Как научить сотрудников находить решения, а не оправдания

1.

Как научить сотрудников
находить решения,
а не оправдания?

2.

ПЛАН ТРЕНИНГА
1. Введение.
2. Правильная постановка задач для сотрудников.
3. Алгоритм постановки задач сотрудникам: 8 простых шагов
4. Восемь приемов для решения сложных задач
5. Компетенции сотрудников
6. Заключение. Психологические аспекты.

3.

1.Введение
Тема нашего сегодняшнего тренинга обширная. Она включает в себя много
различных аспектов, это и правильная постановка задач, ошибки, алгоритмы постановки
задач, компетенции сотрудника, а также психологических составляющих и даже зрелость
личности в социальном плане.
Сегодня мы постараемся раскрыть основное в этой теме. Данная информация
универсальная и может быть применена в любом бизнесе.
Итак,
как же сделать так, чтобы в нашей команде работали ответственные
менеджеры, которые могут оценивать ситуацию, управлять ей и
находить решения, а не оправдания?
Начнем с того, что без правильной постановки задачи, сотруднику будет сложно найти
правильное решение, и что, по факту, может привести частичному или полному не исполнению
поставленной задачи, решение не будет найдено, сотрудник прибегнет к оправданиям.
Разделим очевидные причины не решения поставленной задачи на две категории:
- ошибки при постановке задачи и компетенции сотрудников .

4.

2.ПРАВИЛЬНАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ.
Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает
сомневаться в их компетентности. Чтобы не допустить этого
необходимо знать основные причины неисполнения, здесь мы не
рассматриваем личностный фактор и социальную незрелость личности.
Задача — это конкретная работа, которую нужно выполнить
для достижения определенной цели.
Итак,
Причины не исполнения поставленной задачи:
- Неправильная постановка задачи,
- Плохо объяснил или не конкретно поставил задачу,
- Назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения.
- Непонимание задачи.
- Нереалистичные сроки.
- Недостаток контроля за исполнением.
- Неудачная манера общения между руководителем и подчиненным

5.

Человеческий фактор, или еще одна причина не исполнения задачи

6.

Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание,
создайте регламент или инструкцию ее выполнения.
Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить в печатном
виде в папке «Инструкции», либо лично отправить сотруднику в чат, либо
создать отдельную группу – «Инструкции компании», если данные задачи
имеют периодичность и необходимость повторения.
Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как
вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим
сотрудникам.

7.

4 cпособа постановки задач
Как правильно ставить задачи сотрудникам?
Задачи можно ставить в виде:
1. требований,
2. просьб,
3. предложений,
4. договоренностей.
Приоритетные способы постановки задач зависят от корпоративной культуры компании,
могут использоваться все 4 способа, чередоваться, миксоваться.
Рассмотрим каждый способ:
1.Требования
Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил,
руководитель играет роль жесткого диктатора.
Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют
творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения
машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать
требования с другими способами постановки задач.

8.

2- 4.Просьбы, предложения и договоренности
Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия,
начинают появляться задачи в новых форматах.
Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать
за результат.
Примеры:
Просьба: «Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все
понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?».
Предложение: «Мне нравится твоя работа. У меня есть предложение. Если
откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о работе
сотрудников, чтобы было понятней где и в чем провисает доход компании. Есть мысли об
этом? Что думаешь?».
Договоренность: «Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить в твой работе и
увеличить доход. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?».
При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается
вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно
оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их
количество.

9.

3. Алгоритм постановки задач сотрудникам:
8 простых шагов
Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно и разумно, а результат выполнения
не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий. Предлагаю алгоритм
постановки задач:
1. Выбрать сотрудника для постановки задачи.
Сложное задание может быть сложно выполнимым для новичка, а слишком легкое задание
скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника.
Если сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры
выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему
отчет за предыдущий период.
2. Выбрать время и место постановки задачи.
Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке
высока вероятность про задачу забыть.
Цели и задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не
существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на
бумаге.

10.

3. Объяснить цель задачи и мотивацию.
В детстве родители часто говорят «Так нельзя делать». На вопрос «Почему?»
дети слышали ответ «Потому что я так сказал».
Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не
объясняют значимость ее результата в общем процессе.
Если погрузить сотрудника в контекст ситуации и объяснить, как будет
использоваться ее результат, возможно он творчески подойдет к задаче и даже
предложит нестандартное решение.
4. Обозначить суть задачи и условия выполнения.
Мелкие задачи удобно ставить по технике «Установка
ожиданий». Руководитель говорит«Я ожидаю от тебя … результат в … срок».
Совет. Прежде чем ставить задачи и давать указания,
постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы,
которые могут повлиять на их выполнение.
Например, текущую загруженность сотрудника или
сезонность бизнеса.

11.

Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и
ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи.
Например, если у вас стоит цель увеличить доходность на
25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.
5. Проверить понимание задачи.
Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи,
спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять?
Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?
Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет
возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.
Совет. Не задавайте вопрос: «Тебе все понятно?». Это закрытый вопрос, на который
сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».

12.

6. Обеспечить ресурсами
Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи?
Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах.
Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.
7. Проконтролировать процесс и результат.
Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче.
Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами «ну что там?».
Если сотрудник задерживает сроки, руководитель знает это и может оперативно
помочь сотруднику решить проблему.
8. Дать обратную связь
Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки,
не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите.
Ведите статистику ошибок и разбирайте с сотрудниками наиболее
частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу,
поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте
как должное хорошо выполненную работу.

13.

Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и
самостоятельно додумывают суть задачи.
Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы.
В большинстве случаев сотрудники думают: «Я же не буду задавать дурацкие вопросы и
беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю».
Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника.
И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.

14.

8 приемов для решения сложных задач
Если пред сотрудником поставлена сложная задача, то нужно уметь не только правильно
ее поставить, но и научить сотрудника справляться с поставленной задачей,
особенно если он это делает впервые.
Рассмотрим несколько приемов для решения сложных задач.
Умение применять эти приемы на практике придаст вашим действиям нужный вектор
и поможет обрести уверенность.
1.Тщательно анализируем наши цели и средства их достижения ...
2.Пытаемся решить задачу с ее конца ...
3.Пытаемся максимально упростить решение ...
4.Пробуем варианты решения и выявляем ошибки ...
5.Узнаем правила решения ...
6.Ищем подсказки ...
7.Делим имеющуюся информацию «пополам» ...
8.Используем «мозговой штурм»

15.

5. Компетенции сотрудников.
При распределении задач между сотрудниками необходимо учитывать их
компетенции.
1. Недостаточно компетентные сотрудники
Специалист не обладает личными качествами, необходимыми для выполнения
задания.
В данном случае речь идет о характере, темпераменте и готовности выйти из зоны
комфорта.
ПРИМЕР: - Опытный специалист по работе с клиентами может быть не готов прозвонить
клиентскую базу, с целью продажи, так как испытывает сильное волнение при
необходимости предлагать без запроса. Скорее всего такой сотрудник сознательно выбрал
позицию консультанта, так как любит помогать и избегает быть навязчивым.
2. Работник не обладает достаточными знаниями и опытом.
Эти специалисты готовы взять на себя поручение, но не имеют достоверного опыта.
Для того, чтобы приступить к новому заданию, им необходимо изучить информацию,
посоветоваться с наставником. Велик риск ошибок, так как, боясь показаться
некомпетентным, работник может умалчивать о сложностях и пытаться решить их сам.

16.

В заключение хотелось бы добавить несколько
психологических аспектов, которые также могут влиять на
неисполнение поставленных задач.
Причина 1. Пассивность, привычка во всем полагаться на
руководителя.
Что делать?
- Демонстрируйте уверенность в том, что сотрудник сам
справится с этим заданием. Это называется психологическим
стимулированием.
- Так же стимулировать дополнительно. На первых этапах
использования делегирования потребуется продумать небольшие
вознаграждений за успешное выполнение поставленных задач.
- Обращайтесь за советом. Делегирование может осуществляться
консультативном стиле, когда руководитель обращается к
подчиненному за советом и помощью.
- Пусть сотрудник тоже принимает решения касательно задачи.
Так он почувствует задачу своей.
- Обеспечьте четкость механизма делегирования.

17.

Причина 2. Страх критики, наказаний
Что делать?
1. Допускайте риск ошибки. Спокойно принимайте ошибки, помогайте их
исправить.
2. Критикуйте этично. Даже в случае неудовлетворительного выполнения
делегированной задачи подходите к ситуации конструктивно, старайтесь
вместе с сотрудником понять причины неудачи, а не ударить по самооценке.
3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека, дайте
ему «сохранить лицо».
4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки.
5. Планируйте подстраховку заранее.
6. Вселяйте оптимизм, энтузиазм и вдохновение. Позитивная энергия
руководителя важна при преодолении страхов сотрудников, связанных с
делегированием.

18.

Причина 3. Нет мотивации, желания брать на себя
ответственность
Что делать?
1. Проведите ревизию системы мотивации труда. Включите в
нее стимулы, побуждающие брать ответственность и
поощряющее качественное выполнение делегированных
задач.
2. Введите принцип признания минимального вклада.
Поощряйте выполнение даже маленького поручения –
хотя бы устно.
3. Обеспечьте
обмен
информацией.
Делегирование
предполагает, что сотрудник выполняет нетипичные для
него задачи. Чтобы позитивный опыт после выполненного
поручения закрепился, поддержите обмен этим опытом.
Например, собирайте круглые столы для сотрудников по
результатам делегирования за последние 2-3 месяца.
4. Часто отсутствие мотивации объясняется нехваткой
средств и ресурсов для решения делегированных задач,
из-за чего они воспринимаются сотрудниками как слишком
трудные. Обеспечьте сотруднику баланс между тем, что он
может и тем, чего от него хотите вы.

19.

Отдельно стоит выделить – социальную незрелость личности, которая выражается
в позиции ребенка. Когда сотрудник не исполняет и не может объяснить почему
решения нет, просто не сделал, решил, что и так «прокатит», может задачу выполнит
кто то другой. Ведет себя, как ребенок, а не взрослый человек.
Нужно различать выше рассмотренные на тренинге причины неисполнения
сотрудником поставленных задач и поиска оправданий по объективным причинам,
и когда сотрудник просто не хочет исполнять задачи из-за своих внутренних не зрелых
социальных ролей.
Таким сотрудникам нет места в нашей компании, и не стоит тратить свое время на
их обучение и уж тем более, искать причину, неисполнения сотрудником поставленных
задач в себе, как руководителе.