Подсистемы управления проектом. Закон Мейера (лекция 4)

1. Подсистемы управления проектом

Закон Мейера
Усложнять - просто, упрощать – сложно
Зaкoн пpиклaднoй нepaзбepиxи:
Дeтaль, кoтopую зaвoд зaбыл пocтaвить, oбecпeчивaeт 75% oбъeмa
пocтaвoк. Paзoбpaвшиcь, вы лeгкo oбнapужитe, чтo зaвoд нe тoлькo
зaбыл ee пocтaвить, нo 50% вpeмeни ee вooбщe нe пpoизвoдил

2. План

1. Подсистема управления ресурсами
2. Менеджмент качества проекта
3. Управление рисками проекта
4. Команда проекта, ее формирование
и развитие

3. Треугольник управления проектами

4. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Планирование
Разработка
графиков
обеспечения работ
проекта ресурсами
Обеспечение
закупок ресурсов
Регулирование
Контроль
Регулирование поставок
ресурсов по проекту
Оценка обеспечения ресурсами
работ проекта
Регулирование
распределения ресурсов по
работам проекта
Оценка затрат на ресурсы
Регулирование запасов
ресурсов
Контроль качества ресурсов
Контроль запасов
Контроль выполнения
запланированных показателей
по срокам и стоимости
управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления
стоимостью

5. Классификация ресурсов для эффективного управления проектом

• невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы
В
процессе выполнения работ расходуются полностью, не
допуская повторного использования. Не использованные в
данный отрезок времени, они могут использоваться в
дальнейшем, т.е. ресурсы можно накапливать с последующим
расходованием. Поэтому их часто называют ресурсами типа
«энергия»
(топливо,
предметы
труда,
средства
труда
однократного применения, финансовые средства);
• воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые
ресурсы
В
ходе работ сохраняют натурально-вещественную форму и, по
мере высвобождения, могут задействоваться на других работах.
Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная
способность к функционированию в данный отрезок времени не
компенсируется в будущем (они не накапливаются). Поэтому
ресурсы второго типа называют ресурсами типа «мощности»
(люди и средства труда многократного использования).

6. План МТС

7. Виды запаса ресурса

1. Подготовительный запас –
предназначен для подготовки
пришедшей поставки к производству
(1…3 дня)
2. Текущий запас – предназначен для
бесперебойной работы в период
между двумя смежными поставками
3. Страховой запас – создается на случай
срыва условий поставки (по времени и
по объему)
Аномальный запас – сверхнормативный
или неиспользуемый ((((((

8. АВС-классификация материальных ресурсов

кат егория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов
ресурсов, которые требуют постоянного учета и контроля. Для этих ресурсов
обязателен расчет оптимального размера заказа
кат егория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в
меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при
ежемесячной инвентаризации
кат егория С включает в себя широкий ассортимент оставшихся малоценных
видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве
Из ABC-метода вытекает правило 20/80:
75% стоимости запасов охватывает около 10% наименований номенклатуры
ресурсов (подмножество А),
20% стоимости - 25% наименований (подмножество В),
5% стоимости — 65% наименований (подмножество С).
Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее потребляемых ресурсов
составляют около 80% стоимости запасов.

9. Ключевые аспекты качества проекта

1. качест во, обусловленное соот вет ст вием рыночным
пот ребност ям и ожиданиям. Основан на
определении и актуализации потребностей и
ожиданий потребителя, точном анализе
возможностей рынка;
2. качест во разработ ки и планирования проект а/его
продукции;
3. качест во выполнения работ по проект у в
соот вет ст вии с плановой документ ацией. Данное
направление обеспечивается благодаря
соответствию параметров реализации проекта
плановым показателям;
4. качест во мат ериально-т ехнического обеспечения
проект а на прот яжении всего его жизненного
цикла.

10. Принципы Всеобщего управления качеством (Total Quality Management,TQM)

Постоянное параллельное усовершенствование 3-х
составляющих:
качества продукции
качества организации процессов
уровня квалификации персонала
Качество определяется следующими категориями:
степень реализации требований клиентов
значения финансовых показателей компании
уровень удовлетворенности служащих компании своей работой

11. Механизмы TQM

Quality Assurance (QA) — контроль
качества — поддерживает необходимый
уровень качества и заключается в
предоставлении компанией гарантий,
дающих клиенту уверенность в качестве
данного товара или услуги.
• Quality Improvements (QI) —
повышение качества — предполагает,
что уровень качества необходимо не
только поддерживать, но и повышать,
соответственно поднимая и уровень
гарантий.

12. Японская концепция

Первый уровень – «соответствие стандарту»
Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям
стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры
проверки качества продукции. Инструментами служат статистический контроль качества и
организационная структура производства
Второй уровень – «соответствие использованию»
Продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным
требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного
использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную
машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья
Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны
заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга,
контроля качества, сбыта и сервиса. Методы анализа рынка и межфункциональное управление
были освоены в Японии в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная
потребительская революция.
Третий уровень - «соответствие фактическим требованиям рынка»
В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения
низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде
всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества.
Продукцию производит не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно
определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или
высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества
со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и
стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты
или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в
котором должен участвовать весь персонал фирмы.
Четвертый уровень – «соответствие скрытым (неочевидным) потребностям»
В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией,
которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет очевидные требования
покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые
потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему
предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему
нравится и подходит.

13. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

14. 14 универсальных принципов Э.Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества
2. Примите новую философию качества
3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых
инспекций и аудита качества
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь
исключительно на стоимости их товаров и услуг
5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить
систему контроля качества
6. Учредите обучение
7. Обучите и учредите руководство
8. Искорените страх на работе
9. Устраните барьеры между подразделениями
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах.
11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и
количественные показатели на производстве
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством
13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы,
программы переквалификации и повышения квалификации
14. Преобразовывайте

15. Результат – искоренение 5 смертельных болезней

1. Управление только главной линией
2. Оценка деятельности на основе
системы количественных показателей
3. Акцент на получении краткосрочных
выгод
4. Отсутствие стратегии
5. Текучка кадров

16. Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на

Менеджмент качест ва в рамках управления
проект ом – это система методов, средств и видов
деятельности, направленных на выполнение
требований и ожиданий клиентов проекта к
качеству самого проекта и его продукции
Система документации по качеству включает в
себя следующие документы:
• руководство по качеству;
• методологические инструкции по элементам
системы качества;
• рабочие инструкции;
• контрольные инструкции;
• нормативную документацию и техническую
литературу

17.

Подсистема управления
рисками

18. Неопределенность решений в управлении проектами

• неполное знание всех параметров, ситуации
для выбора оптимального решения, а также
невозможность полного учета всей (даже
доступной) информации и наличие
вероятностных характеристик поведения
среды;
• наличие фактора случайности, т.е.
реализации факторов, которые невозможно
предусмотреть и спрогнозировать даже в
вероятностной реализации;
• наличие субъективных факторов (игра
партнеров с противоположными или не
совпадающими интересами)

19. Диверсификация понятия «РИСК»

«Опасность, возможность убытка или ущерба»(Н. Уэбстер)
«Пускаться на удачу, идти на авось, делать без верного
расчета»(В.Даль.)
«Возможная опасность», «действие на удачу в надежде на
счастливый случай» (С.Ожегов)
«Возможность наступления события с отрицательными
последствиями в результате определенных решений и
действий»(Большой экономический словарь)
Риск – потенциальная возможность
неблагоприятных ситуаций в связи
с их неопределенностью и
связанных с ними последствий в
виде потерь, ущерба, убытков

20. Классификация рисков

1. в зависимости от источника возникновения:
- собственно инновационные;
- технико-технологические;
- экономические;
- рыночные;
- финансовые;
- социальные;
- политические;
- экологические и природно-климатические и др.
- региональные
- отраслевые;
- страновые и др.
–
–
–
–
–
–
–
2. в зависимост и от уровня
3. в зависимости от отношений по поводу использования ценностей
риски ответственности участников проекта;
риски остановки (задержки) производства;
4. по тяжести проявления выделяются риски, вызывающие:
упущенную выгоду;
ущерб;
банкротство.
5. по форме воздействия:
риски прямых убытков;
риски косвенных убытков.

21. По характеру последствий риски подразделяют на чистые и спекулятивные

Особенность чистых рисков заключается в
том, что они практически всегда несут в себе
потери для предпринимательской деятельности.
Спекулятивные риски (динамические или
коммерческие) – несут в себе либо потери, либо
дополнительную
прибыль
для
предпринимателя.

22. Последовательность управления рисками

Управление рисками – совокупность методов
оценки, анализа и нейтрализации факторов
рисков, объединенных с систему планирования,
мониторинга и корректирующих воздействий

23. Правила риск-менеджмента

• нельзя рисковать больше, чем это может
позволить собственный капитал
• надо думать о последствиях риска
• нельзя рисковать многим ради малого
• положительное решение принимается лишь
при отсутствии сомнения
• при наличии сомнений принимаются
отрицательные решения
• нельзя думать, что существует только одно
решение, возможно, есть и другие

24. Модель управления рисками

Анализ риска
Выявление (учет)
Оценка (анализ)
Выбор методов воздействия на риск при
сравнении их эффективности
Снижение риска
Исключение риска
Сохранение риска
Отказ от действий,
направленных на
компенсацию ущерба
Передача риска
Страхование
Снижение вероятности
возникновения риска
Создание резервного
фонда
Получение финансовых
гарантий
Снижение возможного
ущерба
Привлечение внешних источников
(дотации, займы)
Другие методы
(договорные и т. д.)

25. Методы выявления рисков

• Определение рисков на основе
структурного плана проекта
• Анализ отказов
• Контрольные листы

26. Определение рисков на основе структурного плана проекта

Последовательность действий
•Выявление рабочих пакетов, связанных с большими рисками:
-все работы составляются в список и по каждой их них задают вопросы «могут ли
возникнут трудности в содержательной области?», «могут ли возникнуть трудности с
соблюдением сроков?», «имеется ли сильное ограничение по финансам?»
-меры реагирования разрабатывают при высоких вероятности издержек.
•Определение возможных трудностей и количественная оценка рисков,
-для каждого пакета выявляются источники риска, записываются все трудности,
указывается вероятность возникновения и определяются затраты,
-умножают вероятность возникновения на издержки = вероятное значение издержек,
•Выявление возможных причин трудностей.
Основные факторы риска: пожелания о внесении изменений в проект; несоблюдение
бюджета проекта; проблемы с внешними ресурсами; появление новой техники;
стремление к совершенству; проблемы с персоналом; ошибки планирования;
технические проблемы; влияние окружающей среды; соблюдение сроков проекта и
его этапов; пригодность результатов.
•Уменьшение или исключение проблем с наибольшей степенью рисков

27. Определение рисков на основе анализа отказов

• Базируется на том, что проблемы возникают, когда
появляются отклонения в технологических
параметрах (количество, температура, давление, время
обслуживания клиентов и т.д.)
• Цель- зарегистрировать все отклонения от нормальной
эксплуатации и их проанализировать
• Если идет речь об установке, то анализируют работу
каждого блока установки

28. Что такое карта риска и чем она полезна?

Карта риска - графическое и
текстовое описание ограниченного
числа рисков организации,
расположенных в прямоугольной
таблице, по одной «оси» которой
указана сила воздействия или
значимость риска, а по другой
вероятность или частота его
возникновения

29. Способы измерения характеристик риска

30.

31. Риск-профиль

32. Частный пример карты рисков Жирная ломаная линия - критическая граница терпимости к риску

33. Концепции управления рисками

•«банкирский подход»: руководитель готов принять любой риск и назначить
соответствующую цену. Руководитель исходит из наихудшего результата и
пытается компенсировать любой возможный вариант. Проект дорог и важен,
цена ошибки очень высока.
•«страусинный подход»: предполагается, что все пойдет по плану. Иногда
результат может быть положительный, иногда-катастрофичный.
•интуитивный подход: опытный руководитель использует комбинацию своих
знаний, опыта, экстраполяцию и субъективные оценки.
•активный подход: предполагается, что неконтролируемые риски могут быть
взяты под контроль за счет решительных и энергичных действий.
Никакая система управления рисками не может быть безупречной.
Даже при детальном анализе всегда существует не предсказанный риск,
который сведет все к нулю (астероид упадет на планету).

34. Стратегия реагирования на риск

35. Способы защиты от риска

36. Планирование управления рисками

Политика риска в компаниях может быть оформлена отдельным документом
(стратегический документ) и определяет цели для каждого подразделения.
Политика риска устанавливает:
•Общие цели и задачи,
•Ответственность каждого менеджера,
•Формальные каналы отчетности,
•Пределы допусков по рискам,
•Санкционирование (важно для сложных проектов, в которых не всегда очевидно,
кто имеет соответствующие права на те или иные решения).
Планирование управлением рисками- процесс развития и документирования
организованной, всесторонней, интерактивной стратегии и методов выявления и
отслеживания областей рисков, разработки планов мероприятий по управлению
рисками и их мониторингу, а также планированию адекватных ресурсов.

37. Отчет по закрытию проекта — «посмертный отчет», или PMR (PMR –Post Mortal Report)

Должен содержать раздел «lessons learned»
(усвоенные уроки):
• · Что было сделано правильно, а что нет?
• · Какие ошибки были допущены?
• · Что можно было сделать лучше?
• · Что бы вы сделали иначе?
• · Какие «сюрпризы»вы не предвидели?
• · Пришлось ли тратить резерв на ошибки?
• · Пришлось ли отходить на запасные позиции?
• · Какие уроки можно извлечь?

38. Критерии эффективности управления рисками

39.

Подсистема управления
персоналом

40. Определение управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами –эффективное использование человеческих
ресурсов в проекте: участников проекта, спонсоров, заказчика, подразделений компании,
команды проекта и т.д.
Управление персоналом включает в себя процессы организации команды проекта и
управление ею.
Эта подсистема включает в себя:
-Определение потребности в численном и квалификационном составе на всем протяжении
проекта,
-Поиск и подбор кандидатур,
-Оформление приема на работу и увольнение,
-Планирование и распределение работников по рабочим местам,
-Организацию обучения и повышения квалификации,
-Определение ответственности,
-Создание условия и рабочей атмосферы для коллективной работы,
-Предупреждение и разрешение возникающих конфликтов,
-Оплату труда.
В крупных проектах может существовать основная команда (исполнительная,
руководящая), которая отвечает за планирование, управление проектом и его закрытие.
В малых проектах используется коллегиальный подход.

41. Пример команды проекта

Руководитель проекта.
Инженер.
Административный руководитель.
Контролер проекта.
Бухгалтер проекта.
Руководитель службы материально-технического обеспечения.
Руководитель работ по проектированию.
Руководитель строительства.
Координатор работ по эксплуатации (промышленному
производству).
Административный помощник.
Администратор проекта.

42. Навыки участников команды

1. технические и/или
функциональные, т. е.
профессиональные, навыки;
2. навыки по решению проблем и
принятию решений;
3. навыки межличностного общения

43. Характеристики команды проекта

44. Ролевая структура команды проекта

Структура первичной группы
Первичные группы (ПГ) – объединения участников со сходными ожиданиями.
Лидер – самый влиятельный член ПГ, организующий ее деятельность, направленную на
достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель
норм, принятых в ПГ.
Старейшина – наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли
лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.
Шут – юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток.
Остряк – юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над другими.
Потребители – основная масса, использующая продукцию других исполнителей,
поддерживающая распределение позиционных ролей.
Последний – постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который
для самозащиты может принять роль Шута.
Энтузиасты – люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться
недооценка сложностей, у самих Энтузиастов – элементы самолюбования.
Самоопределяющиеся – люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении,
производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не
считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы
обратить на себя внимание.
Дезорганизатор – авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий
самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к
руководителю.

45. Ключевые роли членов команды

46. Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в проекте

47. Оценка результативности реализации основных функций (ролей) и вознаграждение

48. Типы совместной деятельности

49. Виды ответственности РМВОК

• 1. Ответственный (О)- полностью отвечает за
выполнение задачи и вправе принимать решения
по способу ее реализации
• 2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в
общем случае, не несет ответственности за способ
ее решения
• 3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения
задачи и высказывает свои соображения по
способу
и
качеству
реализации.
Несет
ответственность, если не заметит явной ошибки
• 4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и
консультант, но ответственности не несет

50. Пример матрицы ответственности

51. Эффективность команды проекта

• с позиции профессиональной деятельности
по проекту – это, прежде всего, нацеленность
команды на конечный результат, инициатива
и творческий подход к решению задач.
Высокая производительность и
ориентированность на лучший вариант
решения, активное обсуждение проблем;
• с позиции организационнопсихологического климата деятельности

52.

Формирование эффективной команды
Разница в производительности между обычной и
эффективной командой составляет не 10, 20 или 30 %, а 100,
200 и даже 500 %!
Магия и сила команд выражена в термине «синергизм»,
производном от греческого «синергос» – совместная работа.
Существует положительный и отрицательный синергизм.

53. Перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом

У каждого члена команды есть чувство общей цели
Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и
использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью
Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи
знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи
К членам команды равное отношение и работают они на равных
Энергия команды направлена на решение проблем, а не
на выяснение отношений и конкуренцию
Поощряются различные мнения и свободный обмен ими
Ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а
не как повод для наказания
Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии
работы и поощряют друг друга достигать цели проекта
Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным
источником как профессионального, так и персонального роста

54. Признаки эффективных проектных команд

В команде не более 10 человек
Члены команды выражают желание работать в
проектной команде
Члены команды работают над проектом от начала и до конца
Члены команды работают над проектом полный рабочий день
Члены команды являются частью организационной культуры,
которая поощряет сотрудничество и доверие
Члены команды подчиняются непосредственно
управляющему проектом
В команде есть специалисты во всех необходимых областях
Проект представляет собой интересную задачу, которую
хочется выполнить
Члены команды собраны в одном месте так, чтобы им
легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

55. Закономерности эффективности проектных групп

продуктивность группы уменьшается после пятилетней работы из-за
ограниченности внешних связей;
внутри исследовательских групп существуют различные подходы к
работе с информацией. Ученые обычно работают с первичной
информацией, публикуемой в научных журналах, им присущ
широкий взгляд, не ограниченный рамками фирмы, авторитетами для
них являются видные ученые-исследователи. Инженернотехнические работники чаще используют вторичную информацию,
сосредоточены на внутренних проблемах организации и полагаются
на мнение своих коллег по работе;
позитивное влияние на успех проекта оказывает использование
интегрированного междисциплинарного подхода - в одну команду
объединяются представители различных функциональных сфер
(менеджеры, ученые, инженеры, маркетологи, финансисты и т.д.).

56. Две функции: Управление — это умение справиться со сложностями Умение поддерживать осуществление проекта Руководство — это

Две функции: Функции управления
Управление — это умение
справиться со
сложностями
Умение поддерживать
осуществление проекта
Управление создает порядок и
стабильность с помощью:
- Формулирования плана и задач
- Создания структур и процедур
- Контроля за результатами и планами
- Принятия необходимых корректирующих
действий
Руководство связано необходимостью:
Руководство — это умение
- Изменить направление и
справиться с
функционирование проекта
- Направить людей в новом направлении
изменениями
- Мотивировать их совместными усилиями
Умение вносить
преодолеть трудности и достичь новых
необходимые изменения в
целей
процессе выполнения
Четко определенные проекты, где нет неожиданностей, требуют незначительного руководства.
проекта
Чем больше степень
неопределенности проекта (изменения масштаба, технологические проблемы,
сбои в координации между людьми и так далее), тем больше требуется руководства.

57. Когда необходимо применять профессиональное управление проектами

Масштабный
проект
Высокая
стоимость
работ
Большой объем
работ
Велики
риски проекта
Имеется
жесткая
конкуренция
Велика цена
ошибки
Сложный
проект
Вы не можете
обойтись без
профессионального
управления
проектами
Проект,
осуществляемый
в крупной организации
МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Большое количество
взаимосвязей между
участниками проекта
Возможны
значительные
изменения в
проекте
Возможны
значительные
изменения
окружения
Заданы
жесткие сроки
Ресурсы
проекта
ограничены
Требуется
высокое
качество
Напряженный
бюджет

58. Мифы управления проектами

Миф 1
Научиться управлять
можно, прослушав
курс лекций.
Миф 4
В управлении проектами
значительную роль
играет программное
обеспечение.
Мифы
управления
проектами
Миф 3
Обучение управлению
проектами надо
начинать со своей
предметной области.
Миф 2
Любой специалист
может научиться
хорошо управлять
проектами.
Тест на звание менеджера:
-Вам легче сделать что-либо
самому, чем объяснить своим
сотрудникам, как это делается;
-Вы испытываете патологическую
ненависть к написанию четких
инструкций, правил и процедур;
-Вы не умеете проводить
совещания и плодотворно
участвовать в них.
Поздравляю, вы не менеджер!
-Вас нельзя подпускать к
управлению.
-Вы не умеете организовать
процесс.
-Вы вносите в него хаос, делая
все сами.

59.

Требования к менеджеру проекта
1. Уметь производить перемены и поддерживать стабильность.
2. Обладать качествами лидера.
3. Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду.
4. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать,
какой мяч можно уронить в случае необходимости.
5. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет.
6. Уметь разговаривать с начальником и подчиненным и считаться
хорошим собеседником для обоих.
7. Быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным.
8. Обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью
мышления.
9. Уметь мыслить комплексно.
10.Обладать силой воли и уметь «держать удар».
11.Уметь вмешиваться в проект или оставаться наблюдателем.
12.Уметь создавать единую команду.

60.

Требования к менеджеру проекта
13. Быть предусмотрительным.
14. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
15. Иметь возможность и желание посвящать большую часть своего
времени планированию и контролю.
16. Видеть перспективу во время работы.
17. Уметь эффективно управлять временем.
18. Быть эффективным политиком.
19. Уметь руководить и управлять собой.
20. Демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность.
21. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
22. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с
ними.
23. Быть надежным, но независимым.
24. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же
время запоминать их.
25. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

61.

Спасибо за внимание!