Командная работа

1. КОМАНДНАЯ РАБОТА

• Самый важный ресурс для достижения результата проекта ― это люди, которые привлечены в
проект.
• Команда проекта ― это малочисленная группа людей (желательно 2–8 человек), которые
владеют необходимыми для достижения единой цели знаниями и умениями и совместно
отвечают за достижение результата.
• Команда, согласно материалам Казенбаша и Смита (1994 г.): ...
• малочисленная группа людей (5–20 членов; командная работа эффективна, если команда
состоит из 4–8 членов),
• каждый член команды обладает взаимодополняющими умениями, которые используют другие
члены команды,
• у всех членов команды единая цель, и все настроены на достижение этой цели,
• у всех членов команды есть задачи, результаты выполнения которых измеримы и решение
которых наблюдается всеми членами команды,
• у всех членов команды один метод работы, который постоянно совершенствуется,
• члены команды чувствуют свою принадлежность к команде и акцептируют совместную
ответственность.
• Внутренним человеческим ресурсом проекта в основном является команда или те люди,
которые привлечены к работу в течение всего срока проекта и работу которых координирует
руководитель проекта.

2. .

Большое влияние на работу команды оказывает руководитель.
Руководитель команды должен понимать, как он заслужит
уважение к себе со стороны членов команды. Многие исследования
доказывают влияние отдельной личности на рабочую среду в целом
Задача руководителя проекта ―
планировать и организовать действия (в .
рамках имеющихся ресурсов), контролировать
их выполнение и давать команде обратную
связь. Помимо этого, руководитель проекта
выполняет роль лидера команды и должен
привлекать, вдохновлять, мотивировать
членов команды и создавать подходящую
рабочую среду

3.

• Главные требования к кандидатам на должность
«руководитель проекта»:
1. знания методов и технологий управления проектами;
2. специальные знания в предметной области проекта;
3. навыки и опыт в сфере управления людьми;
4. лидерские и организаторские качества:
• руководитель проекта ― дирижер;
• исполнители партий ― команда по проекту;
• ноты ― план проекта.

4. ПРИЗНАКИ КОМАНДЫ:

• целеустремленность;
• коммуникация;
• планирование;
• совместная работа;
• синергия: 1+1=3.
• Синергия ― суммирующий эффект взаимодействия двух или более
человек, характеризующийся тем, что их действие существенно
превосходит эффект каждого отдельного человека. Знания и усилия
нескольких человек могут организовываться таким образом, что они
взаимно усиливаются. «Целое больше суммы отдельных частей»
(Аристотель).
• У каждого члена команды определенная цель, и все знают, что от каждого
ожидать. Члены команды дополняют друг друга, плавно обмениваются
различными ролями. Деятельность координируется. Каждый помогает
друг другу. Возникает инициатива и чувство ответственности у всех
членов команды. «Один за всех и все за одного!»

5. Планирование командной работы:

• идея и цель;
• вся деятельность ― на бумагу (протоколы всех встреч и собраний);
• за каждое действие / деятельность назначается ответственный;
• один руководитель.

6. ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И РАБОТЫ КОМАНДЫ:

• эмпатия;
• переговоры;
• компромиссы;
• консенсус;
• позитивный настрой;
• конструктивная критика;
• общение, ориентированное на решения

7. ФАЗЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ:

8.

9. ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ:

10. Рекомендации по созданию команды.

Рекомендации по созданию команды.
В первую очередь ― команда, только потом составление проекта.
Правильный выбор членов команды обеспечивает успех реализации проекта.
Выбирайте для себя команду, не ищите «суперзвезд».
В команде должен быть только один руководитель.
Поддерживайте обратную связь.
Высказывайте одобрение / похвалу.
Все обсуждения фиксируйте на бумаге.
Каждый член команды должен чувствовать себя членом команды.
Освобождайтесь от членов, «тормозящих» команду.
Создание командной работы ― это роль руководителя проекта.
Для планирования деятельности и ее организации необходимы следующие компоненты:
подборка людей исходя из задач;
постановка целей команды;
распределение ролей в команде (происходит исходя из процессов и процедур работы);
личностная гармония;
совместное обучение;
внутренняя поддержка команды при выполнении заданий;
эффективное использование ресурсов;
организация взаимного общения между членами команды и руководителями.

11. ВЫБОР УЧАСТНИКОВ/ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

• Первый важный аспект создания команды ― это выбор членов команды.
Важно, чтобы члены были достойными и могли вызвать доверие у
партнеров.
• Важное место в командной работе занимает регулярная обратная
связь. Например, в конце проекта участники дают оценку опыту работы в
команде, это помогает сделать правильный выбор участников команды в
будущем. М. Бельбин (1967) описывает девять ролей, необходимых для
достижения целей команды. Согласно М. Бельбину, команда, нацеленная
на результат, состоит из различных, друг друга дополняющих членов.
• При создании команды задача руководителя ― выбрать членов команды
исходя из задач.

12. Постановка целей.

• Самое важное при формировании команды ― это связь целей.
Для руководителя команды очень важно сформулировать цели как можно
раньше, чтобы все члены команды понимали свою роль в достижении результатов,
целей проекта. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда вся команда, все члены
команды принимают участие в формулировке целей. Когда направление известно,
участники мотивированы к работе, готовы приложить все свои силы для достижения
цели и создать с руководителем проекта доверительные отношения.
Цели указывают команде направление работы и позволяют осознать ее
ценность. Для руководителя важно быть уверенным в том, что все члены команды знают,
как надо действовать и как выполнять свои задачи.

13. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

• Распределение ролей в команде помогает понять членам их роль и
задачи в группе.
Каждому члену команды необходимо дать роль, которая понятно
сформулирована и подходит этому человеку. Формулировка ролей
помогает понять задачу, определить путь к ее решению и в конечном
итоге обеспечивает выполнение задачи. Важно распределить роли уже
на первой встрече, чтобы члены команды знали, чем они должны
заниматься.
Помочь распределить роли может составление списка членов
команды с описанием их навыков, предпочтений, предыдущего опыта и
интересов. На основании этого списка проще принять решения, кому
какая роль подходит. В случае возникновения любого конфликта у
членов команды есть возможность перераспределить обязанности.

14. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, то скорость и качество работы сотрудников

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — это способ
управления командой. Если правильно
его подобрать, то скорость и качество
работы сотрудников повысятся,
а руководителю будет легче достигать
целей бизнеса

15.

16.

• ЧТО ТАКОЕ АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ И КОГДА ЕГО ПРИМЕНЯТЬ
• Что такое авторитарный стиль. При авторитарном стиле управления
руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап
работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, каким
способом и в какой срок нужно выполнить. Это помогает сотрудникам
концентрироваться на работе, а не на принятии решения.
• Руководитель общается с подчиненными только в рамках задач. Он
не спрашивает мнения работников и его решение не подлежит обсуждению.
• Проблема авторитарного стиля. Через руководителя проходят все
согласования, поэтому он становится «бутылочным горлышком»: когда задач
много, у него не получается оперативно решать вопросы и работа всего
коллектива затормаживается.
• Когда можно использовать. Авторитарный стиль используют, когда
у сотрудников нет подходящего образования или мало опыта. К нему можно
прибегать при работе с опытными сотрудниками, если требуется быстро
принять решение.

17.

• ЧТО ТАКОЕ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ И КОГДА ЕГО ПРИМЕНЯТЬ
• Что такое демократический стиль. При демократическом стиле управления
руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует
контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить
свое решение задачи и скорректировать сроки.
• Часто руководители-демократы используют коучинг: не предлагают решения,
а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться
самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти.
• Работники свободно общаются с руководителем и могут встречаться с ним вне
работы.
• Проблема демократического стиля. Демократический стиль управления для
подчиненных — это свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки
сроков, право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать
свободу и работать хуже. Чтобы команда не расслаблялась и действительно помогала
руководителю, она должна быть опытной и проактивной.
• Когда можно использовать демократический стиль. Демократический стиль
подходит для управления опытными и активными работниками: у сотрудников есть
творческая свобода, поэтому им комфортно, они увлечены делом и быстрее
развиваются.

18.

• ЧТО ТАКОЕ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ И КОГДА ЕГО ПРИМЕНЯТЬ
• Что такое либеральный стиль. При либеральном стиле сотрудники сами
определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно,
а руководитель берет на себя создание необходимых условий и дает советы, если его
просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой
вариант и поступить по-своему.
• При таком подходе у сотрудников много свободы, поэтому руководитель следит
за основными этапами работы и направляет команду в нужное русло. Он не тратит
время на контроль каждого шага сотрудников, и они могут сделать больше, чем
ожидалось.
• Руководитель не отделяет себя от коллектива и общается с сотрудниками на равных.
• Проблемы либерального стиля управления. Для либерального стиля нужна
команда профессионалов. Их трудно найти и убедить прийти в проект.
• У команды много свободы, поэтому она может увлечься и сорвать сроки. Например,
программисты могут переключиться с выполнения основного задания на разработку
дополнительных функций приложения и не успеть в срок. Они хотят и могут сделать
лучше, но это требует много времени. Руководитель должен следить, чтобы
сотрудники проходили ключевые этапы задачи вовремя, и знать, почему они меняют
решения.
• Как можно использовать либеральный стиль. Либеральный стиль используют при
работе с очень опытными сотрудниками — например, топ-менеджментом или
командой ученых. Руководитель обеспечивает среду и задает направление работы,
а сотрудники сами приходят к цели: распределяют задачи, нанимают помощников
и управляют финансами.

19. Как выбрать стиль управления сотрудниками Стили управления не универсальны, для каждого есть своя подходящая ситуация.

Как выбрать стиль управления
сотрудниками
Стили управления не универсальны, для
каждого есть своя подходящая ситуация.

20. ЧЕТЫРЕ МОТИВАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

• 1. Финансовая удовлетворенность
• Мало кто из известных мне предпринимателей начинал
собственный бизнес исключительно заработать много денег. Если
вы думаете, что финансовая независимость основателей –
гарантированный результат запуска стартапа, то вы глубоко
заблуждаетесь. Статистика говорит о том, что шансы хорошо
заработать у вас будут гораздо выше, если вы будете работать в
качестве наемного сотрудника на высокооплачиваемой позиции в
стабильной корпорации.
• Соответственно, говоря о финансовой мотивации, важно иметь
ввиду не только то, сколько можно заработать “здесь и сейчас”, но
и ожидания заработать в будущем (если в ваши планы, например,
входит когда-то продать свою долю в бизнесе).

21. 2. УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ ЕЖЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

• Удовольствие от работы может быть совершенно разным
– в зависимости от того, к чему у вас лежит душа и какой
именно работой вы любите заниматься.
• Это может быть, например, удовольствие от вида
результатов и качества вашей работы. В английском языке
есть слово хорошее слово “craftsmanship”, которое
условно можно перевести как “мастерство” – и
большинство профессионалов своего дела, которые
нашли своё призвание в том, чем они занимаются,
получают удовольствие просто от того, что делают свою
работу качественно и видят результаты этой работы.
• Это может быть и удовольствие от самого рабочего
процесса, или от профессиональных вызовов, с которыми
вам приходится сталкиваться, и вашего
профессионального развития.

22. 3. МОТИВАЦИЯ ОТ МИССИИ

• Имеет ли то, что вы делаете в своем бизнесе, какой-то больший, чем
вы сами, смысл? Именно такой смысл я называю “миссией”.
• Для кого-то миссией являются глобальные вопросы, связанные с
изменением мира. Для кого-то – что-то более простое и локальное,
вроде позитивного влияния, который оказывает ваш бизнес на ваше
ближайшее окружение (семью, сотрудников, комьюнити и т.д.).
• Иногда ваш бизнес может начаться с идеи, в миссию который вы
верите. Иногда осознание и формулировка такой миссии может прийти
позже, в процессе развития бизнеса, или многочисленных изменений
продукта и бизнес-модели.
• Миссией может быть всё, что угодно. Главное чтобы это “что-то” было
искренним; тем, что заставляет вас просыпаться каждое утро и
преодолевать ежедневные тяготы.
• Если ощущения какой-либо миссии у вас нет (такое тоже бывает), или
вы еще не нашли её в вашем бизнесе – влияние трех остальных
факторов мотивации будет гораздо сильнее влиять на вас.

23. 4. САМОРЕАЛИЗАЦИЯ ПОМИМО БИЗНЕСА

• Достаточно ли остаётся у вас времени и энергии, чтобы
реализовываться в других сферах жизни, помимо вашего
бизнеса? Хватает ли времени на саморазвитие, семью, хобби,
творчество, здоровье и так далее?
• Может быть, для вас это не важно – в текущий момент ваш бизнес
составляет весь смысл вашего существования. А может быть, наоборот –
вы цените многое в жизни помимо своей работы, и стремитесь
полноценно реализовать себя во многих сферах, но не можете этого
сделать. Или вам повезло – ваши интересы и возможности в текущий
момент сбалансированы. Главное – проанализируйте этот аспект тоже.

24. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЮ МОТИВАЦИЮ