенты.
Менеджеры и высшее руководство компании.
Персонал компании.
Профессиональные союзы.
Конкуренты.
Государственные и налоговые органы.
Профессиональные ассоциации.
Средства массовой информации.
Неправительственные организации.
Общественные экологические, религиозные и пр.
организации.
Местные сообщества.

8. Сбор требований

СБОР ТРЕБОВАНИЙ
1. Определите список различных аспектов (основных бизнес процессов, которые
будут охвачены) проекта.
2. Узнайте, кто отвечает за эти процессы.
3. Определите, кто с вашей стороны будет заниматься формированием
требований по данному аспекту.
4. Уточните, кто со стороны заказчика будет заниматься формированием
требований по данному аспекту.
5. Определите сроки и формат, в котором будет происходить обсуждение
требований.
6. Определите список документов, которые должны быть созданы как результат
формирования требований и их формат.
7. Определите дату, когда эти документы будут подписаны заказчиком.
8. Определите, как будет изменен проект, если заказчик не сможет вовремя
выдать ту или иную информацию.

9. Иерархическая структура работ

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА РАБОТ
ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция
работ, которые команда проекта должно выполнить для достижения целей
проекта и создания оговоренных результатов поставки.

10. Стоимостная оценка проекта

СТОИМОСТНАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
Метод оценки "сверху вниз"
Метод оценки стоимости "сверху вниз" (top down estimate) используется для
оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще
очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что
она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному
показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени.
Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть
при более детальной оценке.
Метод оценки "снизу вверх"
Метод оценки "снизу вверх" нужен для выработки согласованной базовой
цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название
метода
отражает
способ
расчета
стоимостной
оценки
метод
предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем
суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения
оценки стоимости (сметы) всего проекта. Недостатком же этого метода
является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной
оценки значительно выше.
Метод оценки "по аналогу"
Метод оценки "по аналогу" является одной из разновидностей метода оценки
"сверху вниз". Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости
оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости
прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все
проекты в чем-то схожи между собой.

11. Стоимостная оценка проекта

СТОИМОСТНАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
Порядок расчета:
Определение затрат до внедрения предложения.
Определяется как совокупность всех затрат, которые идут на процесс без
реализации предложения.
Определение затрат после внедрения предложения.
Определяется как совокупность всех затрат, которые будут идти на
процесс после реализации предложения.
Инвестиции (затраты на внедрение).
Совокупность всех затрат, которые будут использованы на реализацию
мероприятия.
Расчет срока окупаемости.
Срок окупаемости рассчитывается как отношение инвестиций к разности
затрат до и после внедрения.

12. Диаграмма Ганта

ДИАГРАММА ГАНТА
Диаграмма Ганта — один из наиболее популярных способов
графического представления плана проекта и графика работ.
Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков
на шкале времени.
Диаграмма Ганта позволяет:
• визуально оценить
последовательность задач, их
относительную длительность и
протяженность проекта в целом
• сравнить
планируемый
и
реальный ход выполнения задач
• детально
проанализировать
реальный ход выполнения задач.
На ней отображаются интервалы
времени, в течение которых
задача:
выполнялась,
была
приостановлена, возвращалась на
доработку и т.д.

13. Диаграмма Ганта пример

ДИАГРАММА ГАНТА ПРИМЕР

14. Секрет КГБ

СЕКРЕТ КГБ
График
Качество
Бюджет

15. Секрет КГБ

СЕКРЕТ КГБ
График
Качество
Обьем
работ
Бюджет

16. Планирование качества

ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА
1 Анализ прибыли и затрат
Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что
означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта.
2 Бенчмаркинг
Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с
целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.
3 Планирование экспериментов
Планирование экспериментов (ПЭ) – это статистический метод, помогающий определить факторы, способные
оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или
производства. Наиболее важным аспектом данного метода является статистическая система, предназначенная
для анализа систематических изменений всех важных факторов, в отличие от системы, при которой
происходит изменение одного фактора в единицу времени. Анализ экспериментальных данных должен
способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов,
оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов. Например,
конструкторы автомобилей могут использовать данный метод для определения того, какое сочетание
подвески и шин даст наилучшие ходовые качества при разумных затратах.
4 Стоимость качества (СК)
Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества
продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение
факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям
(доработка).
5 Дополнительные инструменты планирования качества
Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто
используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: мозговой штурм,
диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные
диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов. Вы можете самостоятельно изучить
данные приемы.

17. Планирование рисков

Вероятность
ПЛАНИРОВАНИЕ РИСКОВ
Вероятность
высокая,
Ущерб низкий
Вероятность
высокая,
Ущерб высокий
Вероятность
низкая,
Ущерб низкий
Вероятность
низкая,
Ущерб высокий
Ущерб
Методика планирования управления рисками складывается следующая:
1. Для красного сектора – страхование рисков (обсудить с группой другие
методики).
2. Для желтого сектора – в зависимости от рейтинга: вероятность*ущерб,
избыточное планирование ресурсов (обсудить с группой другие методики).
3. Для зеленого сектора – «забыть»

18. Планирование

ПЛАНИРОВАНИЕ
На следующем этапе к существующей диаграмме Гантта добавляются
следующие области:
Результат — материальное воплощения исполнения этапа проекта.
Перечисляются как физические аспекты: документ, описание процесса,
стулья; так и финансовые результаты – выраженные в денежном
эквиваленте.
Ответственный — лицо или группа лиц, кто будет непосредственно
отвечать за достижение результата.
Исполнители — лицо или группа лиц,
непосредственным достижением результата.
кто
будет
заниматься
Ресурсы — то, что необходимо для достижения результата. Материалы,
финансы, согласования и т.д.
Риски — овеществленные возможности реализации рисковых событий,
могут выражаться и в физических и в финансовых аспектах.

19. Руководство исполнением проекта

РУКОВОДСТВО ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА
1.Отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических
данных;
2.Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и
сравнение достигнутых результатов с запланированными;
3.Корректирующие действия - планирование и осуществление действий направленных на
выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

20. Закрытие проекта

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА
Как правило, закрытие проекта включает в себя следующие
группы задач:
1.завершение работ по созданию продукта проекта,
2.передача результатов проекта заказчику,
3.расформирование команды проекта,
4.анализ опыта проекта, документирование.