Портфельная стратегия

1.

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ
Ответственность
корпоративного
руководства
Ответственность
руководителей компании
(предприятий)
Корпора
-тивная
стратеги
я
Двустороннее влияние
Деловая стратегия
Двустороннее влияние
Ответственность
руководителей
подразделений
внутри
компании или
корпорации
Ответственность
менеджеров по
производству,
территориальны
х управляющих
и менеджеров
низшего звена
управления
Функциональные
стратегии (НИОКР,
производство, маркетинг,
финансы, персонал и т.д.)
Двустороннее влияние
Операционные стратегии
(регионы и районы,
заводы, отделы внутри
функциональных
направлений)

2.

УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ
Ответственность
руководителей
компании
(предприятий)
Деловая
стратегия
Двустороннее влияние
Ответственность
руководителей
подразделений внутри
компании или
корпорации
Функциональные стратегии
(НИОКР, производство,
маркетинг, финансы, персонал и
т.д.)
Двустороннее влияние
Ответственность
менеджеров по
производству,
территориальных
управляющих и
менеджеров низшего
звена управления
Операционные стратегии (регионы
и районы, заводы, отделы внутри
функциональных направлений)

3.

Концепция жизненного цикла товара
Объем
продаж
Время
Внедрение
Рост
Зрелость
Насыщение
Спад

4.

Матрица Бостон Консалтинг Групп "рост/доля" хозяйственного портфеля
компании

5.

Матрицы General Electric\McKinsey

6. Матрица General Electric (McKinsey)

средняя
Низкая
Привлекательность рынка
высокая
Матрица General Electric (McKinsey)
Защитить позицию
Инвестировать для
максимально возможного
роста
Концентрировать усилия по
сохранению влияния
Инвестировать в развитие
Бороться за лидерство
Основываться исключительно на
сильных сторонах
Укреплять уязвимые места
Развиваться избирательно
Специализироваться на
ограниченном количестве
сильных сторон
Искать возможности
преодоления слабых мест
Уходить, если не существует
перспектив роста
Развиваться избирательно
Усиленно инвестировать в
наиболее привлекательные
сегменты
Развивать способности по
противостоянию конкуренции
Увеличивать прибыльность за
счет роста
производительности
Избирательность/ управление для
прибыли
Защищать существующую
программу
Концентрировать инвестиции в
сегментах, где существует
хорошая прибыльность и
относительно низкий уровень
риска
Ограниченное расширение или
эксплуатация
Искать возможности для
расширения без особого риска
иначе – минимизировать
инвестиции и рационализировать
деятельность
Сохранять и перенаправляться
Получать текущую прибыль
Концентрироваться на
привлекательных сегментах
Охранять сильные стороны
Управлять для прибыли
Охранять позиции в наиболее
прибыльных сегментах
Модернизировать товарный
ассортимент
Минимизировать инвестиции
Выводить с рынка
Продать в тот момент, когда
могут быть получены
максимальные средства
Сокращать постоянные
затраты и избегать
инвестиций
Сильная
Средняя
Конкурентная позиция
Слабая

7.

Оценка привлекательности отрасли
Показатели отраслевой привлекательности
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост
0,15
5
0,75
Сезонные и циклические колебания
0,10
8
0,80
Сила влияния поставщиков
0,10
1
0,10
Интенсивность конкуренции
0,25
4
1,00
Появляющиеся возможности и угрозы
0,15
1
0,15
Потребность в капитале
0,05
2
0,10
Прибыльность отрасли
0,10
3
0,30
Социальные и политические факторы,
государственное регулирование
0,10
7
0,70
Оценка привлекательности отрасли
1,00
3,90

8.

Оценка привлекательности отдельных рынков для ОАО «Комитекс»
Показатели
Диапазон оценок в баллах
Вес
1 низкая
2 ниже
среднего
3 средняя
4 выше
среднего
5 высокая
Размер рынка
очень узкий
небольшой
средний
большой
очень
большой
0,25
Темп роста рынка
резко
снижается
снижается
не растет
растет
бурно растет
0,16
Острота конкуренции
высокая
значительная
средняя
незначител.
низкая
0,21
Возможности неценовой конкуренции
отсутствуют незначител.
средние
значительн.
очень
значительн.
0,18
Уровень рентабельности продукции
отрицательн. от 1 до 9%
9%
от 10 до 20% более 20%
0,20
(0, 20
средний)
1,00

9.

Определение конкурентной позиции ОАО «Комитекс» на
различных рынках
Показатели
Относительная доля рынка
Уровень цен
Широта ассортимента
Степень освоения технологии
Наличие отношений с основными
потребителями
Диапазон оценок в баллах
1 низкая
2 ниже
среднего
до 5 %
от 6 до 10%
3 средняя
4 выше
среднего
Вес
5 высокая
(0,20
средний)
от 11 до
от 31 до
более 50%
30%
50%
значительно
выше
на уровне
ниже
значит-но
выше конк-в конкурентов
конк-в
конкурентов ниже кон-в
0,18
единичный
продукт
низкая
средняя
высокая
0,18
очень
низкая
низкая
средняя
высокая
полный
ассортимен
т
очень
высокая
со всеми
0,25
нет
с
со значит. с большинснекоторыми
числом
твом
0,21
0,18
1,00

10.

Портфельный анализ рынков сбыта ОАО "Комитекс" - 2002 г.

11.

Матрица жизненного цикла ADL/LC

12.

Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
Факторы
Рождение
Стадия жизненного цикла
Рост
Зрелость
Выше темпа роста
Ниже темпа роста
ВНП
ВНП
Разнообразная
Обновленная
Темп роста
?
Продуктовая
линия
Число
конкурентов
Деление рынка
Базовая
Стабильность
доли рынка
Постоянство
потребителей
Непостоянная
Стартовые
барьеры
Объем продаж
Отсутствуют
Достаточно низкие
Быстро растет
Быстро растет
Прибыль
Отсутствует, все
поглощают
инвестиции
Возрастающее
Фрагментарное
Отсутствует
Поток денежной
Отрицательный, так
наличности (Cash как поглощается на
Flow)
развитие рынка
Большое и
возрастающее
Фрагментарное,
несколько лидеров
Позиции лидеров
меняются
Некоторое,
агрессивность
покупателей
Спад
Меньше нуля
Сужающаяся
Постоянно
Сокращающееся
Концентрация
Дальнейшая
концентрация
Высокая
Закрепившиеся
лидеры
Наличие
определенных
покупательских
предпочтений
Высокие
Достигает
предельно
высокого уровня
Появляется и быстро Достигает
растет
максимального
уровня,
стабилизируется
или начинает
медленно
снижаться
Может оставаться
Становится
отрицательным
положительным и
постепенно
нарастает
Высокое
Очень высокие
Падает
Снижается
Снижается
медленнее, чем
прибыль

13.

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса
Ведущая
(доминирующая)
Характеристика позиции
Данную позицию в отрасли может занимать только один представитель бизнеса (если
таковой вообще имеется). Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует
поведение других конкурентов. Такая позиция часто является результатом
квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Ведущий бизнес
имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по
собственному усмотрению
Сильная
Такой вид бизнеса выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и
имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в
1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Заметная
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все
участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих
позиций. Этот вид бизнеса характеризуется относительной безопасностью, если у него
есть своя рыночная ниша. Обычно в этом случае ему удается вскоре значительно
улучшить свое конкурентное положение.
В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и
относительно защищенной нише, будь то небольшая часть большого рынка или
определенный тип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически
не имеет шансов улучшить его.
Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете
стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самой
спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для
поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес
не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
(благоприятная)
Прочная
Слабая
Нежизнеспособная
Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем.
Можно попытаться на некоторое время продлить его существование либо ликвидировать
(деинвестировать) СЕБ