Организационные отношения и управление организационными процессами

1.

Лекция 4.
Организационные отношения
и управление
организационными
процессами

2.

Организация как функция управления
заключается в упорядочении деятельности людей путем установления
регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и
ответственности
В основе организации управления лежат разделение труда
(дифференциация), распределение функций и полномочий.
Организовать — значит спланировать и определить те функции и
действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а
также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора,
отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в
соответствии со структурой организации

3.

Организация организационно-правовая форма, созданная и объединенная
группой лиц, взаимодействующих друг с другом на основе
принятой системы и структуры, методов и функций
управления, во имя достижения корпоративных целей и
решения социальных потребностей общества, путем поиска и
реализации организацией новых экономических
возможностей
Основные признаки организации: наличие цели, правовой
статус, обособленность, саморегулирование,
организационная культура и др.

4.

Наличие цели
— главный признак организации, образует фундамент
для разработки стратегии развития и установления
ключевых целей по таким важнейшим функциональным
подсистемам организации, как маркетинг, производство,
научно-исследовательские разработки (НИР), персонал,
финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем
реализует свои цели, логически вытекающие из миссии
как общей цели организации

5.

Правовой статус характеризует обособленность
юридического лица, функционирующего на основе
определенной организационно-правовой формы
Обособленность выражается в замкнутости внутренних
процессов, которая обеспечивает наличие границ,
отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти
границы могут быть материальными в виде стен или
«идеальными», основывающимися на различного
рода предписаниях и запретах в отношении тех или
иных действий

6.

Саморегулирование
предполагает возможность в определенных рамках
самостоятельно решать те или иные вопросы
организационной жизни и по-своему с учетом
конкретных обстоятельств реализовывать внешние
команды. Такое саморегулирование осуществляется с
помощью внутриорганизационной структуры,
координирующей деятельность членов организации
и обеспечивающей их единство

7.

Организационная культура
— совокупность установившихся традиций, символов,
ценностей, верований, которые во многом определяют
характер взаимоотношений и направленность
поведения людей. Организационная культура является
одним из важнейших элементов, создающих
внутреннюю среду организации

8.

Жизнь организации сводится к двум типам
процессов: функционирования и развития
Под функционированием подразумевают деятельность
организации, связанную с сохранением ее как целого на основе
поддержания необходимых отношений и связей, обмена
ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с
внешней средой
Под развитием понимается создание необходимых условий
функционирования организации путем преобразования
отдельных ее элементов, в соответствии с изменившимися
требованиями внутренней и внешней среды

9.

Формы организационного развития:
Выделяют четыре основные формы: структуризация,
композиция, регламентация, ориентация
В процессе структуризации, исходя из организационных
целей, определяются такие параметры, как состав
подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие
перед ними и входящими в них рабочими местами и
должностями
Композиция заключается в разработке общей структурной
схемы организации, учитывающей технологические,
информационные и иные взаимосвязи между
подразделениями и рабочими местами

10.

Формы организационного развития:
Регламентация - разработка правил и процедур,
которыми должны руководствоваться члены
организации в своей повседневной деятельности,
определение основных функций работников, круга их
должностных обязанностей, нормативов выполнения
тех или иных операций
Ориентация – создание условий для упорядочения
положения и движения субъектов и материальных
объектов в рамках организации

11.

Внутренняя и внешняя среды
организации
Внутренняя среда организации характеризуется степенью
дифференциации (разделения труда) и интеграции
(сотрудничества) производственных и трудовых процессов
Внешняя среда организации образуется ее окружением. Оно
бывает деловым, на которое можно оказывать влияние, и
фоновым — к которому организации приходится
приспосабливаться

12.

Законы организации первого уровня
Закон синергии: для любой организации существует такой набор
элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно
больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо
существенно меньше
Закон самосохранения: каждая материальная система (организация,
коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для
этого весь свой потенциал (ресурс)
Закон онтогенеза: каждая материальная система (организация)
стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при
прохождении всех этапов жизненного цикла

13.

Жизненный цикл организации
Выделяют следующие этапы жизненного цикла:
1) создание — организация находится на стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции, однако цели еще не полностью сформировались,
продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения
ресурсами
2) рост — развиваются инновационные процессы, формируется миссия
организации, коммуникации в рамках организации ее структуры и цели
3) зрелость — структура организации стабилизируется, растет роль
руководящего звена, процесс принятия решений становится взвешенным,
растет выпуск продукции, расширяется рынок оказания услуг
4) упадок — в результате конкуренции организация сталкивается со спадом
спроса на ее продукцию и услуги, снижается мотивационный эффект,
отсутствуют новые идеи. В результате этого организация начинает распадаться

14.

Законы организации второго уровня
Закон информированности-упорядоченности: чем большей достоверной
и ценной информацией располагает организация о своей внутренней и
внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого
функционирования (самосохранения)
Закон единства анализа и синтеза: каждая организация стремится
настроиться на наиболее рациональный, экономный режим
функционирования в результате постоянного преобразования своей
структуры или функций, при этом скорость и результат преобразования
зависят от скорости и характера изменения ее внешней и внутренней
среды
Закон композиции и пропорциональности: каждая организация
стремится иметь и сохранить в своей структуре все необходимые
элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности
или в заданном подчинении (пропорции)

15.

Организационная структура
управления (ОСУ) - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как
единого целого
ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется
процесс управления по соответствующим функциям, направленным на
решение поставленных задач и достижение намеченных целей
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как
отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и
службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное
количество специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности

16.

Горизонтальные и вертикальные
связи
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются
одноуровневыми
Вертикальные связи — это отношения подчинения.
Необходимость в них возникает при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои
цели
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья
управления (руководство организацией в целом) и низовые
звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой
исполнителей)

17.

Линейные и функциональные связи
Линейные определяют отношения по поводу принятия
и реализации управленческих решений и движения
информации между так называемыми линейными
руководителями, т.е. лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации или ее
структурных подразделений
Функциональные связи связаны с функциями
менеджмента (планирование, организация,
координация, мотивация, контроль)

18.

Принципы построения
организационных структур:
1. Организационная структура управления отражает цели и задачи
организации, и должна быть подчиненной производству и его потребностям
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами
управления и отдельными работниками
3. Формирование структуры управления следует связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с
установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью — с другой, необходимо поддерживать соответствие,
нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации

19.

Типы организаций по взаимодействию
с внешней средой
Исторически первым сформировался бюрократический тип —
представление о предприятиях как об «организованных организациях»,
предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в
рамках которых они действуют (жесткие структуры управления)
Современный – органический тип отвергает представление об
эффективности организации как «организованной» и работающей с
четкостью часового механизма, проводит радикальные изменения,
обеспечивающие приспособляемость организации к объективным
требованиям реальной действительности (гибкие структуры
управления)

20.

Линейная ОСУ

21.

Преимущества линейной структуры
управления
• единство и четкость распорядительства
• согласованность действий исполнителей
• четкая система взаимных связей между руководителем и
подчиненным
• быстрота реакции в ответ на прямые указания
• получение исполнителями увязанных между собой
распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами
• личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения

22.

Недостатки линейной структуры
• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные
разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает
возможности руководителя по эффективному управлению
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество
информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными
и вышестоящими
• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких
подразделений
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих
решений

23.

Линейно-штабная СУ

24.

Линейно-штабная СУ
Достоинства:
• снижение загрузки линейных руководителей
• повышение качества подготовки решений за счет привлечения
специалистов
• улучшение горизонтальной координации
• баланс функционального и линейного руководства
Недостатки:
• увеличение штатов за счет штатных структур
• опасность конфликтов линейных и функциональных структур
• сложность вертикальных коммуникаций
• нечеткость процедур принятия решений

25.

Функциональная структура

26.

Функциональная структура
Достоинства:
• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
• возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных
областях
Недостатки:
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не
участвует в его реализации;
• тенденция к чрезмерной централизации;
• сохранение высоких требований к высшему руководству,
принимающему решение

27.

Линейно-функциональная структура

28.

Линейно-функциональная структура
• обеспечивает такое разделение управленческого труда,
при котором линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные – консультировать,
помогать в разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ,
планов
• руководители функциональных подразделений (по
маркетингу, финансам, персоналу) осуществляют
влияние на производственные подразделения
формально

29.

Линейно-функциональная структура
Достоинства:
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов, материальнотехническим обеспечением и др.
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической
лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному
руководителю
Недостатки:
• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей
цели фирмы
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными подразделениями
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со
стратегическими множества оперативных задач

30.

Дивизиональная структура
Рекламное агентство
Автомобили
Финансовые услуги
Компьютеры
Страховые услуги
Напитки
Путешествия

31.

Дивизиональная структура
потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с
резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их
деятельности, усложнением технологических процессов
ключевыми фигурами в управлении организациями становятся не
руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные подразделения
структуризация организации по отделениям производится, как правило, по
одному из критериев:
• выпускаемая продукция (продуктовая специализация)
• ориентация на потребителя
• ориентация на обслуживаемые регионы
руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед
управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя
производственного отделения контролируют деятельность функциональных
служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по
горизонтали

32.

Дивизиональная структура
Достоинства:
• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная
реакция на изменения во внешней среде
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие
подчинения одному лицу
• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых
фирм
Недостатки:
• рост иерархичности, вертикали управления
• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к
росту затрат на содержание управленческого аппарата
• дублирование работ для разных подразделений

33.

Дивизиональная структура по регионам

34.

Матричная структура
Помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих
управление по вертикали, создаются органы горизонтального
целевого управления
В матричной структуре совмещается два вида структур:
линейная и программно-целевая
По вертикали (линейная структура) строится управление по
отдельным сферам деятельности (производство, снабжение,
сбыт и др.)
По горизонтали (программно-целевая структура)
осуществляется управление проектами и программами

35.

Матричная структура

36.

Матричная структура

37.

Матричная структура
Преимущества:
• лучшая ориентация на проектные цели и спрос
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения
эффективности использования ресурсов
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении
нескольких программ в одной фирме
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом
и за ее элементы
• время реакции на нужды проекта и желания заказчика сокращаются

38.

Матричная структура
Недостатки:
• проблемы, возникающие при установлении приоритетов
заданий и распределении времени для работы специалистов
над проектами, могут нарушать стабильность
функционирования фирмы
• трудности установления четкой ответственности за работу
подразделения
• возникновение конфликтов между менеджерами
функциональных подразделений и управляющими проектов

39.

Типология организаций по
взаимодействию с человеком
Корпоративная организация – особая система связи между людьми в процессе
осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной
централизацией и авторитетностью руководства
Для корпоративной организации характерны:
• доминирование иерархических властных структур
• стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке
• согласование интересов организации только между ее лидерами без участия
коллектива
• централизованное распределение ресурсов
• принцип большинства или старшинства при принятии решений
• доминирование интересов производства над интересами человека
• одобрение послушания и исполнительности
• принцип — человек для работы

40.

Типология организаций по
взаимодействию с человеком
Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе
свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную
деятельность
Для такого типа организации характерны:
• свободное, открытое и добровольное объединение людей
• сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
• согласование интересов членов организации с интересами самой организации
• суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность
• принцип меньшинства или право вето в принятии решений
• согласование интересов производства с интересами человека
• лояльность к различным убеждениям членов организации
• принцип — работа для человека

41.

Факторы реорганизации
• активизация инновационных процессов в различных областях
производственно-рыночной деятельности
• развитие предпринимательства, предполагающего
конструктивное использование творческой инициативы членов
коллективов предприятий и организаций
• внедрение информационных технологий, видоизменяющих
управленческий процесс
• усиление конкуренции

42.

Трансформация организационных структур
В принципах управления:
• изменение соотношения между централизацией и
децентрализацией в управлении
• расширение программно-целевого управления,
предусматривающего консолидацию ресурсов для развития
наиболее эффективных направлений производственно-рыночной
деятельности
• использование концептуальных положений маркетинговой
парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение
рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса,
укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду,
формирование систем продвижения продукции, применение
методов воспроизводства спроса и др.

43.

Трансформация организационных структур
В аппарате управления:
• перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей
• выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программноцелевых проектных групп
• выделение подразделений, специализирующихся на инновационной
деятельности
• изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации
интеграционных процессов, участия в акционерном капитале
• перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях
• выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев —
специализированных подразделений, курирующих производственные
объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы

44.

Трансформация организационных структур
В функциях управления:
• усиление роли стратегического планирования и прогнозирования,
отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической
политике
• развитие экономического анализа и информационного обеспечения
управленческой деятельности
• внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных
результатов
• появление новых задач в области управления персоналом
• привлечение работников к участию в акционерном капитале
• развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого
управленческого статуса
• выделение функции организации внешних коммуникаций
• усиление роли социально-психологических методов управления

45.

Трансформация организационных структур
В хозяйственной деятельности:
• изменение технологических процессов на основе внедрения новейших
достижений научно-технического прогресса
• углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и
кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких
отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.
• развитие современных предприятий

46.

Десять требований и характеристик
формирования эффективных структур
управления
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом
2) уменьшение числа уровней управления
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы
потребителей
5) создание условий для гибкой комплектации продукции
6) минимизация запасов
7) быстрая реакция на изменения
8) гибко переналаживаемое оборудование
9) высокая производительность и низкие затраты
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем