Совершенствование процесса планирования снабжения основными компонентами производственного предприятия

1.

Выпускная квалификационная работа
«Совершенствование процесса планирования снабжения основными
компонентами производственного предприятия»
Программа профессиональной переподготовки «Эффективность операционной
деятельности в логистике»
Студент группы
3323 МЦ УЦП ВШЭ Захарова Н.А.
Научный руководитель
Левина Т.В., к.э.н., доцент

2.

ОПИСАНИЕ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
Компания осуществляет свою деятельность на рынке систем беспроводного доступа в интернет
Виды деятельности
Общее описание
• Является разработчиком и производителем
систем широкополосного беспроводного доступа
(ШБД) операторского класса, предназначенных
для организации доступа к сети интернет.
Компания насчитывает более 300 заказчиков. За
всю историю установлено около 500 тыс.
устройств более чем в 130 странах мира.
Создание корпоративных и промышленных компьютерных
сетей;
разработка и сопровождение операционной системы;
передачи голоса в телефонии и видеопотоков в системах
видеонаблюдения по протоколу IP.
Контрактные площадки
по монтажу плат
Фокусная
компания
Иностранные
производители
Дистрибьютеры
Российские
производители
• Имеет несколько контрактных площадок в РФ
(монтаж плат, отливка корпуса антенн) и в КНР
(изготовление корпусов и кронштейнов).
• Количество основных покупателей (РФ и СНГ) 46.
• Количество основных поставщиков
РФ и СНГ – более 100
КНР, ОАЭ, Индия, Тайвань – 46
Особенности
Законодательное регулирование
ПП РФ от 25 июня 2009 г. № 532 «Об
утверждении Перечня средств связи,
подлежащих обязательной сертификации»;
«Стратегия развития отрасли связи в РФ на
2024–2035 годы» Минцифры
Заказчики
Операторы фиксированной связи
Мобильные операторы
Нефтегазодобывающие предприятия
Министерства и ведомства
Железнодорожный транспорт
2

3.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
ОБЩИЙ АНАЛИЗ ВНУТРИРОССИЙСКОГО РЫНКА СИСТЕМ ШБД
Спрос на широкополосные подключения продолжает расти во всем мире. Это обусловлено такими факторами, как
удаленная работа и онлайн обучение, а также растущим распространением новых технологий, требующих
высокоскоростного доступа в интернет.
«Чтобы ускорить переход на российские базовые станции LTE и 5G, правительством РФ и участниками рынка
запущена реализация «дорожной карты» развития современных сетей. Она включает в себя несколько программ
господдержки, в том числе выделение в текущем [2023] году субсидий на сумму около 3,5 млрд рублей на
изготовление именно таких высокотехнологичных устройств» - 20 июня 2023 года премьер-министр Михаил
Мишустин.
Объем рынка Wi-Fi (РФ)
Количество точек доступа (РФ)
191,1
192
5,4
190
5,3
5,3
188
5,2
185,7
186
184
5,1
182
5
2021 г
2022 г
тыс.
5,1
2021 г
(рис. 1)
2022 г
млрд. руб
(рис.2)
3

4.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
ОБЩИЙ АНАЛИЗ ВНУТРИРОССИЙСКОГО РЫНКА СИСТЕМ ШБД
Изменение структуры спроса на ШБД
Ограничение предложения
В связи с санкциями и внешнеполитической
обстановкой иностранные производители ушли с
рынка РФ. Это способствовало резкому повышению
спроса на российскую продукцию и, ввиду
ограниченного предложения, к росту цен.
Российский рынок радио электронных компонентов, без которых не могут
быть произведены радио маршрутизаторы, очень ограничен из-за
отсутствия технологических разработок и возможностей по их расширению.
А их импорт (чипы, микросхемы, конденсаторов и пр.) находится под
жестким санкционным контролем, что привело к удлинению цепи
поставок.
Фокусная компания является единственным
производителем в РФ и странах СНГ систем БШД
операторского класса с WiMAX. Является лидером на
этом рынке.
Аналогичное оборудование производят только
зарубежные компании (Cisco, Redwin).
Об ограничении поставок своей продукции в РФ объявили крупнейшие
производители электронной компонентной базы: Intel, AMD, Samsung и
TSMC.
Российские дистрибьютеры электронных компонентов столкнулись с
расторжением соглашений и контрактов со стороны иностранных
производителей. Это привело к сбоям в цепи поставок радио электронных
компонентов и, как следствие, их удорожанию и невозможности
увеличению объемов производства систем БШД.
4

5.

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
УСТОЙЧИВЫЙ РОСТ И НАРАСТАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ
Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.
Название показателя
2020
2021
Прирост
2022/21,
%
2022
Выручка
1 014 614
909 378
741 835
-18,4
Себестоимость продаж
-633 217
-640 216
-497 065
-22,4
Валовая прибыль (убыток)
381 396
269 162
244 770
-9,0
Коммерческие расходы
-7 160
-7 004
-11 709
67,2
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от
продаж
-225 011
-273 503
-219 612
-19,7
Доходы от участия в других
организациях
600000
1,6
1,49
1,36
1,31
500000
1,4
1,2
400000
1
0,87
300000
0,8
0,6
200000
0,4
149 226
-11 345
13 449
218,6
0
0
0
0
Проценты к получению
274
0
7 791
-
Проценты к уплате
-133
-3 227
-2 180
-32,4
Прочие доходы
488 012
406 558
435 195
7,0
Прочие расходы
-476 047
-643 272
-410 269
-36,2
100000
0
161 332
-251 286
43 986
117,5
Текущий налог на прибыль
-33 549
-521
-774
48,6
Чистая прибыль (убыток)
127 752
-202 328
1 118
100,6
табл. 1
0
2019
2020
Запасы, тыс.руб
Прибыль (убыток) до
налогооблажения
0,2
2021
Коэфициент оборачиваемости запасов
2022
(рис. 3)
Средний срок поставки на склад производства электронных компонентов
(микросхемы, конденсаторы) и блоков питания равен 10-14 неделям.
Динамика оборачиваемости запасов в днях показывает снижение запасов. В первую
очередь это связано с ростом спроса на готовую продукцию фокусной компании.
Так же в период 2022-2023 гг. цепь поставок иностранных компонентов в РФ
претерпела изменения в сторону увеличения звеньев. Тем самым спровоцировав сбои в
логистике и увеличение сроков доставки в несколько раз.
5

6.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ, ПРЕДЛОЖЕННАЯ DELOITTE
Стратегия
Критерий
Корпоративная стратегия развития компании
не рассматривает процесс управления
закупками и рисками как отдельное звено в
УЦП.
Управление спросом. Прогноз и планирование.
Отсутствует маркетинговый план и
мониторинг/корректировка плана продаж.
Роль снабжения в организационной структуре
Фрагментиро
ванный
Управляемый
Интегриров
анный
Постоянное
совершенство
вание
Роль снабжения в
орг. структуре
Управление
спросом и
прогнозом
Выбор поставщика.
Выбор поставщика
Основными критериями выбора
поставщика электронных компонентов
является срок поставки и закупочная цена.
Заказ и оплата
Структурные подразделения компании
используют мастер данные из разных
информационных систем (собственная CRM
система, 1С:ЕРП) в соответствии с их
потребностью.
Переходный
Стратегия
Работа отдел закупки сфокусирован на
соблюдении регламента договорной работы,
поиска опытных образцов электронных
компонентов и обеспечении потребности
производства. Нет корреляции плана закупок с
планом продаж.
Отчетность и мастер данные.
Уровень зрелости управления рисками
Планирование
ИТ-системы
Отчетность и
мастер данные
табл. 2
- текущий уровень зрелости неудовлетворительный
- целевой уровень зрелости
6

7.

СУЩЕСТВУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФОКУСНОЙ
КОМПАНИИ
НЕСООТВЕТСТВУЕТ ЭФФЕКТИВНОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ЗВЕНЬЕВ УЦП
Генеральный
директор
Директор по
развитию
Отдел продаж и
маркетинг
Операционный
директор
Финансовый
директор
Директор производства
Технический директор
Бухгалтерия
Заместитель директора
производства
Департамент исследования и
разработок
Отдел кадров
Склад
Управление разработки
программного обеспечения
Отдел закупок
Отдел ВЭД
В одну из основных задач операционного директора фокусной компании входит решение проблемы связанной
с поиском и установлением деловых связей с иностранными производителями и дистрибьютерами чипов и
микросхем. В связи с этим, было принято решение подчинить отдел закупок непосредственно операционному
директору.
Финансовый директор корректирует закупки комплектующих / оплату поставщикам исходя из денежных
потоков рассматриваемого периода.
Отдел тестирования
Отдел проектирования
цифровых и СВЧ-систем
Отдел сопровождения
продуктов
7

8.

СУЩЕСТВУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФОКУСНОЙ
КОМПАНИИ
ДЕЙСТВУЮЩАЯ МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ RACI
Директор по
развитию
Отдел продаж Отдел закупки
Операционный
директор
Зам. директора
производства
Финансовый директор
Создать и утвердить плана продаж
R
A
I
Создать и утвердить бюджет компании
C
R
I
Общий план закупки основных компонентов
Мониторинг корреляции закупки и
фактического расходования основных
компонентов
I
R
A
C
R
A
C
I
Заключение договора с поставщиками
RA
Своевременная доставка комплектующих на
склад
R
A
I
Мониторинг складских остатков
I
A
R
C
табл. 3
Представленная матрица выявила ряд проблем в управлении закупками
- Заместитель директора производства не участвует в процессе заключения договора с поставщиками. Как следствие, не может проконтролировать
срок поступления комплектующих на склад.
8

9.

SIPOC – АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ
ЗАКУПКИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
S - поставщик
Заместитель директора
производства
I – вход
P - процесс
Заявка на комплектующие
в отдел закупки
Формирование технического
задания на закупку
С - клиент
Дефицит /
профицит
комплектующих
Заказчик
готовой
продукции
Простой
производствен
ной линии
Проект
Заключение договора с
поставщиком
Данные остатков на
складе из 1С:ЕРП
План закупки
комплектующих
Операционный директор
Размещение заказа у
поставщика
Доставка товара на склад
производства
План продаж
O - выход
Условия
поставки по
договору с
поставщиком
Неисполнение
обязательств
по договору с
покупателем
«Заморозка»
активов в
товарных
запасах
9

10.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ
СВЯЗАННЫХ С ЗАКУПОМ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ КОМПЛЕКТУЮЩИХ
1.1. Профицит комплектующих
1.1.1.Неверно определена
потребность в количестве
закупаемых товаров
1.1.1.1 Ошибки в данных по
остаткам на складе
Риски
закупок
1.1.1.2 Отсутствие эффективной
системы учета ТМЦ
1.1.2. Неоптимальные
условия по управлению
договором
1.1.3. Взаимоотношение с
поставщиками
1.1.2.1 Установление условий об
исполнении договора по
поставке одной партией вместо
выборки по заявкам
1.1.2.2 Отсутствуют условия
корректировки заявок
1.1.1.1.1. Отсутствует мониторинг
запасов на складе
1.1.1.1.2. Отдел закупки не
коррелирует план закупок с
фактическим расходованием
компонентов
1.1.1.1.3. Отсутствуют устойчивые
данные по прогнозу продаж
1.1.1.2.1 Неточно определено
необходимое количество товара
1.1.3.1 Трудности в переводе ДС
в иностранные банки (при
импорте)
10

11.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ
СВЯЗАННЫХ С ЗАКУПОМ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ КОМПЛЕКТУЮЩИХ
2.1.1. Увеличение срока поставки
товара на склад производства
Риски
закупок
2.1. Дефицит
комплектующих
2.1.1.1. Увеличение количества звеньев
цепи поставок в связи с
внешнеполитической обстановкой
2.1.1.1.1. Трудности в переводе
ДС в иностранные банки (при
импорте)
2.1.1.2. Уход с российского рынка
крупных производителей электронных
компонентов
2.1.1.1.1. Возникновение
ограничений при таможенном
оформлении в странах юговосточной Азии
2.1.1.3. Ограниченное предложение на
рынке данного товара (мировой
дефицит)
2.1.3. Ошибки при
формировании технического
задания для отдела закупки
2.1.2. Ограниченное
предложение на
внутрироссийском рынке
электронной компонентной базы
2.1.4. Неоптимальные условия по
управлению договором поставки
2.1.4.2. Банк поставщика не
принимает оплату из РФ
2.1.2.1. Узкий ассортимент товара.
Отсутствие гибкости по техническим
параметрам
2.1.2.2. Небольшие объемы
производства
2.1.3.1. Неверно установлены
технические и функциональные
характеристики товара
2.1.4.1. Не определены условия
о тестовых испытаниях
образцов/опытной партии
товара
11

12.

FMEA – АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
ЗАКУПКИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
Этап
процесса
Потенциальные
ошибки этапа
процесса
Последствия
потенциальных ошибок
Крит
ич
ност
ь
Потенциальные
причины
Ча
ст
от
а
Существующие
методы
контроля
Об
нар
уж
ен
ие
Число
приорит
етности
риска
(RPN)
Формирован
ие плана
закупки
План закупки
сформирован с
ошибками, не
проведено
согласование со
структурными
подразделениями
1) Закупка неверного
количества товара.
2) Установлен ошибочный
график поступления товара
на склад.
8
1) Отсутствие
внутреннего
регламента
согласования плана.
2) Отсутствие
корреляции плана
продаж и плана
закупки.
5
Мониторинг
плана и списка
будущих
проектов по
запросу
операционного
директора
4
Формирован
ие
техническог
о задания на
закупку
Неверно
определена
потребность в
количестве
закупаемых товаров
1) Дефицит товара / большие
запасы на складе
производства.
2) Срыв срока производства
заказа покупателя.
9
1) Неверно определены
остатки на складе.
2) Различия в учете
ТМЦ в
информационных
системах компании.
8
Проверка
остатков на
складе
осуществляется
раз в квартал
6
Формирован
ие проекта
договора
Проект договора
сформирован с
ошибками
1) Используются
неоптимальные условия
поставки/оплаты.
2) Отсутствие условий о
неполной выборки заказа.
5
1) В договоре не учтены
интересы других
структурных
подразделений.
2) Нет регламента
внутреннего
согласования проекта.
5
Систематический
контроль
исполнения
порядка
согласования
6
Рекомендуемые
действия
Ответственный
160
1) Внедрение
регламента
взаимодействия
структурных
подразделений.
2)Ежедневная проверка
графика
поставки
товара на склад.
1) Отдел продаж и
маркетинг
2) Отдел закупок
3) Отдел
внутреннего
аудита
432
1) Мониторинг остатков
товара на складе
производства.
2) Привести систему
учета ТМЦ в 1С и CRM
системе к единому
методу сбора
информации.
1) Зам. директора
производства
2) Отдела закупок
3) Управление
разработки
программного
обеспечения
150
1) Внедрение типовых
проектов договоров.
2) Внедрение
регламента
взаимодействия
структурных
подразделений.
1)
2)
3)
Отдел закупок
Финансовый
директор
Операционны
й директор
табл.
12 4

13.

ВНЕДРЯЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВНУТРЕННИМИ
ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ
СВЯЗАННЫХ С ЗАКУПКАМИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ 1/2
№
Предлагаемое мероприятие
Что необходимо для успешного внедрения мероприятия по управлению рисками
Ответственный
1.
Привести систему учета ТМЦ и принцип
формирования комплектности изделия в CRM
системе и программе 1С: ЕРП к единообразию
Добавить вкладку «Снабжение» в CRM, где в текущем режиме будет показано количество
комплектующих отдельно на складе, в производстве, в готовых изделиях. Привести название
закупаемой номенклатуры в полное соответствие с названием в 1С:ЕРП.
Затраты на разработку и внедрение новой версии для собственной CRM системы оценивается в 850
000 руб. Срок полезного использования составит 2 года.
Управление
разработки
программного
обеспечения
2.
Внедрение структурного взаимодействия между
отделами закупки, продаж и производства
(мониторинг, регламенты)
Создать отдел внутреннего аудита. В функции отдела будет входить - сбор и анализ информации
по продажам и закупкам, заказам в производстве; координация закупок с текущими
потребностями производства; ежедневный мониторинг остатков комплектующих.
Заработная плата1 штатной единицы увеличит ФОТ на 1 200 000 руб. и страховые взносы на 360
000 руб. в отчетный период.
Отдел
внутреннего
аудита
3.
Внедрить инструменты планирования CPFR
Разработать и принять план постановки совместных стратегических целей. Определить границы
взаимодействия, назначить ответственных, распределить обязанности. Определить процедуру
оценки достигнутых результатов.
Операционный
директор
4.
План борьбы с неизвестными потерями
Внедрить регламент взаимодействия структурных подразделений по выявлению
невостребованных закупленных комплектующих:
- До 10го числа первого месяца каждого квартала склад производства проводит
инвентаризацию. Далее заместитель директора производства формирует отчет о складских
остатках.
- На основании полученных данных отдел внутреннего контроля корректирует план закупки на
следующий период.
Отдел
внутреннего
контроля.
Заместитель
директора
производства.
13

14.

ВНЕДРЯЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВНУТРЕННИМИ
ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ
СВЯЗАННЫХ С ЗАКУПКАМИ ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ 2/2
№
Предлагаемое мероприятие
Что необходимо для успешного внедрения мероприятия по управлению рисками
Ответственный
5.
Инструментыm,skj как будет
Оптимизировать информационные процессы между фокусной компанией и поставщиком для
определения параметра заказа:
- Поставщик предоставляет техническую документацию и сертификаты соответствия на
заказываемые товары до этапа подтверждения заказа со стороны фокусной компании;
- При размещении заказа у поставщика электронных компонентов отдел закупки согласовывает с
заместителем директора производства полный парт номер товара и его технические
характеристики.
Отдел закупок
6.
Формирование и автоматизация принципов
установки параметров внутренних заказов на
комплектующие
Разработать и внедрить систему управления заявками на базе существующей СЭД.
Отдел закупок.
Заместитель
директора
производства
7.
Список альтернативных поставщиков
Провести анализ альтернативной товарной номенклатуры и возможных поставщиков на случай
непредвиденных внешних факторов. В рамках данного мероприятия предлагается посещение
отечественных и зарубежных специализированных выставок с целью установления коммуникации с
производителями и поставщиками электронно-компонентной базы.
Операционный
директор.
Отдел закупок.
14

15.

КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФОКУСНОЙ
КОМПАНИИ
НАЦЕЛЕНА НА ОПТИМИЗАЦИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Генеральный
директор
Директор по
развитию
Операционный
директор
Финансовый
директор
Директор производства
Технический директор
Бухгалтерия
Заместитель директора
производства
Департамент исследования и
разработок
Отдел кадров
Склад
Управление разработки
программного обеспечения
Отдел продаж и
маркетинг
Отдел внутреннего
аудита
- Сбор и анализ
информации
по
продажам
и
закупкам,
производству
Координация
закупок с текущими
потребностями
Ежедневный
мониторинг остатков
комплектующих
Отдел ВЭД
Отдел тестирования
Отдел проектирования
цифровых и СВЧ-систем
Отдел закупок
Отдел сопровождения
продуктов
15

16.

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ЗАКУПОК В ФОКУСНОЙ КОМПАНИИ
ПО МОДЕЛИ ДЮПОН
Валовые поступления
741 835
Валовая прибыль
244 770 / 269 623
Маржа чистой прибыли
0,002 / 0,033
Чистая прибыль
1 118 / 24 374
-
/
Общие затраты
231 321 / 231 636
Валовые
поступления
741 835
Доходность
собственного капитала
0,3% / 3,6%
=
Финансовый
рычаг
1,23
Х
Доходность
активов
0,002 / 0,029
Налог на
прибыль
774 / 2 056
Себестоимость
497065 / 472212
Постоянные затраты
219 612 / 221 081
+
Переменные затраты
11 709 / 10 555
Х
Валовые поступления
741 835
Оборачиваемость
активов
0,866 / 0,869
/
Текущие активы
787 085 / 785 067
Общая стоимость
856 086 / 854 068
+
Стоимость запасов
360 534 / 358 516
+
Дебиторская задолженность
24 7373
+
Основные фонды
69 001 / 69 001
* Информация и сведения о финансовых и хозяйственных показателях фокусной компании скорректированы с сохранением пропорции.
Другие текущие активы
179 178
16

17.

Благодарю за внимание.
17