Шляхи вирішення конфлікту в організаціях. Причини конфлікту: об'єктивні та суб'єктивні

1.

Шляхи вирішення конфлікту в
організаціях.
Причини конфлікту : об'єктивні та
суб'єктивні

2.

Хто готував :
• Безрученко Є. ТЯ-12
• Андрієвич Д. ТЯ-12
• Хижняк В. ТЯ-12
• Лесько О. ТЯ-12
• Тарасюк М. ТЯ-12
• Боднар М. ТЯ-12

3.

В умовах переходу вітчизняної економіки до ринку виникає гостра
необхідність у фахівцях, що володіють змістовними знаннями в області
сучасного менеджменту. Управління господарськими одиницями,
організаціями в умовах ринкових відносин значно складніше, ніж в
централізованій командно-адміністративній системі. У ринковій економіці
організація сама ухвалює рішення, що були раніше прерогативою
вищестоящих органів управління.

4.

Що кожен господарює об'єкт, що
володіє самостійністю, повністю
відповідає за результати своїй
діяльності. У цих умовах організація
самостійно формує цілі і завдання,
розробляє політику і стратегію
розвитку, знаходить необхідні засоби,
набирає працівників, набуває
устаткування і матеріали, проводить
маркетингові дослідження для вивчення
динаміки потреб на ринку товарів і
послуг, вирішує питання створення
ліквідації, злиття або розділення
підрозділів, входження в склад
асоціацій і інших організацій і багато
що інше.

5.

Для вирішення всіх цих питань
на підприємстві повинна бути
сформована система управління
(менеджменту), що забезпечує
йому високу ефективність
роботи конкурентоспроможність
і стійкість положення на ринку.
Значно підвищується і
відповідальність за
своєчасність, і якість тих, що
приймаються рішень

6.

Менеджмент організації що працює в умовах ринку, винен здійснюватися
висококваліфікованим управлінським персоналом що володіє основами науки
управління, специфічними знаннями і уміннями в області стратегії управління,
інновації, маркетингу управління виробництвом і персоналом.

7.

Методи вирішення конфлікту
Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його
наслідки можуть стати функціональними або дисфункціональними, що у свою
чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усувати причини або
створювати нові. Є декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них
полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який
прийнятний для всіх сторін.

8.

Це у свою чергу зводить до мінімуму або
усуває трудності в здійсненні рішень.
Важливий функціональний наслідок полягає
в тому, що сторони будуть більше
розташовані до співпраці, а не до
протистояння в майбутніх ситуаціях,
чреватих конфліктом.

9.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і
синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть
не сподобатися керівникам. Це може підвищити якість схвалюваних
рішень, оскільки дозволяє використовувати нові ідеї і розробляти
додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. У разі упевненості у
функціональних наслідках конфлікту слід не тільки уникати, але і
провокувати, створювати умови для його виникнення. Якщо не знайти
ефективного способу управління конфліктом, утворюються деструктивні
наслідки, які заважають досягненню мети.

10.

Існують наступні дисфункціональні наслідки конфлікту:
•Незадоволеність працею, і як наслідок – зростання текучості кадрів і
зниження продуктивності праці.
•Збереження або посилення ворожих відносин, які приводять до зменшення
ступеня співпраці в майбутньому.
•Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими,
організації, що негативно впливають на ефективність діяльності, в цілому.
•Уявлення про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як позитивних, а
про цілі іншої сторони – як про негативних.
•Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
•Зсув акцентів: надання більшого значення перемозі в конфлікті, чим
вирішенню реальних проблем.

11.

Керівника не слід вважати причиною конфлікту тільки проста відмінність в
характерах. Звичайно, це рішення може з'явитися причиною конфлікту, але
воно є лише одній з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник
повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім
використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна розділити
на дві групи: структурні і міжособові.

12.

Структурні методи вирішення
конфлікту. Сюди можна віднести
чотири методи вирішення конфліктів.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з
основних методів управління, що
запобігають дисфункціональному
конфлікту. Завдання завжди повинне
включати роз'яснення того, які
результати очікуються від кожного
співробітника і підрозділу. Для
виключення суб'єктивності оцінок
встановлюються такі параметри як
рівень результатів, який повинен бути
досягнутий; хто отримує і хто надає
різну інформацію; система повноважень
і відповідальності, а також процедури і
правіла.

13.

Координаційні і інтеграційні механізми – важливі інструменти в процесі
управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших координаційних
механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує
взаємодія людей, ухвалення рішень і інформаційних потоків усередині
організації.

14.

Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління
конфліктною ситуацією, оскільки кожен працівник знає, чиїм рішенням він
повинен підкорятися. Загальні організаційні комплексні цілі можуть
згуртувати колектив, згладити можливі тертя між окремими його членами і
підрозділами. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, – направити зусилля всіх
учасників на досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих
цілей для всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники
підрозділів ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки
їх власній функціональній області.

15.

Систему винагород слідує
використовувати як метод
управління конфліктною ситуацією,
роблячи вплив на поведінку людей,
щоб уникнути дісфункціональних
наслідків. Люди, які вносять свій
внесок до досягнення загальних
організаційних комплексних цілей,
повинні заохочуватися. При цьому
система повинна включати не
тільки матеріальну, але і моральну
винагороду. Працівник повинен
бути упевнений, що його внесок в
загальну справу буде оцінений
керівництвом, так і колегами по
роботі.

16.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення
тих, хто сприяє здійсненню загальних організаційних цілей, допомагає
працівникам зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктних ситуаціях, щоб це
відповідало напряму, вибраному керівництвом. Міжособові стилі вирішення
конфліктів. У основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами
усередині організації або поза нею. В цьому випадку особливого значення
набувають міжособові методи вирішення конфліктів

17.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту, тобто
не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не
вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Можна сказати, що
єдиний спосіб взяти верх в спорі – відхилитися від нього.
Згладжування. У основі цього стилю поведінки лежить переконання в тому,
що не варто випускати назовні ознаки конфлікту, тому що всі роблять одну
справу, прагнуть до однієї мети, або що розбіжності неістотні. В результаті
може наступити мир і згода, але суперечності залишаються. Більш того, вони
живуть і накопичуються, внаслідок чого росте вірогідність виникнення
конфлікту в майбутньому.

18.

Примушення. В рамках цього стилю
переважає бажання добитися ухвалення
своєї точки зору за всяку ціну. При цьому
думка інших сторін не враховується.
Особи, що застосовують такий стиль
впливу на інших, використовують владу
для примушення. Стиль примушення може
бути ефективним в ситуаціях, що
вимагають ухвалення швидких рішень.
Проте при цьому може подавляться
ініціатива підлеглих, створюватися
вірогідність того, що не всі важливі
чинники будуть враховані, оскільки
береться до уваги тільки одна точка зору.
Крім того, застосування цього стилю може
викликати незадоволеність, особливо у
молодшого і освіченішого персоналу.

19.

Компроміс. Цей стиль полягає в частковому ухваленні точки зору іншої
сторони. Здібність до компромісу опонентів часто дає можливість швидко
вирішити конфлікт до задоволення всіх сторін. Разом з тим, прихід до
компромісу на ранніх стадіях конфлікту, ухвалення важливого рішення, що
виникає по приводу, може перешкодити знайти найбільш ефективний шлях
вирішення проблеми. Компроміс не повинен означати згоди тільки в
уникнення конфлікту, навіть якщо при цьому доводитися відмовитися від
розсудливих дій.

20.

Вирішення проблеми. У сучасній соціальній психології виділяють, як
мінімум п'ять можливих шляхів дозволу конфліктній ситуації. Два з них
носять негативний характер, але, на жаль, вельми поширені:
а) Забезпечення виграшу однієї із сторін (найчастіше слабкіших умовляють
зняти свої претензії). Але навіть якщо сторона, що програла, прийняла свою
поразку, то це лише тимчасове зняття напруги. Або що програли через якийсь
час взагалі підуть з організації, або чекатимуть нового випадку або ситуації
для відновлення конфлікту, спостерігаючи за супротивником, набираючи на
нього компромат, щоб наступного разу вже не програти.
б) Зняття конфлікту за допомогою брехні, вигадка неіснуючих проблем або
неіснуючого третього – ворога, який у всьому винен. Це небезпечний шлях,
оскільки приносить лише відстрочення, а коли обман буде викритий, конфлікт
легко перетворюється на загальний, направлений проти керівництва, що пішло
на такий спосіб вирішення ситуацій; і управляти конфліктом буде майже
неможливо.

21.

Існують так само три шляхи, які носять позитивний характер і можуть привести до
успіху:
а) Повне фізичне і функціональне розведення учасників конфлікту. Цей метод
вирішення проблеми найчастіше застосовується при психологічній несумісності
сторін. Але реально він може використовуватися лише в крупних організаціях, де є
можливість такого розділення людей, що не терплять один одного, щоб вони не
стикалися по роботі і фізично знаходилися в різних приміщеннях.
б) Внутрішнє переструктурування образу ситуації. Сенс даної міри полягає в зміні
внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії, унаслідок чого в їх
очах блідне сам факт конфлікту, і відносини з опонентами набувають позитивного
відтінку. Необхідно допомогти людям відрізнити дійсні причини зіткнення від
зовнішніх приводів, які іноді виглядають в очах учасників причинами. При цьому
дійсні причини повинні бути зняті. Природно, така робота складна, вимагає
допомоги кваліфікованого психолога, довірчих бесід з ним учасників конфлікту і
колективу в цілому. Але цей шлях – найбільш ефективний і укріплює організацію.

22.

в) Вирішення конфлікту через
конфронтацію – до співпраці. За своїм
змістом цей шлях близький до
попереднього, але стосується не
особистих, а ділових, соціальних або
матеріальних інтересів людей.
Вирішення таких конфліктів може йти
через спеціально організовану роботу
по знаходженню загальних інтересів і
цілей, через звуження зони
розбіжностей до мінімуму і укладення
договорів про співпрацю. Велику роль
у вирішенні таких конфліктів можуть
зіграти посередники – досвідчені
керівники і психологи, ведення
переговорів і вирішення суперечок,
що володіють навиками.

23.

Іноді всі три шляхи вирішення конфліктів можуть використовуватися
спільно.
Зі всього вище сказаного витікає, що для вирішення тих, що виникають
перед керівником складних психологічних соціально-психологічних
проблем спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен
сучасний менеджер просто зобов'язаний мати відповідні знання. Але це
зовсім не виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи
фахівців-психологів. Це стало нормальною практикою в багатьох
компаніях, фірмах і інших організаціях в розвинених країн. Так,
наприклад, автомобільна компанія ,,Роллс-Ройс у Великобританії на 40
тис. тих, що працюють має 700 психологів. У завдання цих працівників
зокрема входить індивідуальна і групова психологічна допомога,
вирішення конфліктів, робота в службі управління персоналом по
підбору кадрів, створенню психологічно сумісних робочих груп,
підвищенню рівня психологічних знань у керівників і інших членів
колективу організації.

24.

Типові причини виникнення конфліктів в
організації
Виявлення причин виникнення конфліктів визначає вибір методів, шляхів
запобігання їм та конструктивного їх вирішення. Без знання рушійних сил
розвитку конфліктів важко ефективно впливати та регулювати ними. Причини
конфлікту — це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та
викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії.
Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення й визначають
динаміку перебігу. Виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією
чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціальнопсихологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний
характер, третя й четверта — суб’єктивний

25.

Об’єктивними причинами конфліктної
взаємодії вважаються ті обставини
соціальної взаємодії людей, що
призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей
і т. п.

26.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє
недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і
керівництво зобов’язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування,
людські ресурси й фінанси між різними групами працівників. Необхідність
розподілу ресурсів та можливість необ’єктивного підходу до вирішення цієї
виробничої мети створюють передумови для виникнення конфліктів. Людям
властиве прагнення до ролі власного внеску й значимості своєї праці, у зв’язку
з чим розподіл ресурсів на будь-якому рівні (влади, премії, землі) може
призвести до конфлікту.

27.

Розходження в цілях (нераціональна
організація праці) обумовлено
принциповістю поглядів людей,
стилем їхньої поведінки, протирічним
характером особистісних систем
переконань. Розходження цілей
виконавців у системі управління часто
породжує суперечності між ними. Це
обумовлено складністю структур
управління, оскільки підрозділи
практично самостійно формулюють
завдання своєї діяльності, які з часом
можуть суперечити одне одному, а
іноді й стратегії розвитку організації.

28.

Приклад: юридичний відділ організації не рекомендує відділу матеріальнотехнічного постачання самостійне укладання певних угод із високим рівнем
ризику. Згодом виникають суперечності у зв’язку з організацією нового відділу
маркетингу, працівники якого вважають неправильними (непрофесійними)
критерії, що використовуються юридичним відділом для визначення ступеня
ризику угод

29.

Із посиленням спеціалізації підрозділів
підприємств підвищуються можливості
для самостійного формулювання цілей,
використання
спеціальних
методів
управління.
Приклад:
із
метою
підвищення
конкурентноздатності
продукції відділ збуту може наполягати
на підвищенні її різноманітності, а
виробничому відділу легше досягти
своєї мети, якщо номенклатура менш
різноманітна.
Виникає
об’єктивна
причина для конфлікту

30.

У
виробничих
умовах
існує
об’єктивна взаємозалежність завдань.
Однак
неправильний
розподіл
обов’язків, неузгодженість структур
управління, неадекватність роботи
конкретного підрозділу підвищують
імовірність конфліктів, що порушують
ритмічну діяльність організації в
цілому. В умовах спільного виконання
робіт завжди існує можливість
конфлікту через взаємозалежність
діяльності, недостатню погодженість
прав,
функцій,
відповідальності,
неадекватне розуміння якості праці та
інші помилки в управлінні.

31.

Приклад: на виробничій ділянці цеху часто відбувається випуск бракованої
продукції внаслідок роботи несправного устаткування. У цеху немає механіків,
що відповідають за роботу якогось конкретного виду устаткування, до ремонту
підключаються вільні працівники, оплату їх праці не пов’язано з якістю
продукції, що випускається. Керівник цеху звинувачує начальника ділянки за
брак, а той — працівників

32.

Помилки управління — це неграмотні рішення, спричинені необґрунтованим
вибором методів регулювання виробничої діяльності, необ’єктивною оцінкою
результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань,
невмінням кваліфіковано вирішувати питання соціально-психологічних
програм трудового колективу. Підвищення професійно-культурного рівня
керівників (менеджерів) через їхнє своєчасне навчання, оволодіння практичними навичками, формування ринкового мислення, оволодіння методами
вирішення конфліктів у колективі дасть можливість вчасно визначати «вузькі»
місця й запобігати виникненню небажаних конфліктів.

33.

Слабка розробленість нормативноправових
процедур,
відсутність
об’єктивних критеріїв оцінювання та
розв’язання
міжособистісних
суперечностей
—
стандартних
способів захисту інтересів працівників
—
сприяють
виникненню
суперечностей.
Приклад:
якщо
керівник,
використовуючи
своє
службове становище, невиправдано
принизив чи образив свого підлеглого,
то той може піти на конфлікт,
захищаючи свою гідність

34.

Нестача необхідних для нормальної життєдіяльності благ (низька
заробітна плата) істотно підвищує рівень конфліктності в
організаціях і в суспільстві. Невлаштована, обділена людина, яка не
реалізувала свої можливості, більш конфліктна порівняно з тими, у
кого подібні проблеми вирішено. Погана згуртованість трудового
колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників,
неможливість потрібного спілкування є каталізаторами конфліктів
в організаціях. Приклад: неможливість одержати грамотне
роз’яснення з приводу зміни системи оцінювання й оплати праці
може викликати негативні емоції працівників і стати об’єктивною
причиною виникнення конфлікту в колективі.

35.

Причиною більшості
конфліктів є нестача чи
перекручування
інформації: неповні й
неточні факти, чутки, зміна
змісту (випадкова чи
навмисна). Це призводить
до неправильного
сприйняття певної
ситуації, неадекватної
поведінки особистостей,
нерозуміння, а потім і до
конфліктів.

36.

Приклад: перед проведенням cв організації до відома працівників не було
доведено інформацію про зміну критеріїв добору, про майбутнє скорочення. У
результаті з’явилося безліч чуток, пліток, виробничу діяльність в організації
було ускладнено на період часу проведення атестації, а взаємини
співробітників можна було охарактеризувати як суперечливі — провісник
конфлікту.

37.

Об’єктивні причини тільки тоді перетворюються на джерела реального
конфлікту, коли перешкоджають реалізації потреб особи чи колективу, не
задовольняють індивідуальні чи групові інтереси. Перераховані причини
можуть призвести до кожного з розглянутих раніше видів конфліктів.
Однак існують причини, що найчастіше зустрічаються. Так, 75—80 %
міжособистісних конфліктів породжуються зачепленими матеріальними
інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що
підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність
характерів, особистих поглядів, моральних цінностей. Конфлікти між
особистістю та групою в основному зумовлено розбіжністю
індивідуальних і групових норм поведінки.

38.

Міжгрупові конфлікти породжуються
здебільшого розбіжністю в поглядах чи
інтересах, хоч подібні розбіжності досить
часто зводяться до боротьби за ресурси.
Об’єктивні умови визначають особливості
діяльності для багатьох учасників
соціальної взаємодії, але лише для
окремих осіб, чиї інтереси порушено,
вони можуть стати причиною конкретного
конфлікту. На всю мережу об’єктивних
детермінант, що зумовлюють виникнення
конфліктів, найчастіше накладається дія
цілого ряду суб’єктивних факторів, що
коріняться в соціально-психологічних
особливостях
індивідів
та
в
їх
міжособистісній взаємодії

39.

Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:
1) порушення принципів управління, що виявляються в неправильних діях
керівників (порушення трудового законодавства, несправедливе використання
заохочень і покарань, недолуге використання кадрового потенціалу,
деструктивний вплив на соціальні статуси й ролі підлеглих, недостатнє
врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і потреб
працівників;
2) неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста
неорганізованість, егоїстичні бажання);
3) психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, настанов,
інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті спілкування, а
також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;
4) наявність у колективі так званих «важких людей» — «агресивістів»,
«скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у
найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що
призводить до виникнення конфліктів;

40.

5) виникнення в міжособистісних контактах працівників колективу
суперечностей, які призводять до того, що одні індивіди своїми словами,
судженнями, вчинками торкаються чи принижують соціальний статус інших,
їхні матеріальні й духовні інтереси, моральну гідність, престиж;
6) маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером
проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за
рахунок жертви;
7) невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням,
вимогам інших його членів

41.

Суб’єктивні причини конфліктів обумовлено індивідуально-психологічними
особливостями й безпосередньою взаємодією людей під час об’єднання їх у
соціальні групи. В основному це зумовлено значними втратами та
перекручуванням інформації в процесі комунікації. Нерідко частина
інформації спотворюється через її суб’єктивне сприйняття, нечітке й
неправильне трактування, брак часу. Інша частина може навмисно
приховуватися співрозмовником, якщо йому невигідно її повідомляти. Багато
інформації за усної форми її передавання в ході розмови не засвоюється через
неуважність чи проблеми зі швидким розумінням.

42.

Соціально-психологічними факторами конфліктів є психологічна несумісність,
незбалансована взаємодія людей . До виникнення соціально-психологічних
конфліктів призводить також нерозуміння людьми того, що під час
обговорення проблеми протилежність позицій може бути викликано не
реальною розбіжністю в поглядах опонентів, а підходом до цієї проблеми з
різних боків.

43.

Однією з найтиповіших причин
конфліктів, що належать до цієї групи,
є внутрішньогруповий фаворитизм,
тобто надання переваги членам своєї
групи перед представниками інших
соціальних груп. Особистісні фактори
конфліктів зумовлено особливостями
психіки людини (мірою її збудливості,
егоцентризму, стійкості до стресів,
рівнем наполегливості, самооцінкою
тощо)

44.

Не можна не враховувати той факт, що у визначених ситуаціях джерелом
виникнення конфлікту є сам керівник і його дії, особливо якщо він схильний
вносити в принципову боротьбу думок багато «дріб’язкового» і дозволяє собі
особисті випади, а також він є злопам’ятним і недовірливим, завжди
привселюдно демонструє свої симпатії й антипатії. Причинами конфлікту
можуть стати також безпринципність керівника, помилкове розуміння ним
єдиноначальності як незаперечного принципу керування, марнославство і
чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.

45.

Багато конфліктів виникають із вини
керівників, які прагнуть знаходити
й
обходити директиви та нормативні акти,
продовжуючи непомітно усе робити посвоєму. Не виявляючи належної вимогливості
до себе, вони понад усе ставлять особистий
інтерес і створюють навколо себе атмосферу
вседозволеності. Нестриманість менеджера,
нездатність правильно оцінити ситуацію та
знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти
й ураховувати напрям думок і почуття інших
людей породжують конфлікт. Описані типи
об’єктивних і суб’єктивних причин конфліктів
найбільш часто зустрічаються, однак вони не
вичерпують усіх можливих варіантів.

46.

Дякую за увагу!