Теоретичні основи стратегічного менеджменту. Тема 1

1.

Тема 1. Теоретичні основи
стратегічного менеджменту
Автор: к.е.н., доцент кафедри
менеджменту охорони здоров’я
Молдованов Михайло Іванович

2.

ПЛАН ЛЕКЦІЇ
1. Загальні основи управління стратегічними змінами.
2. Когнітивність як передумова стратегічного розвитку
організації охорони здоров’я (ООЗ).
3. Впровадження змін на різних етапах життєвого циклу
ООЗ.
4. Конкурентні переваги організації як основа стратегії.

3.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
Слово «стратегія» походить від грецького «стратегос»,
що
означає
«мистецтво
генерала».
Сутність стратегії проявляється в наступному:
• стратегія визначає основні напрямки розвитку організації і
шляхи досягнення її цілей зміцнення, зростання та виживання
в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на
визначених пріоритетах;
• стратегія виступає способом встановлення взаємодії
фірми із зовнішнім середовищем;
• стратегія формується на основі узагальненої, неповної та
недостатньо точної
• інформації;
• стратегія постійно уточнюється в процесі діяльності, чому
має сприяти добре налагоджена система моніторингу;
(продовження на наступному слайді)

4.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
Сутність стратегії проявляється в наступному:
• стратегія має складну внутрішню структуру;
• стратегія є основою для розробки стратегічних планів,
проектів і програм, які системно відображають напрямки та
інструменти розвитку підприємства;
• стратегія виступає способом досягнення синергії через
між функціональну інтеграцію діяльності підприємства;
• стратегія є основою для формування та проведення змін
в
організаційній
структурі
підприємства,
виступає
узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
• стратегія дає змогу налагодити ефективну мотивацію,
облік, контроль та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий
визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті
результати.

5.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
До переваг стратегічного управління відносять:
1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що
відбуваються,
а
також
факторів
«невизначеності
майбутнього».
2. Можливість врахування та концентрації уваги на
об'єктивних (зовнішніх та внутрішніх) факторах, що формують
зміни.
3. Можливість отримання необхідної інформації для
прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4. Можливість порівняння досягнутих результатів з
поставленими цілями, конкретизованих у вигляді планових
завдань.
5. Можливість маніпулювання системою стимулювання
для розвитку гнучкості та пристосованості організації та
окремих її підсистем до змін.
(продовження на наступному слайді)

6.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
До переваг стратегічного управління відносять:
5. Можливість маніпулювання системою стимулювання
для розвитку гнучкості та пристосованості організації та
окремих її підсистем до змін.
6. Забезпечення динамічності змін через прискорення
практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі
відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
7. Посилення потенціалу та встановлення системи
зовнішніх зв'язків, сприятливих до позитивних змін, і дають
можливість досягти майбутніх цілей.
8. Здатність побудови обґрунтованої послідовності дій
щодо реалізації концепції та формування системи
стратегічного управління.

7.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
Процес стратегічного управління загалом складається з
двох взаємопов'язаних, фаз: формулювання стратегії та її
реалізації. Вважається, що стратегічне управління можна
розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних
управлінських процесів (рис. 1):
Рис. 1. Структура стратегічного управління

8.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
1) аналіз
середовища,
який
містить,
вивчення
макрооточення (вплив економіки, правового регулювання,
політичних процесів, природного середовища та ресурсів,
соціокультурних
факторів,
технологічного
розвитку
суспільства тощо), безпосереднього оточення підприємства
(споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили),
його внутрішнього середовища (персонал, організація
управління, виробництво, фінансовий стан., організація
маркетингу, корпоративна культура);
2) визначення місії та цілей організації (формулювання
місії, яка в концентрованій формі виражає сенс діяльності
підприємства, його призначення; визначення довгострокових і
короткострокових цілей);

9.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
3) добір стратегії (прийняття рішення щодо того, якими
засобами підприємство досягатиме поставлених цілей);
4) виконання стратегії (організаційний етап проведення
стратегічних змін на підприємстві);
5) оцінювання та контроль виконання стратегії.
Усі процеси стратегічного управління логічно випливають
один з одного, кожний процес виливає на інші та на всю їх
сукупність.

10.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
Стратегічний рівень організації – це рівень готовності
організації до ефективних дій завдяки розробці та реалізації
обґрунтованих стратегічних рішень.
Стратегічний рівень базується на системі
можливості та обмеження в розвитку організації.
знань
про
Основний перелік факторів, що формують стратегічний рівень
організації зображено на рис. 2 (наступний слайд)

11.

1. Загальні основи управління
стратегічними змінами
Рис. 2. Фактори, що
формують стратегічний
рівень організації

12.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Когнітивність (процес пізнання) – властивість об’єкту або
явища, яка при відокремлені у свідомості людини вимагає
дослідження реконструкції і\або встановлення асоціації між
його складовими.
Виникнення стратегічного управління з'явилося завдяки
еволюційному розвитку підходів щодо поняття управління і є
результатом
формулювання
управлінських
проблем,
конструювання управлінських нововведень та методів і
формування управлінських парадигм.

13.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Основи сучасної методології й теорії стратегічного управління
закладалися починаючи з другої половини XX століття.
Значний внесок у становлення і розвиток цього розділу науки
управління внесли Ф. Абрамс, І. Ансофф, 3. Арджірі, П.
Друкер, Дж. Куїнн, Г. Мінцберг, Т. Пітерс, М. Портер, Дж.
Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрікленд, А. Томпсон,
Дж. Хофер, 3. Чандлер, А. Шумпетер, Д. Ендрюс. З їх робіт
почалася спочатку класична теорія стратегічного планування,
а потім і стратегічного управління.

14.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Серед родоначальників стратегічного управління – не тільки
теоретики.
В практичному відношенні слід зазначити діяльність
консалтингових фірм – перш за все, «Бостон Консалтинг
Груп», «Мак Кинзі», «Артур Д. Літтл», чиї назви стали
брендами завдяки розробленим і вперше використаним цими
фірмами новаторським інструментам стратегічного
планування і управління, новим методам рішення
стратегічних проблем розвитку організацій.

15.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Згідно І. Ансоффа, еволюція стратегічного управління
відбувалася в рамках еволюції управління і пройшли наступні
етапи:
1. Управління на основі контролю за виконанням
(постфактум).
2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін
швидшає, але майбутнє ще можна передбачати шляхом
екстраполяції минулого.
3. Управління на основі передбачення змін, коли виникають
несподівані явища і темп змін швидше, проте не настільки,
щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції й
визначити реакцію на них.
4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, у
відповідності до умов коли багато задач виникають настільки
стрімко, що їх неможливо передбачити.

16.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Стратегічне управління є природним результатом розвитку
управлення в цілому. Біля його витоків стояли військові
теоретики й полководці. Історія розвитку управління – це
історія формулювання управлінських проблем і цілих
парадигм щодо конструювання управлінських нововведень,
методів дослідження і дії.
Стратегія – це одночасно і перспектива розпитку, і зразок,
модель реакції і зміни зовнішнього середовища, в рамках
якого діє дана організація. Стратегія виявляється в
конкурентній позиції, структурі організації, її системі
цінностей, в особливостях мотивації і контролю персоналу.
Процес стратегічного управління включає чотири
стадії –
стратегічний аналіз, стратегічне планування,
реалізацію стратегії, стратегічний контроль та коригування.

17.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
У становленні стратегічного менеджменту виділяють
чотири
етапи:
бюджетування,
довгострокове
планування,
стратегічне
планування,
стратегічний
менеджмент.
1. Етап бюджетування (1920 – 1940 pp.). Вище керівництво
регулярно обговорювало плани розвитку бізнесу великих
компаній, служб довгострокового планування не було. У
межах формального планування розроблялися щорічні
бюджети для основних виробничо-господарських функцій
(маркетингу, виробництва, розвитку, наукових розробок) й
окремих підрозділів (відділень). Бюджетуванню властиві
короткотерміновість (1 рік) і внутрішня спрямованість.
Головна проблема менеджерів при ньому поточні прибутки та
структура витрат. У сучасній економіці бюджетування
залишилось основним інструментом.

18.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
2. Етап довгострокового планування (1950 – 1960 pp.).
Довгострокове планування ґрунтується на розробці прогнозу
збуту підприємства на кілька років уперед за допомогою
екстраполяції тенденцій розвитку, які були раніше.
На основі контрольних цифр, заданих у прогнозі збуту
менеджери розроблювали функціональні плани з постачання,
маркетингу, виробництва, а потім зводили їх у загальний
фінансовий план підприємства.

19.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
3. Етап стратегічного планування (1960 – 1980 рр.).
Наприкінці 60-х років XX ст. економічна ситуація в багатьох
країнах суттєво змінилася: збільшення розмірів підприємств і
стабілізація попиту зумовили зростання конкуренції,
середовище бізнесу стало мінливим і динамічним, результати
діяльності підприємств часто не збігалися з поставленими
довгостроковими цілями.
Зміст стратегічного планування змінився: виникла потреба
розробляти плани розвитку підприємств з огляду на можливі
зміни в зовнішньому середовищі, зросла роль стратегічного
аналізу, почали застосовуватися альтернативні варіанти дій
на перспективу, сценарії, планування портфеля підприємства,
маркетингові заходи.

20.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
4. Етап стратегічного менеджменту (з 80-х років XX ст.).
Стратегічне планування дає змогу приймати управлінські
рішення щодо довгострокового розвитку організацій, а
стратегічне управління крім визначення довгострокових цілей
забезпечує виконання цілого комплексу конкретних дій щодо
швидкого реагування організації на зміни зовнішнього
середовища; перегляд цілей, коригування загального напряму
розвитку, реалізацію, оцінювання стратегії та контроль її
використання.

21.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Самостійна організація в перехідній та ринковій економіці
постає перед розв'язанням наступних завдань:
• дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для
забезпечення існування організації в довгостроковій
перспективі;
• самостійне визначення цілей розвитку та підтримки
власної життєздатності;
• формування високоефективного потенціалу, здатного
забезпечити конкурентоспроможність організації;
• визначення необхідних обсягів виробництва, структури
постачання та постачальників;
• налагодження ефективних зв'язків із партнерами та
організаціями-регуляторами та громадськістю;
(продовження на наступному слайді)

22.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
• створення та постійне поповнення інформацією власних
баз даних і баз знань для прийняття обґрунтованих рішень;
• балансування
між
вимогами
суспільства
щодо
«прозорості» діяльності та захистом комерційної таємниці від
конкурентів;
• забезпечення конкурентоспроможності завдяки вибору
адекватних стратегії та підтримки конкурентних переваг;
• визначення джерел і напрямків використання інвестицій та
управління фінансами з метою отримання високих
економічних
результатів
діяльності
(прибутковість,
продуктивність, ефективність);
(продовження на наступному слайді)

23.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
• визначення необхідного для існування та розвитку
кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та
якісними
(кваліфікація)
показниками,
нагромадження
«людського капіталу» – одного з основних джерел розвитку
організації;
• використання досягнень науково-технічного прогресу
завдяки впровадженню спеціальної інноваційної програми,
формування науково-технічного потенціалу організації.

24.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Розробка стратегії за рівнями ієрархії
Рівень
стратегії
Корпоративна
стратегія
Відповідальні особи
Заходи кожного рівня
Створення
і
управління
господарським
високопродуктивним портфелем структурних
підрозділів корпорації (придбання компаній,
Керівники вищого рангу, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення
інші ключові менеджери діяльності,
що
не
відповідає
планам
(рішення
звичайно керівництва). Досягнення синергізму серед
приймаються
радою споріднених
структурних
підрозділів
і
директорів)
перетворення його в конкурентну перевагу.
Встановлення
інвестиційних
пріоритетів
і
напрямків корпоративних ресурсів в найбільш
привабливі сфери діяльності.

25.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Розробка стратегії за рівнями ієрархії
Рівень
стратегії
Ділова
стратегія
Відповідальні особи
Заходи кожного рівня
Генеральні
Розроблення заходів, спрямованих на посилення
директори/керівники
конкурентоспроможності
і
збереження
підрозділів
(рішення конкурентних переваг. Формування механізму
звичайно
приймаються реагування на зовнішні зміни. Об'єднання
корпоративними
стратегічних дій функціональних основних
керівниками чи радою підрозділів. Зусилля з розв'язання специфічних
директорів)
питань і проблем компанії.

26.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Розробка стратегії за рівнями ієрархії
Рівень
стратегії
Відповідальні особи
Заходи кожного рівня
Функціональна
стратегія
Керівники
ланки
приймаються
підрозділу)
середньої
Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення
(рішення
цілей підрозділу. Огляд, перегляд і об'єднання
головою
передбачень менеджерів на місцях.
Виробнича
(операційна)
стратегія
Керівники
на
місцях
(рішення
приймаються Дії з розв'язання вузькоспеціальних питань і
керівниками
функціо- проблем, пов'язаних з досягненням цілей
нальних служб, відді-лів, підрозділу.
виробничих підрозділів)

27.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Стадії процесу розробки стратегії
Стадія стратегічного процесу
Питання
Опис
ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЇ
Заява про місію. Що входить в наші
Наміри, які переслідує бізнес, нерідко виражаються в заявах
Заява про ціль наміри? Якою
про місію чи цілі. Де які організації визначають систему
(цілі). Заява про організацією ми
цінностей, якими вони хотіли б. керуватися.
цінності
хочемо бути?
Аналіз оточуючого середовища нараховує в собі збір й
Аналіз
інтерпретацію інформації про ділове оточення, тобто про
оточуючого
Які ми тепер?
зовнішнє середовище, внутрішнє середовище (працівники,
середовища
ресурси, результати діяльності в порівнянні з конкурентами) і
очікуваннях зацікавлених груп.
В завданнях більш детально формулюються цілі; в д сяких
Де ми хочемо
випадках завдання відтворюються в кількісній формі, тобто
Завдання
бути?
організації встановлюються показники, яких вона прагне
досягти.
Стратегічний
Як ми збираємося Стратегії описують методи, що використовуються для
вибір
там появитися?
виконання завдань.
а) Стратегії
Чи існують
б) Аналіз
Аналіз альтернативних стратегій; розгляд і оцінка можливих
альтернативні
варіантів
варіантів вибору і відбір кращих.
шляхи?

28.

2. Когнітивність як передумова стратегічного
розвитку організації охорони здоров’я (ООЗ)
Стадії процесу розробки стратегії
Стадія стратегічного процесу
Питання
Опис
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ
Дії
Як ми
Реалізація стратегії передбачає визначення
перетворимо плани в
операційних дій і завдань
життя?
Спостереження за ходом виконання завдань і
Як ми дізнаємося про
рухом до поставленої мети, прийняття у
прибуття на «кінцеву
випадку необхідності корегуючих впливів і
станцію»?
перегляд стратегії.

29.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
Організація проходить декілька етапів розвитку, кожен із
яких має свої особливості (рис. 3).
Рис. 3. Особливості етапів розвитку організації

30.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
На кожному етапі розвитку в організації відбуваються певні
зміни.
Властивості організації можна поділити на чотири види:
1) ті, що характеризують сутність і складність організації;
2) зв'язок організації із зовнішнім середовищем;
3) особливості визначення цілей організації;
4) особливості функціонування та розвитку організації як
системи.

31.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
Існують рекомендації щодо застосування системного
підходу в стратегічному управлінні організацією:
1. Кількість компонентів організації, від якої залежить її
розмір, має бути мінімальна, але достатня для реалізації
організаційних цілей.
2. Для спрощення структури організації потрібно зменшувати
кількість рівнів управління та зв'язків між її компонентами,
автоматизувати процеси виробництва й управління.
3. Структура організації має бути гнучкою, з як найменшою
кількістю
жорстких
зв'язків,
спроможною
швидко
переналагоджуватися
на
виконання
нових
завдань,
пристосовуватися до нових вимог ринку.
(продовження на наступному слайді)

32.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
Існують рекомендації щодо застосування системного
підходу в стратегічному управлінні організацією:
4. Зміни у вертикальних зв'язках компонентів організації
мають мінімально вилиняти на її функціонування. Для цього
потрібно делегувати повноваження суб'єктам управління,
забезпечувати оптимальну самостійність і незалежність
структурних підрозділів організації.
5. Горизонтальних зв'язків між елементами одного рівня
організації має бути якнайменше, але достатньо для
нормальною її функціонування.
6. Вивчення ієрархічності системи та її структуризації слід
починати з визначення систем вищого рівня (кому має бути
підпорядкована організація та куди входити), визначення її
зв'язків із цими системами.
(продовження на наступному слайді)

33.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
Існують рекомендації щодо застосування системного
підходу в стратегічному управлінні організацією:
8. Для побудови, функціонування та розвитку організації в
умовах розширення міжнародної інтеграції потрібна її
сумісність з іншими системами за правовим, інформаційним,
науково-методичним, ресурсним забезпеченням.
9. Ефективності та перспективності організації можна
досягти
оптимізацією
її
цілей,
структури,
системи
менеджменту й інших параметрів.
10. Формуючи цілі організації, слід зважати на невизначеність
інформаційного забезпечення.
11. У разі швидких змін зовнішнього середовища організація
має бути здатна оперативно адаптуватися до них.

34.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
Проведення змін на підприємстві приводить до створення
нових умов, які необхідні для здійснення вибраної стратегії.
Типовими змінами на підприємстві є:
- перебудова підприємства, яка передбачає здійснення
фундаментальних
змін
на
підприємстві,
наприклад,
місії, організаційної структури і культури;
- радикальне перетворення підприємства, яке проводиться
тоді, коли на ньому здійснюються радикальні зміни,
наприклад, злиття його з іншим підприємством;
- помірне перетворення, яке здійснюється в тому випадку,
коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і
намагається залучити покупців;
- звичайні зміни, які пов'язані з проведенням перетворень у
маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до
продукту підприємства.

35.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили,
вектори), які поділяються на «позитивні» та «негативні».
До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню
організаційних змін, належать:
- усвідомлення необхідності проведення змін;
- організаційна криза;
- старіння продукції та технології;
- зміни законодавчих і економічних важелів;
- зміни цінностей та норм у працівників;
- зниження продуктивності праці та якості продукції;
- зміни стилю управління;
- використання концепції поведінкових шкіл.

36.

3. Впровадження змін на різних етапах
життєвого циклу ООЗ
До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі
фактори:
- бюрократична жорсткість структури; протиріччя в цілях;
- організаційна інерція;
- застарілі концепції або невизначеність управлінського
стилю керівництва;
- невдачі у впровадженні системних перетворень на
підприємствах;
- опір і побоювання змін.

37.

4. Конкурентні переваги організації як основа
стратегії
Конкурентні переваги організації:
• це унікальні ресурси, якими володіє організація;
• стратегічно важливі для нього сфери бізнесу, які дають
змогу перемагати в конкурентній боротьбі;
• висока компетентність організації в певній сфері, яка надає
найкращі можливості перемагати конкурентів, залучати
споживачів і зберігати їх прихильність до товарів організації;
• будь-яка ексклюзивна цінність, якою володіє організація та
яка надає йому перевагу над конкурентами;
• ключові фактори успіху: від них залежать досягнення на
ринку, конкурентні можливості, прибутковість організації.

38.

4. Конкурентні переваги організації як основа
стратегії
Конкурентні переваги організації:
• це унікальні ресурси, якими володіє організація;
• стратегічно важливі для нього сфери бізнесу, які дають
змогу перемагати в конкурентній боротьбі;
• висока компетентність організації в певній сфері, яка надає
найкращі можливості перемагати конкурентів, залучати
споживачів і зберігати їх прихильність до товарів організації;
• будь-яка ексклюзивна цінність, якою володіє організація та
яка надає йому перевагу над конкурентами;
• ключові фактори успіху: від них залежать досягнення на
ринку, конкурентні можливості, прибутковість організації.
Особливо слід виокремити, що конкурентні переваги
втілюються в товарах, які організація випускає та реалізує на
ринку. Продаж товару, який має конкурентну перевагу чи
виготовлений з використанням внутрішньої конкурентної
переваги організації, дає змогу одержати ефект.

39.

4. Конкурентні переваги організації як основа
стратегії
Типи конкурентних переваг
Рис. 4. Типи конкурентних переваг

40.

4. Конкурентні переваги організації як основа
стратегії
Для проведення аналізу конкурентних переваг організації
застосовують такі методи:
• кабінетні
дослідження:
робота
з
фінансовими
документами, статистичною й іншою внутрішньо-фірмовою
інформацією;
• спостереження й опитування споживачів, ділових
партнерів і працівників підприємства за спеціальними
методиками (діагностичні інтерв'ю);
• «мозковий штурм», конференції й інші методи колективної
роботи;
• експертні оцінки, метод аналізу профілю об'єкта;
• бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);
• GAP-аналіз, LOTS-аналіз, SWOT-аналіз;
• методи портфельного аналізу з використанням матриць
БКГ, І. Ансоффа, GE/McKinsey й інших;
• діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

41.

ДЯКУЮ ЗА УВАГУ

42.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
1. Закон України «Про державні фінансові гарантії медичного обслуговування
населення» (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2018, № 5, ст. 31). – Режим
доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2168-19
2. Розпорядження Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції
реформи фінансування системи охорони здоров’я» від 30 листопада 2016 р. №
1013-р, м. Київ. – Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1013-2016%D1%80
3. Ахламов А.Г., Кусик Н.Л. Економіка та фінансування охорони здоров’я:
навч. - метод. посіб. / Укладачі: А. Г. Ахламов, Н. Л. Кусик. – Одеса: ОРІДУ
НАДУ, 2011. – 134 с.
4. Єрошкіна Т.В., Татаровський О.П., Полішко Т.М., Борисенко С.С. Основи
менеджменту і маркетингу в медицині [Текст]: навч. посіб./ Т.В. Єрошкіна, О.П.
Татаровський , Т.М. Полішко, С.С. Борисенко .– Д.: РВВ ДНУ, 2012. – 64 с.
5. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент - М:
Проспект, 2003. – 336 с.

43.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
6. Мізюк, Б. М. Основи стратегічного управління [Текст] : підручник / Б. М.
Мізюк. – Львів : Магнолія - 2006, 2009. – 544 с.
7. Мінцберг Генрі. Міфи про охорону здоров’я. Як не помилитися,
реформуюючи медичну систему / пер. з англ. Дар’я Прокопик. – К.: Наш
формат, 2019. – 232 с.
8. Молдованов М.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальнометодичний комплекс для студентів усіх форм навчання спеціальності 7.050107
«Економіка підприємства». – Київ, 2011. – 299 с.
9. Портер М. Тайсберг Э.О. Переосмысление системы здравоохранения. Как
создать конкуренцию, основанную на ценности и ориентированную на
результат. – К.: Издательство Алексея Капусты, – 2007. – 620 с.

44.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
10. Радиш Я.Ф., Васюк Н.О., Мельник Л.А. Менеджмент в охороні здоров’я.
Управління організаціями у сфері охорони здоров’я: конспекти лекцій для
слухачів спеціальності 8.15010006 “Державне управління у сфері охорони
здоров’я” галузі знань 1501 “Державне управління” / авт. кол.: Я. Ф. Радиш, Н.
О. Васюк, Л. А. Мельник. – К.: НАДУ, 2015. – 92 с.
11. Салтман Р. Б., Дж. Фигейрас. Реформы системы здравоохранения в европе.
Анализ современных стратегий: Пер. с англ. – М.: Геотар Медицина, 2000. – 432
с.
12. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент. – К.: ЦНЛ, 2006. – 312 с.
13. Сладкевич В.П. Стратегічний менеджмент організації. Підручник. – К: ВД
«Персонал», 2008. – 495 с.
14. Томпсон мл. А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции
и ситуации для анализа – К: Вільямс, 2003. – 924 с.
15. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероб. і
доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.