Картирование потока создания ценности

1.

Картирование потока создания ценности.
Потери и действия, добавляющие ценность
Шиянова Елена Николаевна,
начальник отдела методологии и развития
системы управления проектной деятельностью
проектного офиса аппарата ректора НИУ "БелГУ"
г. Белгород, 2022 год

2.

Обучение:
-
-
«Картирование потока создания ценности (VSM)» из программы:
«Система Бережливого производства», Консалтинговая компания
«Лин Консалт», г. Москва, (2017 г.);
TOTAL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM; NAGOYA, JAPAN (2017 г.);
«Картирование
потока
создания
ценности
(VSM)»,
АНО «Японский центр «Кайдзен» (2018 г.);
Обучающие семинары по бережливому производству, ГК «Росатом»
(2018-2020 гг.)
Методика решения проблем для РОИВ, 5С в офисе для РОИВ,
Управление изменениями для РОИВ, АНО «ФЦК» (2020 г.)
Опыт работы:
-
заместитель начальника отдела внедрения бережливого управления
департамента внутренней и кадровой политики Белгородской
области (2018-2021 гг.);
начальника
отдела
внедрения
бережливого
управления
Администрации Губернатора Белгородской области (2021 г.);
начальник отдела методологии и развития системы управления
проектной деятельностью
проектного офиса аппарата ректора НИУ «БелГУ» (н.в.)

3.

https://jamboard.google.com/d/1y8NbkwZ32ST
JkpBT8AF9jgMGCx_csPP6ObXKNqj9llc/edit?usp=
sharing
3

4.

Картирование потоков создания ценности
1
2
3
4
5
Основной целью картирования является графическая визуализация потока на базе
текущей ситуации путем построения схемы всех связей в образующих этот поток
процессах.
Такая схема показывает:
а) процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до
последней операции;
б) каждую операцию и связанные с ней элементы.
Поскольку ключевой критерий оптимизации процесса – это время протекания, то
каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать.
Важно определить, сколько времени занимает та или иная операция.
4

5.

3.1.2 поток создания ценности
(value stream): Все действия, как
создающие, так и не создающие
ценность,
которые
позволяют
продукции пройти все процессы от
разработки концепции до запуска в
производство и от принятия заказа до
доставки потребителю
https://docs.cntd.ru/document/1200146135
5

6.

Картирование потоков создания ценности
1 уровень
Участники - организации
2 уровень
Участники - подразделения
ФОИВ
ФОИВ –
Организации
вне контура
управления
3 уровень
Вне контура
управления
Организация
ФОИВа
Участники – работники
Вне контура
управления
ТРИ уровня детализации:
Макроуровень.
Средний уровень.
Микроуровень.
Уровень детализации зависит от поставленной
задачи и уровня принимаемых решений по
преобразованию потоков
6

7.

Картирование процесса – схема (алгоритм), отображающая каждый этап движения
материальных и информационных потоков с целью выявления возможностей
усовершенствования текущего процесса и его приближения
к оптимальному состоянию
1. Линейное картирование
количество участников процесса до 5
2. Картирование по дорожкам бассейна
5 и более участников процесса
7

8.

Карты ПСЦ обеспечивают:
8
1.
Единый «язык» общения сотрудников из разных
подразделений, основанный на фактах, которые
видели все участники команды при картировании
2.
Единый опыт всей команды при погружении в
процесс и проблематику, вовлеченность
3.
Единую логику, через «говорящую» визуализацию,
помогающую осуществлять последовательные и
точечные воздействия на улучшаемый процесс

9.

Правила картирования
9
1.
Не картируем сами свой процесс
2.
Идем по потоку (min 5 раз). Фиксируем все,
что видим, что не видим - не додумываем
3.
В картировании принимает участие вся
команда проекта
4.
Не ищем проблем в людях, (нарушение норм
и т.п.) - ищем несовершенство в процессах
5.
Картируем в месте, где происходит процесс,
а не в кабинете

10.

Мозговой штурм не заменит картирование…
… потому что мозговой штурм – это инструмент для
генерирования решений, а не метод сбора данных:
• Всплывут не актуальные проблемы, а актуальные будут
упущены
• Будут обсуждаться легенды вместо фактов
• У обозначенных проблем нельзя будет определить место,
время и природу возникновения
• Будут свалены в кучу проблемы, первопричины проблем,
идеи по их решению, цели
• Получим много эмоций и словесной шелухи
• Ну и мы ведь это уже пробовали много раз… и не сработало
Японский принцип «генти генбуцу» - иди и смотри
10

11.

Стикеры - лучший способ картирования
11

12.

Стикеры - лучший способ картирования
Удобнее картировать стикерами, чтобы быстрее можно было
перестраивать процесс под новые факты и моделировать
целевое состояние. Когда проект завершен, то карты в стикерах
перерисовываются в электронный формат или в виде
фотографии вставляются в отчетную презентацию
12

13.

Условные обозначения, вер 1
13

14.

Количество карт ПСЦ
ВАЖНО
Карты ПСЦ применяются для отражения трёх состояний процесса
ТЕКУЩАЯ КАРТА– с фактическими показателями на рассматриваемую дату.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТА - эталон, к которому необходимо стремиться. Поток, из которого
полностью исключены все виды потерь.
Как правило, этот поток обладает следующими качествами:
• прямоточность – отсутствие пересечений с другими потоками, изолированность;
• гибкость – возможность быстрая перебалансировки используемых ресурсов и
привлечение дополнительных необходимых ресурсов;
• прозрачность – визуализация всех действий, происходящих в потоке;
• минимально возможная длина, время протекания, количество задействованных ресурсов,
отсутствие брака.
ЦЕЛЕВАЯ КАРТА– с установленными целями по преобразованию и проработанными
мероприятиями по достижению установленных целей. В целевом ПСЦ должны быть
устранены проблемы, выявленные в текущем ПСЦ.
14

15.

Количество карт ПСЦ
3. Карта целевого
состояния
В целевой карте могут оставаться «ежи», в
идеальной - нет
2. Идеальное
состояние («10 Х»)
Идеальное состояние при погружении в
процесс будет постоянно меняться, т.к.
будет меняться восприятие процесса
Целевое состояние процесса, гораздо
важнее целей!
1. Карта текущего
состояния
15

16.

Пример целевой и идеальной карт
Для лучшей визуализации карты располагаются друг под другом

17.

Начало и конец карты потока
Карта строится в пределах границ процесса, обозначенных в
паспорте, границами регулируется сложность и масштаб проекта
17

18.

Уровень погружения в картах ПСЦ
1. Если каждая операция разбивается в пределах минуты, то операция в
час будет не уместной
2. Место потока, где максимальное количество проблем, описывается
более подробно (более мелкими операциями). Место потока, где
проблемы отсутствуют, можно описать более крупными по
длительности операциями
3. Если операция содержит несколько исполнителей, то ее нужно разбить
на несколько операций с одним исполнителем в каждой
18

19.

Что фиксируем как проблемы («ежи»)
1.
Потери, действия не добавляющие ценность
2.
Лишние ресурсы: документы, помещения, оборудование, участники
3.
Колебания времени выполнения операций больше 20%.
4.
Требования внутренних и внешних клиентов не установлены или не
выполняются
5.
Цикличность, ветвления
6.
Возвраты процесса вспять, множественные касания документов
7.
«Узкие места», недостаточная пропускная способность операции
8.
Сбои, нарушения, аварии, нештатные ситуации
9.
Жалобы клиентов и сотрудников, очереди
10. Предписания проверяющих органов, штрафы
11. Конфликты между участниками процесса
12. Вариабельность течения процесса в зависимости от разных условий
13. Перегрузки, неравномерная загрузка
14.19 Стандарты, не актуальные, их отсутствие

20.

ЦЕННОСТЬ – набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его покупает
Действия, создающие ценность действия, которые, создают те свойства и
качества продукции или услуги, которые
нужны потребителю
Действия, не создающие ценность
действия, в результате которых не создается
дополнительная ценность для потребителя, но
которые необходимы для того, чтобы стало
возможным выполнение работ, добавляющих
ценность (потери (muda) первого рода)
Прямые потери - работы, которые сами по себе
не добавляют ценности и при этом не
способствуют ее добавлению (потери (muda)
второго рода)
•Расчистка тротуаров после снегопада
•Установка набойки на каблук женского сапога
•Сборка корпуса автомобиля
•И даже надувание воздушного шарика гелием.
•Оформление накладной проведение проверок,
•Контроль качества,
•Организация работы с персоналом,
•бухгалтерский учет и т.п.
•Ожидание согласующей подписи
•Исправление дефекта
•Создание страхового запаса сырья.
20

21.

необходимо
исключить из процесса
нельзя исключить из процесса,
но можно усовершенствовать
21

22.

Практическое задание 1
Прочитайте кейс и определите каждое из действий в процессе: значимое, незначимое
или потери. Отметьте эти действия в таблице
Кейс «Проездной билет»
Александр К. во время перемены идет к секретарю директора. Секретарь просит
прийти его в следующую перемену, поскольку не может принять его сейчас (выполняет
оперативное задание директора).
Александр возвращается на учебные занятия и в следующую перемену вновь
направляется в приемную директора. Там, он встречает еще двоих обучающихся,
которые также пришли за справкой. Когда подходит очередь Александра, он
заказывает справку о том, что он является обучающимся, для предоставления ее в
пассажирское предприятие города. Секретарь принимает заказ и сообщает
Александру, что справка будет готова на следующий день. Через день Александр
возвращается к секретарю, расписывается в журнале регистрации выдачи справок и
забирает справку.
После занятий Александр К. идет в пассажирское предприятие города, стоит в
очереди в кассу, предъявляет справку и приобретает проездной билет на месяц.
https://learningapps.org/watch?v=pj94u10v523
22

23.

№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Действие обучающегося
Значимая работа
(да/нет)
Путь в приемную директора (первая перемена)
Возвращение на занятия (первая перемена)
Путь в приемную директора (вторая перемена)
Ожидание в приемной в очереди
Заказ справки
Ожидание изготовления справки
Путь в приемную директора (на следующий день)
Подпись в журнале регистрации справок
Получение справки
Путь в пассажирское предприятие
11 Ожидание в очереди в кассе пассажирского
предприятия
12 Покупка проездного билета
23

24.

ПРЯМЫЕ ПОТЕРИ
1.Перепроизводство (в офисной деятельности - переизбыток информации) поставлять в следующий процесс больше, чем ему требуется. Пример - закупать
больше, чем успеваем продать по сроку годности.
2.Ожидание. Пример – наблюдать за работой оборудования, ожидать подписи.
3.Ненужная транспортировка. Пример – ходьба за документами, перемещение
изделия с места на место без изменения его состояния.
4.Избыточная работа. Пример - сбор дополнительной информации для 100% точности,
если достаточно приближенных оценок.
5.Излишние запасы (чаще всего возникают в результате перепроизводства).
6.Ненужные движения. Пример – поиск необходимого инвентаря, требуемых для
работы файлов.
7.Переделывание (исправление ошибок).
8.Нереализованный потенциал сотрудников (все, что они могут сделать, но не
делают, например, из-за невостребованности своих навыков на конкретном
предприятии).
24

25.

Практическое задание 2:
Проанализируйте свой день.
Укажите с какими потерями Вы сталкиваетесь в своей
работе/учебе:
• укажите места возникновения потерь;
• укажите типы потерь
https://jamboard.google.com/d/1y8NbkwZ32STJkpBT8AF9jgMGCx_csPP6ObXKNqj9llc/edit
?usp=sharing
25

26.

Структура процесса
26

27.

27

28.

Карта текущего состояния процесса (линейное картирование)
В верхней части
указывается ее вид
карты
В верхнем правом углу
карты указывается дата ее
составления
Потери в виде ожидания наносятся на
карту между операциями с указанием
времени ожидания.
Время всех операций и время ожиданий необходимо указывать:
- в единых единицах измерения
- в диапазоне от минимального до максимального значения.
Время
протекания
процесса
рассчитывается по варианту протекания,
включающему максимальное количество
операций, и учитывает возвраты и
повторное выполнение операций.
28

29.

29

30.

Метод «бассейновые дорожки»
30

31.

Метод «бассейновые дорожки»
31
Метод «бассейновых дорожек» - это визуализация с отдельным выделением
участников и документов в потоке, когда их много. Хорошо видны
количество касаний каждого документа и роли каждого из участников

32.

Диаграмма «спагетти»
«Диаграмма спагетти» - это визуализация проходимых участниками описываемого потока
маршрутов. Хорошо видны проблемы текущей планировки помещений и достоинства новой
планировки, если строится целевая диаграмма
32

33.

33

34.

ПИРАМИДА ПРОБЛЕМ
9
10
Перечислить выявленные в ходе
картирования проблемы, решение
которых требуется на
федеральном уровне
10
9
Федеральный
Перечислить выявленные в ходе
картирования проблемы, решение
которых требуется на уровне
региона
7
7
8
8
Региональный
1
Перечислить выявленные в ходе
картирования проблемы, решение
которых возможно на уровне
университета
1
2
3
2
3
Уровень университета
4
5
6
4
5
6
Уровень структурного подразделения
Перечислить выявленные в ходе
картирования проблемы, решение
которых возможно на уровне
структурного подразделения
34

35.

35

36.

Поиск первопричин проблем
МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРВОПРИЧИН ПРОБЛЕМ
«5 почему?»
«Метод Киплинга»
«Диаграмма Исикавы»
изучение
причинно-следственных
связей, лежащих в основе той или иной
проблемы.
Основной задачей техники является
поиск первопричины возникновения
проблемы с помощью повторения
вопроса – «Почему?».
Каждый
последующий вопрос задаётся к ответам
на предыдущий вопрос
заключается
в
последовательной
постановке вопросов: «Кто?», «Что?»,
«Когда?», «Где?», «Как?», «Почему?» и
подробных ответов на них в рамках
поставленной задачи
представляет
собой
график,
на
основании которого исследуются и
определяются ключевые причинноследственные
связи
факторов
и
последствий
рассматриваемой
проблемы
36

37.

Представьте таблицу
по результатам анализа проблем процесса:
№
Проблема
Первопричина
Предлагаемое решение
Вклад в достижение цели, ед.
измерения*
1.
2.
3.
*указывается с учетом поставленных целей.
Например:
- цель: сократить время протекания процесса, тогда вклад в достижение цели показывает сколько мин, часов, дней и т.д. планируется сэкономить, внедряя данное решение;
- цель: повысить удовлетворенность, тогда указывается на сколько % планируется повысить удовлетворенность после внедрения данного решения.
37

38.

Анализ проблем «5 почему?»
Проблемы
Первопричины
Решения
Вклад в достижение цели
ожидания
согласования
1) Пакет документов поступает в работу только
после его рассмотрения в следующем порядке:
1) начальник департамента
2) начальник управления;
3) начальник отдела;
4) исполнитель.
2) Заявления о выдаче разрешения на
использование рассматриваются в порядке
общего делопроизводства
Разработка памятки (чек-листа) по работе в СЭД с
заявлениями
о
выдаче
разрешения
на
использование
Внесение изменений в существующий порядок
делопроизводства
Внедрение электронного сервиса для подачи
заявлений
Сокращение времени простоя
min на 480 мин, max на 720
мин
Отсутствие
у
начальника
профильного
отдела
департамента
прав
по
добавлению соисполнителей в
СЭД
1) При создании учетной записи были
произведены стандартные настройки СЭД
2) Отсутствовала необходимость в получении
прав
на
добавление
определенных
соисполнителей
Расширение прав начальника профильного отдела
департамента в СЭД в части самостоятельного
добавления соисполнителей
Сокращение времени простоя
min на 120 мин, max на 240
мин
Несоответствие
формы
заявления
о
выдаче
разрешения на использование
земель
или
земельных
участков и прилагаемых к ним
пакетов
документов
требованиям
административного регламента
1) Заявитель не ознакомлен с порядком
предоставления государственной услуги;
2) Порядок предоставления государственной
услуги определен только в административном
регламенте;
3) В понятной форме информация, необходимая
заявителям для получения государственной
услуги не сформирована и не размещена в
общем доступе
Длительность
резолюции,
и подписания
Разработка памятки (чек-листа)
по
работе в СЭД с заявлениями о выдаче разрешения
на использование
Подготовка и размещение на сайте департамента
памятки для заявителей
о порядке
предоставления государственной услуги
Размещены на сайте департамента форма заявления,
необходимая для предоставления государственной услуги
и контактные данные сотрудников департамента для
получения консультаций
Сокращение
количества
заявлений и прилагаемых к
ним
документов,
несоответствующих
требованиям
действующего
законодательства
с 41% до 15%
Разработка
СОП
выдачи
разрешения
на
использование земель или земельных участков
8

39.

Карта идеального состояния
ЭВ – 85%
Карта идеального состояния процесса –
это графическое представление последовательности
операций, позволяющее смоделировать идеальное
состояние процесса, к которому необходимо стремиться.
Характеризуется :
минимально возможными: временем
протекания и количеством
задействованных ресурсов, отсутствием
брака
39

40.

40

41.

Карта целевого состояния состояния
Карта целевого состояния процесса «…»
Описание шага процесса
Исполнитель
Продолжительность
Текстовое
описание
потерь
20 марта 2020 года
Срок не регламентирован
Срок по регламенту
Ср
Нет
Карта целевого состояния процесса «Первичный прием граждан»
Систематизироват
ь нумерацию
кабинетов
Экономия 20-45 с
Расположить
администратора
сразу у входа
Экономия 5 с. -3 мин.
1. Входит в
здание
2. Идет к
администратору
Гражданин
Гражданин
10 с. – 180 с.
…
4-5 с.
С
7. Ищет
кабинет
8. Идет на
первичный
прием к
инспектору
Гражданин
Гражданин
10 с. – 90 с.
С
Установить
электронную очередь
Повышение
удовлетворенности
5-10 с.
С
Разработать
опросный лист
Экономия
13 с. – 1 мин. 4 с.
9. Отдает
документы
инспектору
10. Проверяет
документы,
задает вопросы
Гражданин
Инспектор
20-30 с.
С
34. Получает
заявление
…
28 с. –79 с.
С
Гражданин
90 с. -160 с.
С
ВПП (время протекания процесса) – 1960 с. – 4230 с.
С
ЭВ – 45%
Карта целевого состояния процесса –
графическое представление последовательности операций, позволяющее увидеть, каким будет процесс после
внедрения разработанных улучшений, которые могут быть применены в сроки реализации мероприятий по
повышению эффективности процесса при наличии необходимых ресурсов
41

42.

42

43.

Практическое задание 3:
Выберите процесс, нуждающийся в оптимизации, и заполните
для него карточку проекта
43