Основные понятия стратегического менеджмента (лекция № 1)

1.

Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
кафедра менеджмента в строительстве
Стратегический и инновационный менеджмент
Тема 1
Основные понятия стратегического
менеджмента
Дроздова Ирина Валерьевна
д.э.н., профессор, профессор

2.

Стратегия организации
Подходы к определению понятия «стратегия»
Определение стратегии
1.
Стратегия
как
метод
установления
долгосрочных
целей организации, программы ее
действий
и
приоритетных
направлений по размещению
ресурсов
Автор
А. Чандлер, 1962 г.
Основной подход
Долгосрочные
цели
разрабатываются и не подлежат
пересмотру
до
изменения
внешних или внутренних условий
среды
функционирования
организации
2.
Стратегия
как
метод Гарвардская школа бизнеса, 1965 Стратегия определяет основные
определения конкурентных целей
г
сферы бизнеса, которые компания
организации
будет продолжать и/или начнет
осуществлять
3. Стратегия как способ реакции
на внешние возможности и
угрозы, внутренние сильные и
слабые стороны
М. Портер, 1980–1985 гг.
Основная
задача
стратегии
заключается
в
достижении
организацией
долгосрочных
конкурентных преимуществ над
соперниками в каждой сфере
бизнеса
4.
Стратегия
как
способ
установления
целей
для
корпоративного,
делового
и
функционального уровней
И. Ансофф, 1965 г., Д. Стейнер,
1977 г., П. Лоранж, 1977 г. и
другие авторы
При разработке стратегии следует
выделять корпоративные, деловые
и функциональные цели с точки
зрения различного их влияния на
процессы
управления
в
организации
2

3.

Стратегия организации
Подходы к определению понятия «стратегия»
Определение стратегии
5.
Стратегия
как
последовательная, согласованная
и интегрированная структура
управленческих решений
Автор
Г. Минцберг, 1987 г.
Основной подход
При
разработке
стратегии
основное внимание уделяется
формированию планов, которые
служат для целей контроля по
эффективности
достижения
стратегических ориентиров
6.
Стратегия
как
способ
определения экономических и
неэкономических преимуществ,
которые
организация
намеревается
предоставить
основным
заинтересованным
группам
7. Стратегия как способ развития
ключевых
конкурентных
преимуществ организации
Б. Альстренд, Дж. Лэмпел
Стратегия
приобретает
социальную направленность и
рассматривается с точки зрения
корпоративной
философии
и
организационной культуры
Г. Хамель, 1989 г.
Основу конкурентоспособности
составляют особые способности
фирмы и внутренние ресурсы
8. Стратегия как набор действий и
подходов
по
достижению
заданных
показателей
деятельности
А. Томпсон, 1995 г
Стратегия одновременно является
преактивной (упреждающей) и
реактивной (адаптирующейся)
9. Стратегия фирмы – это
рассчитанная на перспективу
система мероприятий, которая
обеспечивает
достижение
конкретных
начерченных
компанией целей
И. Герчикова, в 1995 г.
Сущность
выработки
и
реализации
стратегии
заключается в выборе нужного
направления
развития
из
множества альтернатив
3

4.

Стратегический менеджмент
Стратегия – это определение основных
долгосрочных целей и задач организации и
утверждение направлений действий, распределение
ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегический
менеджмент
–
управленческая
деятельность,
связанная
с
постановкой
долгосрочных целей и задач функционирования
компании с поддержанием взаимоотношений между
ней и окружающей средой, которые позволяют ей
достичь своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют и в дальнейшем
воспринимать внешние требования.
4

5.

Стратегический менеджмент
Вид менеджмента
Характеристика менеджмента
Уровень руководства
Стратегический менеджмент Определяет трудовой потенциал как В основном на высших
основу организации, ориентирует уровнях руководства
организацию
производства
на
потребности
и
желания
потребителей,
осуществляет
приспособление организации к
внешней среде, результатом чего
является
достижение
перспективных целей организации
Тактический (текущий)
Обеспечивает
краткосрочные На уровне руководства
менеджмент
бизнес-процессы в организации,
среднего звена
такие
как
маркетинговые,
производственные,
финансовые,
кадровые, социальные; реализацию
краткосрочных планов
Оперативный менеджмент
Деятельность, ориентированная на
решение
текущих
вопросов,
требующих
незамедлительного
решения; включает организацию и
управление процессами реализации
оперативных
планов
и
диспетчеризацию.
Действия
осуществляются
путем
распределения работ, ресурсов,
внесения
необходимых
корректировок в производственные
и финансовые процессы, ход
выполнения текущих заданий
На всех уровнях
руководства
5

6.

Принципы стратегического менеджмента
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса организации;
- анализ внешней среды организации;
- анализ внутренней среды организации;
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны
хозяйствования (СЗХ) организации;
- анализ портфеля диверсифицированной организации;
- проектирование организационной структуры организации;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;
- определение нормативов поведения и политик организации в
отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Принципы стратегического менеджмента – это основные
правила деятельности организации для достижения поставленных
целей.
К ним относятся:
1. Единство направления.
2. Научность.
3. Выделение доминанты развития.
4. Экономичность и эффективность.
5. Подчиненность личных интересов общим.
6. Оптимальные пропорции между централизацией
и
децентрализацией.
7. Мотивация персонала.
8. Разделение труда.
6
9. Корпоративность.

7.

Функции стратегического менеджмента
Стратегическое управление на предприятии выражается в
следующих пяти функциях (видах деятельности):
1. Планирование.
2. Организация.
3. Координация.
4. Мотивация.
5. Контроль
7

8.

Уровни разработки стратегии
8

9.

Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом
управления
для
диверсифицированной
компании.
Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию,
охватывая все направления деятельности, которыми она
занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для
утверждения своих позиций в различных отраслях
промышленности, и подходов, используемых для управления
делами компании.
Разработка
корпоративной
стратегии
для
диверсифицированной компании предусматривает четыре вида
действий:
1. Действия по достижению диверсификации.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех
видах экономической деятельности, где уже действует
организация.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта
среди хозяйственных подразделений, который предполагает, что
эффект совместных действий выше простой суммы
индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное
преимущество.
4.
Создание
инвестиционных
приоритетов
и
перераспределение
ресурсов
корпорации
в
наиболее
перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями
высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ
сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей
более низкого звена управления. Важнейшие стратегические
решения рассматриваются и принимаются Советом директоров
корпорации.
9

10.

Деловая стратегия
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на
обеспечение успешной деятельности в одной специфической
сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том,
чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные
конкурентные позиции в конкретном направлении. Для
компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная
и деловая стратегии совпадают, различие между ними
существует только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия разрабатывается по следующим
основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной
отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых
сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий,
рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество
перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных
отделов.
4.
Решение
конкретных
стратегических
проблем,
актуальных в данный момент.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на
плечи менеджера, отвечающего за направление деятельности.
10

11.

Функциональная стратегия
Функциональная стратегия относится к плану управления
текущей и основной деятельностью функционального
направления
внутри
определенной
сферы
бизнеса
(производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы,
кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько
функциональных стратегий, сколько у нее основных
направлений
деятельности.
Функциональная
стратегия
конкретизирует отдельные детали в общем плане развития
компании за счет определения подходов, необходимых действий
и практических шагов по обеспечению управления отдельными
подразделениями
или
функциями
бизнеса.
Роль
функциональной стратегии заключается в поддержке общей
деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также
в создании управленческих ориентиров для достижения
намеченных функциональных целей организации. Главная
ответственность за формирование функциональной стратегии
обычно возлагается на руководителей подразделений. При
выполнении стратегии руководитель подразделения работает в
тесном контакте со своими заместителями и главами других
подразделений.
11

12.

Операционная стратегия
Операционная стратегия относится к еще более
конкретным стратегическим инициативам и подходам в
руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами,
отделами продаж, центрами распределения) при решении
ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую
важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление
запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Операционные стратегии дополняют и завершают общий
бизнес-план работы компании. Главная ответственность за
разработку операционных стратегий ложится на руководителей
среднего звена, предложения которых должны быть
рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
12

13.

Стратегический план
Стратегический план – документ, содержащий цель
организации, ее направления развития, долгосрочные и
краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия
необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее
связующим звеньям – научные исследования, продажа,
маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Стратегия
организации постоянно развивается. Всегда находится что-то
новое, на что надо реагировать, и в результате этого
открываются новые стратегические ниши.
Для
оценки
разработанных
вариантов
стратегии
организации и выбора оптимального можно использовать
следующие критерии.
1. Соответствие среде.
2. Конкурентное преимущество.
3. Эффективность.
13

14.

Этапы стратегического управления
1. Видение − это образ возможного и желаемого будущего
состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса − вид деятельности, связанный с конкретной
хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса
предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего
конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль организации −
представляет собой качественно выраженную совокупность
основных целей бизнеса.
4. Стратегия − интегрированная модель действий,
предназначенных
для
достижения
целей
организации.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений,
используемый
для
определения
основных
направлений
деятельности.
5. Программы и планы − это система мер по реализации
принятой организацией стратегии, призванная решать задачи
распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди
подразделений (сотрудников), участвующих в реализации
стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Основные этапы стратегического управления в организации:
1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей организации.
3. Формирование и выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
14

15.

Стратегические ресурсы
Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или
решения стратегических вопросов; это возможность использования
традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.
К
традиционным
ресурсам
относят:
технические
(производственные мощности); технологические (способ исполнения);
кадровые;
пространственные
(размещение
организации);
информационные ресурсы; финансовые ресурсы; организационная
структура.
К основным стратегическим ресурсам относят:
1. Способность организации проводить макроэкономический
анализ ситуации в необходимых масштабах.
2. Способность организации своевременно обнаруживать
актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей
(маркетинговые исследования).
3. Способность организации проводить анализ экономической
конъюнктуры рынков товаров и услуг.
4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов
производства.
5. Способность анализировать деятельность групп стратегического
влияния.
6. Способность организации выдвигать конкурентоспособные идеи
в области конструирования, технологии и т.д.
7. Способность организации реализовывать конкурентоспособные
идеи в сфере своего функционирования.
8. Способность организации обеспечивать свою независимость от
изменения конъюнктуры рынка.
9. Способность организации поддерживать свой конкурентный
15
статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

16.

Подходы к разработке стратегии
Наименование
подхода
Достоинства подхода
Недостатки подхода
1. Главный стратегический
подход
Единое
руководство Ограниченный
круг
разработкой.
привлеченных к разработке.
Согласованность элементов Масштаб стратегии зависит
стратегии
от
мастерства
одного
человека
2. Подход делегирования
полномочий
Широкое
участие Отсутствие
реального
менеджеров всех уровней. стратегического
Возможность у руководства руководства.
широкого
выбора Второстепенность
стратегических идей
стратегического
планирования. Ориентация
на текущие цели
3. Совместный подход
В разработке принимают
участие
менеджеры,
которым
предстоит
выполнять
стратегию,
согласованность стратегии
4. Инициативный подход
Побуждает
менеджеров Опасность
нижних
уровней
к несогласованности
проявлению инициативы
стратегий, исходящих из
разных частей организации.
Необходимость
дополнительных усилий по
согласованию инициатив
Стратегия
может
быть
компромиссом, опасность
образования коалиции со
своими интересами
16

17.

Базовые стратегии развития организации
Базовые стратегии отражают четыре различных подхода
к росту организации и связаны с изменением состояния
одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3)
отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в
одном из двух состояний: существующее состояние или же
новое. Например, в отношении продукта это может быть либо
решение производить тот же продукт, либо переходить к
производству нового продукта.
1. Стратегии концентрированного роста.
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой
организация делает все, чтобы с данным продуктом на
данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии
требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления так называемой
горизонтальной интеграции, при которой организация
пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске
новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства нового продукта,
который будет реализовываться на уже освоенном фирмой
рынке.
17

18.

Базовые стратегии развития организации
2. Стратегии интегрированного роста. Организация
может осуществлять интегрированный рост путем как
приобретения собственности, так и расширения изнутри. При
этом в обоих случаях происходит изменение положения
организации внутри отрасли.
- стратегия обратной вертикальной интеграции
направлена на рост организации за счет приобретения либо же
усиления контроля над поставщиками. Организация может либо
создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение,
либо же приобретать компании, уже осуществляющие
снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты,
связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен
на комплектующие и запросов поставщиков. Более того,
поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в
случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в росте организации за счет приобретения либо же
усиления контроля над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень
выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или
же когда организация не может найти посредников с
качественным уровнем работы.
18

19.

Базовые стратегии развития организации
3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти
стратегии реализуются в том случае, если организация дальше
не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста
являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется
на поиске и использовании дополнительных возможностей
производства новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе;
стратегия
горизонтальной
диверсификации
предполагает поиск возможностей роста на существующем
рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит
в том, что организация расширяется за счет производства
технологически не связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых рынках.
19

20.

Базовые стратегии развития организации
4. Стратегии сокращения.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
стратегия
ликвидации
представляет
собой
предельный случай стратегии сокращения и осуществляется
тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной перспективе;
- стратегия сокращения заключается в том, что
организация закрывает или продает одно из своих
подразделений
или
бизнесов,
чтобы
осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия сокращения расходов связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства неприбыльных товаров и
закрытием неприбыльных мощностей.
20

21.

Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
кафедра менеджмента в строительстве
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Автор:
Дроздова Ирина Валерьевна
[email protected]