Современные технологии управления персоналом. Лекция 18

1.

Лекция 18. Современные технологии управления персоналом
1. Содержание, цели и задачи кадрового планирования.
2. Новые технологии в управлении персоналом
1

2.

Литература
• Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под
редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт,
2021. — 498 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-5550-7. — Текст : электронный
// Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468618 (дата
обращения: 09.09.2021).
• Пугачев, В. П. Управление персоналом организации : учебник и практикум для вузов /
В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 402 с. —
(Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08905-9. — Текст : электронный //
Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/473945 (дата
обращения: 09.09.2021).
• Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин,
Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 249 с. —
(Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00547-9. — Текст : электронный //
Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471216 (дата
обращения: 09.09.2021).
2

3.

1. Содержание, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная
деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в
нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со
способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны
позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности,
повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных
человека условий труда и обеспечения занятости.
3

4.

Место кадрового планирования
в системе управления
персоналом в организации
4

5.

Кадровое планирование
• Кадровое планирование осуществляется в интересах организации
и в интересах ее работников.
• Для организации важно располагать в нужное время, в нужном
месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией
персоналом, который необходим для решения производственных
задач, целей.
• Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации
высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
• Людей привлекают рабочие места, где созданы условия для
развития их способностей и гарантирован высокий заработок.
5

6.

Кадровое планирование отвечает на вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут
необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал
без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его
способностями?
Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для
выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в
соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
6

7.

Цели и задачи кадрового планирования организации
7

8.

«Кадровое планирование» и «кадровая политика»
• Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых
решений становится планированием целей, приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения
должны всегда основываться на долгосрочном планировании.
• Кадровое планирование начинается не после утверждения
кадровой политики, а одновременно с ней.
8

9.

Кадровое планирование
• Создание систематического охватывающего все кадровые
функции кадрового планирования имеет большое значение для
работодателей и работополучателей, для государственных и
региональных органов труда и занятости, для потенциальных
работников организации.
• При систематическом планировании должно сокращаться число
ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой
интенсивности планирования значительно увеличивается
качество решений по сравнению с теми, которые принимаются
импровизированно, исходя из сложившейся ситуации.
• Возможность ошибок в кадровой сфере велика и их влияние на
экономические и социальные цели может быть весьма весомым.
9

10.

Измерения кадрового планирования
• Кадровое планирование имеет много измерений.
• Помимо временного подразделения на долгосрочное,
среднесрочное и краткосрочное, важным является
подразделение кадрового планирования на стратегическое,
тактическое и оперативное.
• Каждый из этих видов планирования имеет свои цели,
мероприятия и потенциалы по группам функций каждой
подсистемы системы управления персоналом. Указанные виды
кадрового планирования образуют иерархическую многомерную
структуру, схема представлена на рисунке следующего слайда.
10

11.

оперативное
тактическое
стратегическое
Схема кадрового
планирования
Внешнее планирование
11

12.

Цели кадрового планирования формулируются систематически
• Цели организации и цели ее персонала. При планировании целей
необходимо учитывать правовые нормы, принципы политики
организации.
• Формирование целей в кадровой области происходит всегда
путем переговоров, в которых участвуют все заинтересованные
стороны с различными потенциалами власти.
• Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей,
анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей
реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.
• На ступени стратегического планирования речь идет о
генеральных целях, которые затем конкретизируются в
тактическом и оперативном планировании.
12

13.

Планирование мероприятий
• Планирование мероприятий охватывает инструментарий
разработки программ, который должен быть применен для
реализации кадровых функций.
• Инструментарий и программы используются ответственными
за принятие решений по реализации кадровых целей и
функций.
• Для планирования комплексных кадровых мероприятий по
функциональным подсистемам при помощи инструментария
проводится предварительный анализ системы
производственных целей в области управления персоналом.
13

14.

Планирование потенциала персонала
• Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования
на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в
соревновании с конкурентами.
• Для определения потенциалов проводится анализ.
• Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в
особенности стратегических) потенциалов.
• Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и
системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении,
структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда
в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, отбор кадров для обеспечения деятельности организации.
• Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие
установки.
14

15.

2 вопрос к экзамену: Основные уровни и требования к кадровому
планированию
• При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном,
долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет).
• Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные
проблемы. В стратегическое планирование должна включаться и информация о
политике организации и долгосрочной производственной программе.
• Стратегическое кадровое планирование — составная часть стратегического
планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем
остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.
Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие
этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической
системы организации. Стратегическое планирование служит основой для
тактического планирования.
15

16.

Тактическое планирование
• среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные
проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), строго
ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым
планированием.
• Кадровые программы составляются и в соответствии с политикой
организации реализуются руководителем отдела кадров. В тактическом
плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием,
значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются
подробности кадровых мероприятий.
• Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как
мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым
планированием и оперативным планированием.
16

17.

Оперативное кадровое планирование
• - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на
достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план
содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия,
направленные на достижение этих целей, а также информацию о
выделяемых материальных средствах.
• Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и
детальной проработкой подробностей во многих частных планах,
которые ввиду их операционализированности лучше поддаются
контролю, чем глобальные стратегические планы.
17

18.

Требования к кадровому планированию
• Проблемно ориентированное стратегическое планирование,
проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в
краткосрочно действующих детализированных оперативных
планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и
долгосрочных частных планов должны каждый раз
корректироваться с учетом новой информации.
• Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям
именуется гибкостью или эластичностью планирования, важный
критерий качества планирования.
18

19.

Проблемы планирования
• Наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации.
Планирование связано с прогнозированием, что в будущем при определенных условиях
наступят конкретные события, в то время как планирование устанавливает, как надо
действовать, чтобы получить желаемые результаты.
• Трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели
с трудом поддаются количественной оценке.
• Еще одна проблема — необходимость координации отдельных планов.
• На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках
общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так
называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно
все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства
(доминанта слабого звена).
19

20.

Основные уровни и требования к кадровому планированию
• Требования к кадровому планированию:
• Стратегическое планирование нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих
детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-,
средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом
информации. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям - гибкость или
эластичность планирования.
• Общей проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие
пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с
прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при
определенных условиях наступят конкретные события, в то время как планирование
устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить желаемые результаты.
Прогнозы часто становятся основой для планирования.
• Особая трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые
показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке.
20

21.

3 вопрос к экзамену: Оперативный план работы с персоналом:
структура и содержание
• Оперативный план работы с персоналом — это
детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада,
рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное
подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному
(потребность, наем, адаптация, использование, обучение,
переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера,
расходы на персонал, высвобождение) признакам план с
подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных
необходимыми расчетами и обоснованиями.
21

22.

22

23.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• Необходимо получить данные:
• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия,
место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,
национальная структура; и т.д.);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня;
о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной
платы, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа).
23

24.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
• Сведения о персонале можно систематизировать. Информация о персонале
представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально
обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале
должна отвечать следующим требованиям:
быть простой — это значит, что она должна содержать столько данных и
только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо;
быть наглядной — сведения необходимо представлять в виде таблиц,
графиков, цветное оформление материала);
24

25.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть
семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и
относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды,
должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть
своевременными, т.е. представляться без задержек.
свежими,
оперативными
и
• Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса
кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном
расписании и плане замещения вакантных должностей. Рекомендуется участие
руководителей соответствующих подразделений.
25

26.

26

27.

27

28.

Оперативный план
• Планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и
организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого
составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и
социально-экономические условия труда.
• Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет
существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие
рационализации производства или управления образуется избыток рабочей
силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи
на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для
этого персонала социальных трудностей.
• Работа с увольняющимися работниками - максимально возможное смягчение
перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
28

29.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• Планирование использования персонала осуществляется с помощью
разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом
квалификационных признаков при определении места работы необходимо
учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности
претендента в этой области. Необходимо обеспечить условия труда, которые
являются достойными человека.
• В организациях существует потребность в обучении, включающем
переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование
обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне
организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет
использовать собственные производственные ресурсы работающих без
поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
29

30.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• Две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
• Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется
тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников,
не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
• Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника.
• Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в
организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или рабочих мест.
30

31.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в
целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также
профессиональных качеств сотрудников организации.
• Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от
успеха этой сферы кадрового планирования.
• Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует
соответствующей подготовки работника к выполнению производственного
задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда,
диетологии, использования услуг учебных заведений, социальногигиенических учреждений и т.д.
31

32.

Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание
• При планировании расходов на персонал статьи затрат:
• основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное
страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на
подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы,
связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым
обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и
отдыхом,
обеспечением
детскими
учреждениями,
приобретением
спецодежды, расходы на создание новых рабочих мест.
• Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы,
связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением
работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных
работ, увеличиваются брак и простои.
32

33.

4 вопрос к экзамену: Основные этапы кадрового планирования
Планы по персоналу: дополняют и конкретизируют иные виды планов и
программ; обеспечивают их реализацию кадрами, нужной численности и
квалификации по приемлемым затратам; позволяют эффективно
организовать наём и продвижение, профессиональное обучение и развитие
работников; способствуют сокращению общих издержек и т. п.
По срокам выполнения планы принято делить:
* на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;
* среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;
* краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков
и проч.
* Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные,
составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
33

34.

Основные этапы кадрового планирования
Задача кадрового планирования - обеспечить реализацию планов исполнителями.
Первый этап - анализ информации о работниках за предыдущие 5 лет:
* объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
* его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);
* перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как
делается; кто несет ответственность за людей, с кем осуществляется взаимодействие);
* требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка,
физические данные); потерь времени; задач, выполняемых в процессе работы;
* характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
продолжительности рабочего времени и отдыха; степени мобильности; плана
замещения должностей; режима работы; величины основной и дополнительной
заработной платы, премий; рабочих мест;
* физических, экономических, социальных условий труда и проч.
34

35.

Основные этапы кадрового планирования
Требованиями к информации о персонале являются:
* простота (необходимый минимум данных);
* наглядность (использование таблиц, графиков);
* однозначность (нет неясностей);
внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
аккуратность, оперативность предоставления.
35

36.

Основные этапы кадрового планирования
Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование
вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, предложения на рынке труда).
• Прогнозы персонала разрабатываются в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных
показателей, а также оценок вероятности их достижения.
• На практике применяют методы прогнозирования. Наиболее простой из
них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития
персонала, например темпов и направленности изменения его численности и
структуры.
• Математические модели.
• Экспертные оценки
36

37.

Возможности прогнозирования фирмой своей кадровой ситуации.
37

38.

Основные этапы кадрового планирования - сценарии
• Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью
вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или
возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.
• Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких
сценариев (оптимистичного - в надежде на благоприятные условия;
реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий;
пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти
совсем плохо).
• Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы
отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме
того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий,
позволяющих совершенствовать сам сценарий.
38

39.

5 вопрос к экзамену: Планирование потребности в персонале: виды и методы
Планирование потребности в персонале включает определение:
1. Места и времени возникновения дефицита кадров (по вопросникам).
2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах: нормативной (при создании
предприятия или организационных изменений); текущей (для компенсации отклонений от
нормы); перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах: количественном (где, сколько);
качественном (в ком — специальности, квалификационные группы); временном (когда).
При определении потребности в кадрах выясняется:
* нужна ли данная работа вообще; требуются ли для ее выполнения дополнительные сотрудники;
нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, объединения функций и т. п.
3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение,
перераспределение, повышение квалификации).
4. Наилучшей альтернативы.
5. Перечня дополнительных мероприятий.
39

40.

Планирование потребности в персонале: виды и методы
• Потребность в персонале - общая (суммарная) и дополнительную.
• Общая потребность равна количеству работников, необходимых для
решения задач, и прогнозируется на основе их анализа.
Суммарная потребность:
1.
Штатные должности, всего: занятые должности; привлекаемые кадры.
2.
Необходимость замены работников в связи: с уходом на пенсию;
призывом в армию; среднестатистической текучестью;
среднестатистической смертностью.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая
потребность или избыток кадров.
40

41.

Планирование потребности в персонале: виды и методы
• Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей
потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало
периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч.
• Она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение
масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения
вакансий, естественное выбытие.
• Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально,
поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.
• Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового
профиля.
41

42.

Планирование потребности в персонале: виды и методы
Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале,
которая исходит:
* из производственной программы;
* норм выработки;
* планируемого роста производительности труда;
* структуры работ.
42

43.

Планирование потребности в персонале: виды и методы
Выделяют следующие методы определения потребности в персонале:
1. Время, необходимое для создания планового объема или услуг / Годовой
фонд времени сотрудников
2. Объем производства / Выработка на человека
3.
Норматив численности работников на 1 руб. продукции * Объем
производства (в руб.).
43

44.

Планирование потребности в персонале: виды и методы
• Потребность в служащих определяется двумя методами: номенклатурным и по
насыщенности.
• Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном
расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
• В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности по штатному расписанию.
• В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения управленческих работ. Штатное
расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.
• Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а
номенклатура — качественную. На этой основе можно определять потребность в
специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.
44

45.

6 вопрос к экзамену: Основные этапы планирования потребности в персонале
1. Информация о персонале организации.
2.1. Предварительный количественный и качественной расчеты будущей потребности в
персонале.
2.2. Прогнозирование количественного и качественного наличия состава персонала на
временный горизонт.
3. Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с
его наличием (по прогнозу) (сравнение 2.1 с 2.2).
4. Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и
качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием (по
прогнозу).
5.1. Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение; перераспределение;
высвобождение; развитие)
5.2. Организационно-технологические мероприятия по изменению (производственной
структуры; структуры управления; организации труда; технологических процессов).
5.3. Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления; улучшение
социального обслуживания).
45

46.

7 вопрос к экзамену: Маркетинг персонала
• Маркетинг персонала — деятельность, направленная на управление
человеческими ресурсами: необходимо четко определить и эффективно закрыть
кадровую потребность организации. Это философия и стратегия способствует
продвижению компании на рынке.
• Системный маркетинг необходим компании, нацеленной на рост и развитие:
нужны специалисты, способные привнести в деятельность свой потенциал и
новые идеи.
• В этом случае маркетинг персонала подразумевает анализ рынка труда,
изучение важных для организации качеств и встречных требований
потенциальных работников, возможности эффективно презентовать вакансии и
создание кадрового резерва.
• Функции: поиск «покупателей» на свободные рабочие места и незанятые
должности компании, определение РЕЗЕРВИСТОВ для кадрового резерва
(внутренний и внешний пул претендентов), реклама преимуществ работы в
компании, формирование положительного имиджа работодателя.
• В таком контексте персонал воспринимается в роли клиентов компании.
46

47.

Маркетинг персонала
• Сотрудники отдела маркетинга персонала становятся эйчарами, в чьи
обязанности входит разработка стратегии продаж рабочих мест
компании. Кроме того, они должны управлять кадровыми задачами и
разрабатывать тактику их решения. Процесс должен быть построен
так, чтобы сотрудничество работодателя и работника было
взаимовыгодным и эффективным.
• Маркетинг персонала должен осуществляться в соответствии с
научно-обоснованными принципами психологических,
социологических и маркетинговых исследований в области продаж.
• Личность сотрудника в этом контексте воспринимается как главная
ценность.
• Именно от того, насколько грамотные и инициативные люди окажутся
в составе команды, и зависит результат бизнеса.
47

48.

Маркетинг персонала
• Цели и задачи маркетинга персонала
• Чтобы не испытывать дефицита в кадрах, необходимо хорошо
владеть ситуацией на рынке рабочей силы. Нужно понимать
ожидания потенциальных сотрудников и, отталкиваясь от этого,
формировать ответное предложение.
• Цель маркетинга персонала — привлечь к сотрудничеству лучших
специалистов.
• Система маркетинга персонала будет отвечать требованиям
эффективности в том случае, если сумеет своевременно оценить все
тренды рынка рабочей силы, почувствовать возможные колебания в
социальной сфере и результаты технологических прорывов.
Немаловажным аспектом при этом всегда будет оставаться правовой
характер трудовых отношений.
48

49.

К основным задачам маркетинга персонала предприятия можно
отнести:
• Формирование привлекательного для целевой группы бренда компании.
• Анализ рынка рабочей силы и разработка рекомендаций.
• Изучение запросов тех, кто планирует занять вакантное место, и уже работающего
персонала.
• Поиск дополнительных источников кадров.
• Разработка рекламных кампаний для выпускников профессиональных учебных
заведений.
• Изучение конкурентных преимуществ, слабостей и HR-практик других компаний.
• Определение издержек на процесс работы с потенциальными сотрудниками.
• Создание программы поиска и привлечения работников. Модернизация труда
специалистов.
• Планирование образовательных программ и тимбилдинговых мероприятий для
работников.
• Закрытие вакансий и формирование кадровых резервов внутри организации и вне ее.
• Оптимизация издержек на работу с сотрудниками (тимбилдинг – это набор активных
49
мероприятий, направленных на сплочение коллектива и формирование навыков решения

50.

2 функции маркетинга персонала - коммуникацию с потенциальными сотрудниками и
информирование
1.Информационная - является базой для грамотного ведения текущей кадровой работы
и ее перспективного планирования.
2.С целью поиска актуальных данных регулярно анализируется информация центров
занятости, проводятся социологические исследования. Большое количество
информации обрабатывается в ходе встреч с соискателями. Собеседования помогают
выяснить желания работников, узнать причины, по которым они не могут найти
соответствующее своим запросам рабочее место.
3.Для перспективного планирования кадровой работы изучаются содержание программ
обучения.
4.Результаты исследований и собранные статистические данные позволяют
своевременно представить информацию для руководителей компании. В ней указаны
характеристики работников, которые в данный момент присутствуют на рынке труда.
5.Коммуникативная: предполагает процесс непосредственного общения с
соискателями и сотрудниками организации, которые озвучивают свои запросы и
возможные затруднения. В ответ они должны получить информацию о позиции
руководства по этим проблемам. (трансляция имиджа)
50

51.

Принципы маркетинга
• Первый принцип: маркетинг персонала воспринимается очень широко — как наука
управления человеческими ресурсами. Действующие и потенциальные сотрудники
рассматриваются как внутренние и внешние клиенты компании. Основная цель —
достижение оптимального результата от их использования путем создания
соответствующих условий труда. Все мероприятия должны быть направлены на
формирование лояльности, которую сотрудники проявляют к компании. Каждый
должен стремиться к личной эффективности ради получения общего результата.
• Первый принцип маркетинга персонала опирается на нормы рыночного мышления,
и его идеи существенно отличаются от традиционных кадровых управленческих
концепций. В некотором смысле это «продажа» компании своим работникам. Цель –
выявить и закрыть потребности организации в работниках.
• Второй принцип трактуется более узко. Важнейшим условием реализации
стратегии маркетинга персонала является выработка конкретных требований к
сотрудникам, выявление их социальных и профессиональных потребностей с
последующим удовлетворением этих запросов. Применяемые способы должны
превосходить по эффективности аналогичные меры, принимаемые конкурентами.
51

52.

20. Рекрутинг
• Рекрутинг – поиск персонала, но уже профессиональный, а потому и
более эффективный.
• Если специально обученный человек занимается подбором персонала, он
быстрее найдет правильного кандидата.
• Правильного, потому что менеджеру по подбору необходимо не просто
найти человека, которому нужна работа, но и оценить профессиональные
качества будущего сотрудника, сделать заключение, подходит ли он для
вакантной должности. Именно это отличает рекрутинг от простого поиска
людей на работу. Также этот специалист может сформировать кадровый
резерв.
• За поиск претендента рекрутинговая компания получает оплату, компания
– нового специалиста, работник – новую работу.
52

53.

20. Поиск руководителей (Executive search
• Поиск руководителей (Executive search) — подбор управляющего персонала и
редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске
человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя
хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.
• Услуги по Поиску Руководителей Высшего Звена (Executive
Search) предполагают систематический поиск и профессиональный отбор
управленческих команд, в том числе Председателей Правления, Вице-Президентов
и Генеральных Директоров на локальном и международном рынках.
Каждый проект поиска начинается с детального изучения целей и задач
клиента, его корпоративной культуры и подходов к ведению бизнеса,
определения критериев поиска и отбора. По итогам этой работы создается
профиль должности и план поиска.
• Далее процесс поиска состоит из формирования списка целевых компаний
и кандидатов.
53

54.

Поиск руководителей (Executive search) -2
Проводят телефонные интервью для первичного отбора
подходящих кандидатов и личные собеседования c отобранными
кандидатами для оценки их соответствия профилю должности.
Результатом данного этапа является короткий список кандидатов,
который будет представлен Клиенту.
• Следующий этап поиска состоит из серии интервью отобранных
кандидатов с Клиентом с целью выбора кандидата с соответствующим
опытом и способностью внести свой вклад в развитие компании и
достижение поставленных целей.
• Заключительный этап поиска предполагает участие в
переговорном процессе Клиента и Кандидата касательно условий
сотрудничества, а также поддержку кандидата в период его перехода
на новое место работы и адаптации.
54

55.

20. Хедхантинг
• Хедхантинг —заказывают переманивание конкретного человека из
конкретной компании, проблема состоит в том, человек не будет
соответствовать задаче или не хочет переходить на другую работу.
• В практике переманивание специалиста, — лишь один из этапов полного
цикла работы команды консультантов по качественному поиску и подбору.
• Для российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей
кадровой политики является привлечение высококвалифицированных топменеджеров и узкопрофильных специалистов. В России востребованы, вопервых, сильные специалисты высшего звена, которые имеют богатый
синтезированный потенциал — не только глубокую профессиональную
подготовку, но и большой практический опыт управления; во-вторых,
компаниям особенно необходимы специалисты среднего звена с
узкопрофессиональными знаниями и навыками.
55

56.

21. Лизинг персонала personnel leasing)
Лизинг персонала – подбор кадров на временные рабочие места за счет
среднесрочной аренды персонала другой (сторонней) организации.
Ответственность за работу таких лиц несет кадровое рекрутинговое
агентство. Лизинг обуславливается краткосрочной потребностью
организации в определенных кадрах. Отношения между заказчиком и
агентством оформляется договором.
• С точки зрения российского законодательства термин является
некорректным, так как человек не может быть предметом арендных
правоотношений (лизинга). Более корректным является
термин предоставление персонала, или заёмный труд (05.05.2014 № 116-ФЗ.
• На сегодняшний день в России предоставление персонала
осуществляется по договору аутстаффинга (договор предоставления
персонала) или по договору аутсорсинга (договор на выполнение работ).
56

57.

21. Аутстаффинг (outstaffing)
• Аутстаффинг (outstaffing) – это переоформление персонала в штат сторонней
специализированной компании. Вместо того, чтобы регистрировать еще одно
юридическое лицо и вести по нему отчетность, через аутстаффинговую
компанию выводится сотрудник за штат.
• Аутстаффинг (или заёмный труд) — оформление сотрудников в штат другой
организации. Люди фактически работают в одной компании, но по документам у
них другой работодатель (компания-аутстаффер). Позволяющий компаниям
регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность
персонала, позволяет сократить расходы по налогам, связанным с выплатой
зарплаты до 30%. Временное усиление собственной команды сторонними
специалистами, не требующее оформления их в свой штат. То есть «заёмный
персонал».
Аутсорсинг (outsoursing) — это передача второстепенных функций компании
сторонней организации, которая специализируется в данной области.
57

58.

62. Аутпле́йсмент (определение на должность) — термин, связанный с
деятельностью работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников
• Аутплейсмент как вид HR-консалтинга оказывают кадровые и
рекрутинговых агентства. Потребность возникает в
случаях реорганизации компании, сокращения персонала.
• Компания вынуждена расстаться с компетентным и
квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет
места в компании. Аутплейсмент (консультирование и помощь в
развитии карьеры) позволяет смягчить факта увольнения, проявить
заботу о человеке.
• Может включать в себя: консультации по трудоустройству
сокращаемых сотрудников; услуга по консультированию и
продвижению на рынок труда; услуга по организации процесса
увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, привлечение
специализированных организаций в целях оказания помощи в
трудоустройстве уволенным сотрудникам.
58

59.

• Аутплейсмент состоит из следующих частей:
• 1. Проведение анализа профессионализма работника. 2. Обучение работника написанию резюме,
сопроводительного письма, прохождению собеседования. 3. Консультирование руководителя
фирмы и работника по бесконфликтному увольнению. 4. Оказание помощи работнику в
составлении стратегии поиска новой работы и др. 5. Советы работнику по прохождению
испытательного срока на новом месте работы.
Информационный пакет: Консультации по рынку труда, анализ ситуации на рынке труда;
Консультации по вопросам Трудового законодательства; Составление списка кадровых агентств.
• Программа «продвижения» кандидата на рынке труда: Подготовка рекомендательных писем,
характеристик; Обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами; Разработка
и профессиональное составление резюме; Рассылка резюме в ведущие кадровые агентства;
размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству; рассылка прямым потенциальным
работодателям; Тренинг по прохождению собеседования при приеме на работу, включая речь,
мимику, жесты; Отработка приемов телефонного общения
• Психологический пакет. Оценка профиля личности, определение потенциала кандидата.
Разработка индивидуальных планов поиска работы. Психологическая поддержка на любой стадии
этапа трудоустройства и адаптации
• Технический пакет: Обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий; Обеспечение
возможностью пользоваться электронной почтой и факсом.
.
59