Инструменты межличностных коммуникаций

1.

Инструменты межличностных
коммуникаций
Анализ управленческого цикла
(планирование, организация, мотивация,
контроль)
Коммуникативные барьеры и их преодоление
Управление конфликтными ситуациями
Причины возникновения конфликтных
ситуаций в деловом взаимодействии
Типы конфликтогенов как «генераторов»
конфликтных ситуаций

2.

Антонина Ивановна Пожидаева
* Специализация – менеджмент, коммуникативные технологии, маркетинг, деловая психология.
Более 20-ти авторских семинаров-тренингов по данным темам.
* Образование – БГУИР
* Дополнительное обучение – по проведению психологических тренингов - в Международном
центре «MMK- International» Балтийской педагогической академии наук (Санкт-Петербург),
по практике менеджмента и проведению деловых переговоров – в центре АКМР
(группа компаний РУСАУДИТ, Москва), по антикризисному управлению – в ГИПКП МТ РБ, и др.
* Занимала должности – начальника отдела маркетинга, коммерческого директора,
маркетинг-директора, доцента и зав. кафедрой менеджмента, маркетинга и коммерческой
деятельности, руководителя департамента корпоративного обучения Центра инновационного
менеджмента РИВШ, руководителя Центра инновационных технологий ГИПКП МТ РБ
* Автор книги «Мастерство телефонных продаж: секреты, приемы, практика»

3.

Производство,
ориентированное на рынок
(на заказчика)
Регламентированное
производство
Фокус на качестве
Люди
и взаимодействие
Командная работа
Работающий
продукт
Поставка бизнес-ценности
Процессы
и инструменты
Документация
Стандарты
Сотрудничество
с заказчиком
Развитие партнерства
Готовность
к изменениям
Подготовка к изменениям
Если изменения касаются продукта –
это конкурентное преимущество для
заказчика
Контроль
Следование
первоначальному
плану

4.

РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ – ЭТО ПОСТОЯННЫЙ СТРЕСС
ПРИЧИНЫ:
Нарушения коммуникации
Конфликтные ситуации
Давление фактора времени
Рабочие перегрузки

5.

ПОЗИЦИЯ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Ситуационный руководитель –
это руководитель, который меняет
стиль и мотивацию в зависимости
от человека, с которым работает,
от конкретной ситуации.
При этом он сосредотачивается на сильных сторонах сотрудника
(вместо того, чтобы указывать на его недостатки).
Современные руководители ориентированы именно на такую тактику
с целью раскрытия и развития потенциала каждого сотрудника своей
команды.

6.

КЛЮЧЕВЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ
Умение принимать решения
Вариативность
Креативность
Организованность
Коммуникабельность
Умение слушать
Умение делегировать полномочия
Способность развиваться самому и
развивать своих подчиненных
Эмоциональный интеллект
Стрессоустойчивость

7.

Эмоциональный интеллект (EQ)
Это способность понимать мотивацию
других людей, а также способность
управлять своими эмоциями
и эмоциями других людей для результативного
решения поставленных задач.
Стрессоустойчивость
Это способность принять ситуацию,
вызывающую стресс и изменить свое отношение
к ней.
Например, по возможности,
найти в ней реальные «плюсы»:
«И при этом…
+
»
«И в то же время…
+
»
«И вместе с тем…
+
»

8.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ
(4 функции менеджмента)

9.

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА
Цели Действия Что нами движет?
Результат
ПЛАНИРОВАНИЕ
КОНТРОЛЬ
ОРГАНИЗАЦИЯ
МОТИВАЦИЯ

10.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ В УСЛОВИЯХ НОВЫХ ВЫЗОВОВ
РЕАЛЬНОГО РЫНКА
УЛУЧШЕНИЕ/ПОВТОРЕНИЕ/ОТКАЗ
ПЛАНИРУЙ
Командное взаимодействие
Выход на новый цикл
ДЕЙСТВУЙ
ОРГАНИЗУЙ РАБОТУ
МОТИВИРУЙ КОМАНДУ
Проверка/ Изучение
ПОЛУЧИ РЕЗУЛЬТАТЫ
C или S
Check
или
Study
ДЕЛАЙ

11.

Инструменты менеджмента в цикле PDCA.
1.Планируй.
Планируйте изменения в работе, направленные на улучшение.
2.Делай.
Опробуйте запланированные действия
(возможно, сначала на небольшом по своему значению участке работы, где
нет риска больших потерь в случае неудачи).

12.

3.Проверяй/Изучай.
Проверяйте и изучайте результаты. Что удалось выяснить?
Всё ли получилось так, как было задумано?
А ещё проанализируйте, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле
поменять что-то к лучшему.
4.Действуй.
Если всё получилось, то применяйте новые наработки, сделайте процесс
стабильным.
Если нет, то либо повторите всё сначала, но уже с работой над ошибками,
либо откажитесь от предпринятых действий.

13.

! Цикл PDCA обеспечивает организации гибкость,
позволяющую постоянно приспосабливаться к
условиям меняющейся обстановки.

14.

ПЛАНИРОВАНИЕ
Анализ текущего состояния предприятия
для принятия актуальных управленческих решений
Оценка ресурсов (финансовых , человеческих, временных,
материальных, технических, технологических, информационных,),
необходимых для обеспечения достижимости поставленных задач
Корректное формулирование и доведение до исполнителей задач для
получения запланированных результатов
Передача исполнителям ответственности за получение требуемого
результата.

15.

SMART – 5 критериев формулирования задачи
(предотвращение конфликтных ситуаций на этапе контроля)
Задача должна быть:
Конкретная
(S)
Specific
Измеримая
(M)
Measurable
Достижимая
(A)
Achievable
Значимая
(R)
Relevant
Определена по времени
(T)
Time-bound

16.

Конкретность
Объясняется, что именно необходимо сделать
(требуемый результат)
Измеримость
Объясняется, как/в чем будет измеряться результат
Достижимость
Определяются ресурсы, необходимые для
выполнения задачи
Значимость
Мотивирующий фактор
(например, сопричастность к общей цели и др.)
Время
Устанавливается строго
заданный срок выполнения
задачи

17.

Если задача ставится не вполне корректно, исполнитель не
всегда уточняет то, что ему не совсем ясно.
Или же он по-своему понимает
поставленную задачу.
В этом случае часто возникают
конфликтные ситуации
из-за отличия полученного результата от
ожидаемого (требуемого).
?

18.

ПРИМЕР НЕКОРРЕКТНОЙ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую задачу:
«Наладить оперативный обмен информацией
между отделом Х и отделом Y».
Периодически начальники этих отделов докладывали:
«Оперативный обмен информацией между отделами налажен».
Когда, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно
выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители
отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».

19.

Так как поставленная задача не соответствовала нескольким критериям
SMART, оказалось непонятно, с какой периодичностью контролировать ее
выполнение и как оценивать результаты работы.
И это привело к потерям времени на дополнительные выяснения и
уточнения.
Как нужно было корректно сформулировать задачу?

20.

ЗАДАЧУ МОЖНО БЫЛО СФОРМУЛИРОВАТЬ СЛЕДУЮЩИМ ОБРАЗОМ:
«Для устранения разрывов в коммуникациях между структурными
подразделениями, наладить оперативный обмен информацией
между отделом Х и отделом Y, а именно:
Начиная с такого-то числа еженедельно предоставлять друг другу
отчеты о проделанной работе по следующей форме:
(перечислить, какие показатели (конкретность, количество) каждый
отдел должен включить в свой отчет)»

21.

ПРИМЕР КОРРЕКТНОЙ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ «УЧАСТИЕ В ВЫСТАВКЕ»
Выставка - это проект, а потому к нему применимы модели проектного менеджмента, в
частности постановка задач по принципу SMART:
Для увеличения объема продаж , в течение установленного периода участия в
выставке ХХХХХХХХ с … по …. 2022г.:
- Провести 100 встреч с потенциальными клиентами, сделать 10 продаж клиентам,
встречи с которыми состоялись на стенде, на общую сумму
500 000 рублей в течение 6-ти месяцев после выставки.
- Провести 45 встреч с постоянными клиентами, представить новый продукт, сделать
15 продаж нового продукта постоянным клиентам, встречи с которыми состоялись
на стенде, на общую сумму 200 000 рублей в течение 3-х месяцев после выставки.
- Встретиться с представителями 10 профильных печатных изданий
и интернет-порталов, договориться о выходе 8 публикаций о новом продукте
в течение 3-х месяцев после выставки.

22.

ОРГАНИЗАЦИЯ
Выстраивание взаимодействия между руководителями и
сотрудниками для ответственного выполнения поставленных
задач (командообразование, коммуникация)
Координация – обеспечение согласованности и взаимосвязи
между структурными подразделениями

23.

24.

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ДЕЛОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Сохранение позитивности и доброжелательности
Доверие, уважение и поддержка
Продвижение своих интересов при соблюдении интересов другой
стороны
Изложение рабочей информации корректно, кратко и по существу
Критика и претензии к работе, а не к личности
Соблюдение конфиденциальности

25.

КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ
В телефонном общении
вербальный канал
задействованы 2 канала
передачи информации:
Голос (86 %)
невербальный канал
Слова (14 %)
В личном общении
задействованы 3 канала
передачи информации
невербальный канал
Язык тела, внешний вид (55 %)
Голос (38 %)
Слова (7 %)

26.

Язык тела
Направленность взгляда, жесты и мимику нужно контролировать.
Визуальный контакт – «лоб-глаза»
Жесты и позы – открытые. Мимика – сдержанная.

27.

Закрытых поз следует избегать
Если такие позы у ваших
собеседников, рекомендуется что-
При этом с
либо предпринять, чтобы
человеком
разомкнуть «замки» для снятия
труднее будет
психологического барьера в
договориться,
процессе общения.
если его руки в
замке подняты.

28.

Да
Нет
Нет

29.

СИЛА ЛАДОНИ
Положение открытой ладони вверх –
доверительный жест.
Когда ладонь повернута вниз, это жест власти.
Если человек, которому вы адресуете свою
просьбу - ваш подчиненный, то такой жест
уместен.

30.

ПЕРСТОУКАЗУЮЩИЙ ЖЕСТ
Жест «указующего перста» создает
психологический барьер в процессе
общения.

31.

КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕРЫ

32.

Барьер непонимания
Этот коммуникативный барьер преодолевается с помощью
Техники активного слушания

33.

Активно слушать – значит поддерживать обратную связь, чтобы
убедиться, правильно ли вы поняли передаваемую вам
информацию.

34.

ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ
полезно
не следует
Уточняющие вопросы
Согласительные слова
Перебивать
«Эхо»
Визуальный контакт
Резко оспаривать
Продолжать мысль
собеседника, не дослушав до
конца

35.

Уточняющие вопросы
«Правильно ли я понял(а),…?»
«Если я правильно понял(а),…?»
«Могу я уточнить…?»
«Вы сказали, что …, я правильно понял?»
«Вы имеете в виду…»
Вы избежите серьезных ошибок, повторов и исправлений, если с первого
раза будете стремиться получать исчерпывающие сведения.
Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните:
ГДЕ, КОГДА, КАК, ЧТО, ПОЧЕМУ.

36.

Избегайте негативных уточнений:
«Не могли бы вы уточнить…?» и т.п.
Такие «не-подсказки» программируют отрицательные ответы.
НЕ

37.

Барьер неубедительной аргументации
Этот коммуникативный барьер преодолевается с помощью
Правила Гомера и Техники эффективной аргументации

38.

При убеждении используйте Технику аргументации,
построенную на Правиле Гомера
Техника аргументации
Правило Гомера
Я специально обращаю ваше
внимание…
(сильный аргумент)
«Очередность приводимых
аргументов влияет на их
Особенно хочу подчеркнуть,
что…
Кроме того…
Кстати…
И самое главное…
(самый сильный аргумент)
убедительность.
Наиболее убедителен следующий
порядок аргументов:
сильный – средние – самый сильный»

39.

Аргументация будет наиболее убедительной,
если от аргументов переходить к выгоде/пользе
Для такого перехода используются связки.
Например:
В результате мы сможем…
Это позволит…
Это повысит/понизит/сократит……
Это гарантирует…
Это избавит нас от необходимости…
и т.п.
и любые другие варианты связок, указывающих на выгоду/пользу

40.

Алгоритм перехода к выгоде при информировании коллектива в формате
«Аргументы руководителя – Выгода/Польза »
Я специально обращаю ваше внимание…
В результате мы сможем… (выгода, польза).
Также хочу подчеркнуть…
Это позволит … (выгода, польза)
Кроме того…
Это повысит… (выгода, польза)
Кстати…
Это гарантирует… (выгода, польза)
И самое главное…
Это избавит нас от необходимости… (выгода, польза).

41.

Полезно первый и последний аргумент
заканчивать «хвостатым» вопросом:
«Согласны?»
«Ведь для вас это имеет значение?»
«Правильно?»
«Ведь так?»
«Разве нет?»
«Не так ли?»
«Разве я не прав?»

42.

Пример
• Я специально обращаю ваше внимание , что на предприятии проводится политика бережливого
производства, то есть исключение всех видов потерь.
Поэтому нам необходимо максимально сократить такие потери , как…
В результате мы сможем значительно повысить эффективность нашей работы. Согласны?
• Также хочу подчеркнуть, что следует чаще применять практику делегирования.
Это позволит оптимизировать распределение рабочих задач и повысить мотивацию .
• Кроме того, возникла необходимость в повышении квалификации мастеров для приобретения
ими управленческих навыков. Это повысит их профессиональный уровень, соответственно,
мотивацию.
Кстати, повышение квалификации персонала будет проводиться периодически.
Именно это сегодня гарантирует развитие и профессиональный рост как отдельного сотрудника,
так и коллектива в целом.
• И самое главное , ………………………………………………………………………………………………………!!!!
Это избавит нас от необходимости………………………………………………………………..
Правильно?

43.

РЕКОМЕНДАЦИЯ
Данная техника со временем станет устойчивым навыком, если начинать с
использования 3-х аргументов из 5-ти:
сильный – средний – самый сильный
Я специально обращаю ваше внимание…
В результате мы сможем….
Также хочу подчеркнуть…
Это позволит…
И самое главное…
Это избавит нас от необходимости…

44.

ПРИМЕР
(взаимодействие с коллективом при внедрении изменений)
Я специально обращаю ваше внимание , что на нашем предприятии проводится
политика бережливого производства и нам всем необходимо поддержать такое
направление, как организация рабочего места по системе 5С.
В результате мы сможем непродуктивные потери времени снизить, а
продуктивность работы повысить.
Правильно?
Также хочу подчеркнуть, что ……
Это позволит ………
И самое главное , ……..
Это избавит нас от необходимости ……
Согласны?

45.

СИСТЕМА 5С

46.

РЕКОМЕНДАЦИЯ
Если
Когда:
Если мы с вами внесем в нашу работу эти изменения…
Когда мы с вами внесем в нашу работу эти изменения…
(«Иллюзия свершившегося события»)

47.

Барьер возражений
Этот коммуникативный барьер преодолевается с помощью
Техники позитивной контраргументации

48.

Отвечая на возражения,
избегайте ответных «ударов»:
«Вы неправы», «Вы не понимаете», «Это ошибочное мнение»,
«Ошибаетесь»
и пр.

49.

ТЕХНИКИ ПОЗИТИВНОЙ КОНТРАРГУМЕНТАЦИИ ПРИ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
ВОЗРАЖЕНИЙ
Нейтрализуйте возражения:
1.Психологическим присоединением
«Понимаю. Конечно, это для всех нас важно.
И вместе с тем…»
Но вместе с тем
«Хорошо, что вы затронули этот вопрос.
И при этом …»
Но при этом
! НО = И

50.

2. Условным согласием:
«Все верно. И актуально.
И в то же время наиболее приоритетными
Но в то же время
задачами в настоящее время для нас являются…
«Согласен, в этом все заинтересованы.
И для того, чтобы такое решение
Но для того, чтобы
было принято, необходимо…»
НО = И
«Да, действительно, это серьезный вопрос…
Именно поэтому хочу остановиться на нем подробнее…»

51.

При нейтрализации возражений полезно также использовать
силу уточняющих вопросов:
«Я правильно понимаю, вопрос в том, что…?»
«В чем именно суть вопроса?»
«Что конкретно вы имеете в виду?»
«Могли бы вы уточнить…?»
(«Могу ли я уточнить…?»)

52.

МОТИВАЦИЯ
Создание у сотрудников внутренних побуждений к достижению
высоких результатов в своей работе на основе удовлетворения их
потребностей: нереализованных частично или полностью
Повышение уровня лояльности персонала к своему предприятию

53.

Особенности мотивации сотрудников
Проактивные
сотрудники
Реактивные
сотрудники
+
-
Для чего?
Почему?
Для того, чтобы………
Потому что…
Находят возможности
Находят причины
Ищут решения
Оправдываются, жалуются
Стремятся достигнуть
Боятся потерять
_________________________________________________________________________________________________
Это Люди Возможностей
Это Люди Обстоятельств
Как их правильно мотивировать?

54.

Люди возможностей
Им важно понимать, зачем нужно выполнять данную работу
Они мотивированы пониманием цели работы и результата, который от
них ждут.
___________________________________________________________________________________________
Люди обстоятельств
Им важно точное представление о том, что именно они должны делать.
Они мотивированы не самим результатом, как таковым, а тем, что четкое
соблюдение определенных шагов обязательно приведет к результату.

55.

5 нематериальных мотивирующих факторов, влияющих на
удовлетворенность проактивных сотрудников в работе и
получение возможности профессиональной перспективы.
(по Ф.Герцбергу)
Достижение
Признание
Ответственность
Интересная работа
Личностный
и профессиональный рост

56.

КОНТРОЛЬ
Анализ предъявленных результатов и обратная связь о
выполненной работе
(предотвращают стрессовые ситуации взаимной неудовлетворенности)

57.

Три основных вида контроля
Упреждающий (входной) контроль:
«Что необходимо для начала работы?»
Текущий (промежуточный) контроль - точки контроля:
«Что можно сделать для улучшения до окончания работ?»
Итоговый (выходной) контроль:
«Насколько правильно выполнена работа?
Получен запланированный результат?»

58.

Упреждающий контроль
для новых сотрудников или при доведении новых задач
(запросить у сотрудника, как понята задача)
Избегайте закрытых вопросов:
- Понятно?
- Понял?
- Есть вопросы?
Задайте открытые вопросы:
- Как ты понял задачу? - С чего начнешь?
- Какие есть вопросы?
- Какая тебе нужна помощь от меня?
Обсудите необходимые для данной задачи ресурсы.
Убедитесь, что сотрудник принял задачу.
Сообщите о точках промежуточного контроля.

59.

Виды обратной связи на этапе итогового контроля
Обратная связь о выполненной работе – это
предоставление сотруднику информации :
о том, какие его действия способствовали достижению требуемых
результатов и выразить ему признание
(позитивная обратная связь)
о том, какие его действия препятствовали достижению требуемых
результатов и проанализировать причины
(негативная обратная связь)

60.

Для руководителя обратная связь –
это инструмент, который позволяет:
Выразить признание подчиненному и
поддержать его мотивацию
Понять причины нежелательного
поведения подчиненного
Скорректировать действия подчиненного,
отклоняющиеся от стандартов выполнения
задачи

61.

Принципы подачи негативной обратной связи
1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики.
Старайтесь высказывать свои замечания/претензии с глазу на глаз.
В процессе проведения внутреннего аудита белорусских
предприятий,
в номинации «конфликтология» сотрудникам был задан вопрос о
том, что они считают сильнейшим нарушением делового этикета.
Первое место занял следующий ответ:
«Критика подчиненного в присутствии других сотрудников»

62.

2. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной
информации.
Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания,
скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените.

63.

Говорить нужно о поведении/работе сотрудника, а не о его личности.
Акцент на поведении/работе:
«Вы не проверили …»
ДА !
«Вы невнимательно отнеслись к…»
«Ты не закончил работу к такому-то сроку»
Акцент на личности:
«Всему виной ваша неорганизованность»
НЕТ !
«Вас подводит невнимательность»
«Причина твоих проблем - отсутствие инициативы»
«У тебя нет ответственности за своевременное выполнение работы»

64.

Приводить сотруднику нужно конкретные факты, ИЗБЕГАТЬ
обобщений и общих фраз:
«Постоянно об этом забываешь»
«На тебя никогда нельзя полностью положится»
«Ты всегда находишь причины»
«Периодически из-за тебя какие-то проблемы»
!!! Переход на личность и обобщения в претензиях – «всегда», «никогда»,
«постоянно», приводят к ответной агрессии и создают конфликтную
ситуацию.

65.

Анализируя и обсуждая с сотрудником ситуацию, не стоит «зависать»
на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит
подчиненного искать новые оправдания.

66.

Позитивная обратная связь
Необходима и обязательна для того, чтобы дать позитивную оценку
эффективной работе подчиненного.
Тем самым руководитель закрепляет рабочее поведение, приводящее
к достижению результатов.
Позитивная обратная связь
является мощным средством
мотивации сотрудников.

67.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
(предотвращает стресс в результате конфронтации)

68.

Формула конфликта
К = К.С. + И
(Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент)
Конфликт – радикальное разрешение конфликтной ситуации
Конфликтные ситуации – коммуникативные барьеры, столкновение
интересов или позиций, провоцирующее поведение, претензии.
Это условие возникновения конфликта при наличии инцидента.
Инциденты – поводы для возникновения конфликтов.

69.

Конфликт как сорняк
в огороде – мешает
расти культурным
соседям
Ну вот, инцидент исчерпан!
???
Корень Конфликтная
ситуация
К = К.С. + И
Какова роль эффективного руководителя в разрешении конфликта?
Арбитр или медиатор?
КОНФЛИКТ
Ботва - Инцидент

70.

Медиативная компетентность руководителя.
Руководитель как медиатор (режиссер переговоров) в процессе
разрешения конфликта
Основная задача — помочь сотрудникам достигнуть взаимовыгодного соглашения.
Сотрудники – партнеры по переговорам и поиску решения.
Руководитель задает вопросы:
По какой причине это произошло?
Какие варианты разрешения ситуации готовы предложить и обсудить?
Что необходимо для того, чтобы эта ситуация не повторялась?
К чему вы хотели бы прийти в результате?
И др.
Руководитель в роли медиатора выслушивает обе стороны, учитывает все
психологические моменты межличностного конфликта, пытается понять скрытые
интересы и потребности сотрудников.

71.

Руководитель как медиатор беспристрастен и независим.
Он подталкивает сотрудников к тому, чтобы они сами приняли
решение и взяли ответственность за следование ему.
Сотрудники при этом приобретают навыки самостоятельного
разрешения конфликтов, а руководитель экономит силы и получает
время для решения других задач.

72.

Примеры возникновения рабочих (рутинных)
конфликтных ситуаций, которые могут прорастать
в конфликты и способы их предотвращения.

73.

1. Конфликтные ситуации возникают при некорректном
формулировании рабочих задач и при затруднении в преодолении
коммуникативных барьеров, рассмотренных ранее:
Барьер непонимания
Барьер неубедительной аргументации
Барьер негативной контраргументации

74.

2. Конфликтные ситуации возникают, если «неаккуратно»
обращаться с личностными ценностями человека.

75.

Иерархия личностных ценностей
(Они «рождаются» вместе с рождением человека и «сопровождают» его до конца
его жизни. Любое «посягательство» на них вызывает конфликтную ситуацию)
Я
Имя
Хочу
Хороший
Пол
Был, есть, буду
Имею право
Должен

76.

Я (достоинство человека – болезненная реакция на унижение, особенно публичное)
Имя (людям важно обращение к ним по имени)
Хочу (интересы человека – их нельзя игнорировать)
Хороший (каждый человек уверен, что он хороший, и на любые обидные реплики в
адрес его как личности реагирует агрессивно – критикуйте не человека, как
личность, а его поступки»
Пол (гендерное равноправие)
Был, есть, буду (уважение к своему прошлому, осознание себя в настоящем,
надежды на лучшее будущее: не вспоминайте прошлые промахи и ошибки
человека, уважайте его за реальные заслуги, стройте планы на будущее)
Имею право (права человека)
Должен (обязанности человека: но старайтесь меньше употреблять слово
«должен», обращаясь к другим – это вызывает протест: люди хотят «хотеть»
что-либо делать – их нужно мотивировать)

77.

3. Конфликтные ситуации возникают в результате
провоцирующего поведения

78.

Согласно Э. Берну*, общаясь с другими людьми, мы выбираем одно из
возможных состояний нашего «Я»:
состояние Родителя, Взрослого или Ребенка
__________________________________________________________________
*Берн Э. «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в
игры».
Психология человеческих взаимоотношений

79.

Типичные роли в общении(по Э. Берну)
Я
РОДИТЕЛЬ
Позиция
воспитателя
ВЗРОСЛЫЙ
Позиция –
сотрудничество
РЕБЕНОК
Позиция
жертвы
Результат:
Результат:
Результат:
Конфликтная
ситуация
Выбор
варианта
решения
Потеря
уважения,
статуса

80.

«РУКОВОДИТЕЛЬ - РОДИТЕЛЬ»: трансляция конфликтогенов
Результат – конфликтная ситуация.
Угрозы: «Ну что же, тогда я буду вынужден…»
Критика: «Вы не понимаете очевидных вещей»
Конфликтогены
Упреки: «Почему же вы не сказали об этом раньше?»
Запоздалые советы: «Если бы вы сделали так-то…»
Доказательство своей правоты: «Я, наверное, лучше знаю, как…»
Проявление превосходства: «Неужели непонятно? Я же вам уже
объяснял», «Вам же русским языком говорю!»
Перебивание: (Мне неинтересно ваше мнение)
Отказ от обсуждения: «Нет смысла обсуждать. Бесполезно»

81.

А также использование «Родителем» междометий и частиц
«- ка», «- же»
Сравните:
«Скажите, когда…?»
«Скажите-ка мне, когда наконец…»
«Когда вы можете…»
«Ну и когда же ждать от вас..?»
«У вас что-то случилось?»
«Ну и что же с вами случилось на этот раз?»

82.

Вызывают напряжение и такие эмоциональные реплики
«Руководителя-Родителя», как:
Я вас предупреждал!
Что я вам говорил!
Ну что мне с вами делать?

83.

При этом:
Если человеку что-либо объяснять на повышенных тонах, то
понимание почти сразу же будет заблокировано, и чем чувствительнее
личность, тем быстрее это проявляется.
Все внимание человека, на которого направлен поток возмущенных
слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении к
нему.
Поэтому слова плохо им воспринимаются
и осознаются.

84.

Ребенок
РУКОВОДИТЕЛЬ - «РЕБЕНОК»: трансляция управленческой слабости
Результат – снижение авторитета, статуса, потеря уважения
«А мне легко?»
«Почему я должен решать ваши проблемы?
У меня и своих хватает»
«Я вам не нянька»
«А что я могу сделать?»
«Я не могу за вас делать эту работу»
«Я не могу постоянно тратить на вас свое время»

85.

СОТРУДНИК- «РЕБЕНОК»: трансляция рабочей инфантильности
Результат – «статус жертвы», «головная боль» для руководителя
«Я не понимаю»
«Это не входит в мои обязанности»
«Мне за это не платят»
«Я тут ни при чём»
«Почему всегда я?»
«Я за это не отвечаю»

86.

РУКОВОДИТЕЛЬ - «ВЗРОСЛЫЙ»:
трансляция готовности к договоренности
Результат – сотрудничество (достижение соглашения)
«Я готов это обсудить…»
«Хочу выслушать ваши предложения…»
«Предлагаю такой вариант… »
«Вы же согласны с тем, что…?»
«Каким образом это произошло?» (без агрессии)
«Что, по-вашему, следует сделать,
чтобы это не повторялось?»
«Давайте мы с вами договоримся так: …Согласны?»

87.

«ВЗРОСЛЫЙ»
Анализирует ситуацию объективно
Не переходит на личности
Ориентирован на диалог
Учитывает другие мнения,
выслушивает
Вариативен в принятии решений
Принимает решения с выходом на
конструктивный РЕЗУЛЬТАТ

88.

4. Конфликтные ситуации возникают при предъявлении претензий
ЕСЛИ ВАМ ПРЕДЪЯВЛЯЮТ ПРЕТЕНЗИЮ
Избегайте оспаривания и оправданий.
(позиция «Ребенок»)
Если претензия обоснованная, признайте
это и скажите,
как вы исправите ситуацию.
Всегда предлагайте
решение вопроса/варианты решений.
(позиция «Взрослый»)

89.

Если ситуация неопределенная, полезно использовать
вопросы-уточнения:
«Я правильно понимаю, вопрос только в том, что…?»
«Если я правильно поняла, ………?»
«Могу ли я уточнить…?»
«Могли бы вы уточнить…?»

90.

Возможно, вы считаете, что претензия необоснованная.
И всему виной стечение обстоятельств или еще что-то.
Вот и посвятите «обвинителя» во все нюансы сложившейся ситуации,
без прямого оспаривания.
Здесь также необходимо предложить решение
(варианты решений) возникшей проблемы.
(позиция «Взрослый»)

91.

ЕСЛИ ПРЕТЕНЗИЮ ПРЕДЪЯВЛЯЕТЕ ВЫ
Если к сотруднику есть претензия, «Руководитель - Взрослый» приводит
конкретные факты, запрашивает у «виновника», какой выход он видит
из создавшейся ситуации.
Стремится к выработке совместного решения.
Или объявляет сотруднику о своем решении, объяснив, почему решение
именно такое, аргументируя последствиями проступка, нарушения,
срыва и т.п.

92.

Нежелательно напоминать сотруднику о тех негативных случаях,
которые были ранее - это еще больше «подогреет» взаимное
недовольство и усилит конфликтную ситуацию.
Эффективнее фокусироваться на будущем:
в конце разговора нужно выразить уверенность
в том, что проблема «отработана»,
и к этому вопросу в дальнейшем
не придется возвращаться.

93.

5. Конфликтные ситуации возникают при сопротивлении персонала
изменениям
Управленческие воздействия (виды влияния) для преодоления
сопротивления сотрудников при внедрении изменений.
Властное влияние
Экспертное влияние
Эмоциональное влияние

94.

Властное влияние (принуждение)
Это волевое воздействие вне зависимости от желания сотрудников.
Возможно через страх наказания, лишения чего-то:
«Если вы этого не сделаете, то ….. »

95.

Экспертное влияние (убеждение)
Экспертное влияние направлено на профессиональное видение
сотрудниками возникшей производственной ситуации.
Это влияние через веру в руководителя,
обладающего профессиональной
компетентностью и опытом.
Основная линия в технике такого влияния:
«Доверьтесь моему профессиональному
опыту…»

96.

Эмоциональное влияние (вовлечение)
1. Техника программирования согласия
Подведение к согласию путем задавания вопросов, на которые
предполагается ответ «да»:
«Вы же согласны, что мы с вами вместе заинтересованы в…?»
«И вам ведь важно, чтобы…?»
«А также вы бы хотели…?»

97.

2. Техника «Минусы и плюсы»
«Мы должны внести серьезные изменения в нашу работу.
Нам необходимо ……………….»
«–» Я понимаю, что сначала это может вызвать негативную реакцию
«–» Я также знаю, что сразу перестроить все не так-то просто.
«+» И при этом давайте примем во внимание следующее:
Во-первых, ……….
Во-вторых, ………..
Это ведь для нас важно?

98.

3. Техника «Сама собой разумеющаяся точка зрения»
Важно подчеркнуть очевидность высказывания:
«Конечно, мне незачем вам говорить, что пришло время, когда
изменения в нашей работе необходимы»
«Нельзя отрицать, что иногда могут сложиться такие обстоятельства,
когда нужно переключиться на другую работу.
Вот и в этом месяце возникла необходимость… »

99.

При таком способе воздействия уместны выражения:
«иногда», «в некоторых случаях», «время от времени»
(вместо «ты должен», «ты обязана» и пр.).
Это снижает эмоциональную реактивность человека
(«я не должен», «я не обязана»… ), он реагирует более терпимо, без
протеста и вызова.

100.

4. Техника «Выражение гарантии»
Подчеркните собственную убежденность :
«Я могу заверить вас, что эти изменения нам необходимы»
«У меня нет сомнений, что вы правильно отнесетесь к… »

101.

Конфликтная ситуация
Строительно-инвестиционная компания состоит из большого количества отделов,
коллектив в основном молодой и энергичный, политика фирмы – ориентированность
на клиентов.
Но в ремонтно-строительном отделе работают очень консервативные сотрудники, по
возрасту в среднем намного старше остального персонала фирмы.
Руководство долго не может подобрать им начальника отдела, т.к. весьма сплоченная
команда методично выживает всех, кто приходит на эту должность.
Основное противоречие состоит в том, что подразделению объективно необходим
руководитель, способный привлекать и обслуживать клиентов в условиях жесткой
конкуренции, обладающий соответствующим менталитетом.
Но такой человек «априори» не уживется со своими потенциальными подчиненными:
любые изменения означают для них интенсификацию работы, смену стиля общения
и т.д.
Ситуация долгое время не меняется, руководство не находит в себе сил предпринять
активные шаги в направлении решения проблемы.
Ваши варианты выхода из сложившейся ситуации?

102.

Варианты:
1.Постепенно нанимать в отдел других сотрудников, более молодых,
способных выполнять поставленные задачи, «разбавляя» ими
сложившуюся группу.
2.Назначить в отдел нового начальника, но на этот раз дать ему
максимальные полномочия в принятии кадровых и иных решений.
Это должен быть профессиональный менеджер, хороший специалист,
уравновешенный, уверенный в себе человек лидерского типа.
Нежелательно, чтобы он был моложе 35-40 лет.

103.

КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В РАБОТЕ НЕ ИЗБЕЖАТЬ
И при этом выбор позиции «Взрослый» позволяет успешно нейтрализовать
конфликтные ситуации УСТАНОВКОЙ НА СОТРУДНИЧЕСТВО:
Не я против тебя, и не ты против меня, а мы вместе против
проблемы
! При такой установке выработка совместного решения,
отвечающего интересам обеих сторон, не составляет труда.