Генеральный директор, кто он

1. Генеральный директор

Автор презентации:
Лысенко А. В.

2. Цель курса

Генеральным директором – кто он?
Какими компетенциями и качествами должен обладать
успешный директор?
Как правильно вступить в должность?
Как получить все преимущества этого статуса без
ненужного риска?
Как это много раз делал автор?
Как это сделать Вам!
Страница 2
www.specialist.ru

3. Программа курса

Модуль 1: Генеральный директор – кто он?
Какими качествами и компетенциями обладает?
Модуль 2: Директор и команда: получение
выдающихся результатов от обычных людей.
Модуль 3: Директор и его отношения с
окружением.
Модуль 4: Порядок вступления в должность.
Личная ответственность директора, методы
снижения.
Страница 3
www.specialist.ru

4. Модуль 1: Генеральный директор – кто он? Какими качествами и компетенциями обладает?

Определение
директора как должностного лица.
Обязанности Генерального директора.
Компетенции Генерального директора.
Директор и руководитель подразделения, - в чем
разница?
«Идеальный директор» глазами собственника.
Составляющие имиджа директора.
Обычный рабочий день Генерального директора.
Типы руководителей, какой подойдет Вам?
Страница 4
www.specialist.ru

5.

Определение директора
Директор — управляющий, руководитель компании,
предприятия или учебного заведения. Традиционно
директор — высшая должность в организации,
наделённая полномочиями выбора стратегии развития
компании, работы с кадрами, определения
финансовых потоков предприятия.
По определению Трудового кодекса РФ (статья 273),
Генеральный директор — это физическое лицо,
выполняющие функции руководителя и
исполнительного органа организации. Название
должности может варьироваться — генеральный
директор, президент, директор, руководитель.
Страница 5
www.specialist.ru

6. Перечень обязанностей директора

Руководство производственно-хозяйственной и финансовоэкономической деятельностью предприятия;
Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных
подразделений, повышение эффективности работы предприятия;
Обеспечение роста объемов сбыта продукции (услуг) и увеличения ее
прибыли, качества и конкурентоспособности контроль выполнения
предприятием всех обязательства перед всеми внешними
организациями: федеральным, региональным и местным бюджетами,
государственными внебюджетными социальными фондами,
поставщиками, заказчиками и кредиторами;
Контроль процесса обеспечения предприятия квалифицированными
кадрами, создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья
работников условий труда;
Соблюдение всех требований законодательства, касающихся работы
предприятия;
Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже,
органах государственной власти и управления.
Страница 6
www.specialist.ru

7. Перечень компетенций директора

Генеральный директор любого предприятия должен
быть специалистом в следующих вопросах:
- юридических,
- производственно-технических,
-экономических,
-финансовых,
-маркетинговых.
Обладать глубокими знаниями в области:
- психологии ,
- менеджмента.
Страница 7
www.specialist.ru

8. Черты отличия генерального директора от функциональных директоров :

Отношения с собственником.
Управление командой топ - менеджеров.
Полнота ответственности.
Масштаб и глубина видения.
Чаще всего генеральными директорами становятся
руководители крупных проектов и успешные
функциональные директора.
Страница 8
www.specialist.ru

9. Директор и руководитель подразделения, - в чем разница?

Разница в том, что директор должен знать ЧТО ДЕЛАТЬ, а
менеджер должен знать КАК ДЕЛАТЬ.
Директор должен обладать навыками управления
организацией:
Планирование;
Организация исполнения;
Контроль;
Развитие бизнеса.
Руководителю подразделения достаточно обладать базовыми
менеджерскими навыками:
Управление временем;
Эффективное делегирование ответственности;
Межличностная эффективность;
Эффективное оперативное лидерство.
Собственный опыт: в должности начальника отдела половину работы делал
сам.
Страница 9
www.specialist.ru

10. Качества необходимые директору:

Навык анализировать большие объемы информации.
Широкий кругозор знаний – экономика, право, технологии,
маркетинг, снабжение, производство, продажи, логистика и т. п.
Умение на основе анализа принимать много решений за короткое
время;
Способность брать ответственность на себя;
Умение организовывать ( в т.ч.) оптимизировать рабочий процесс
( в т.ч других людей),
– в том числе и опыт в делегировании полномочий;
Талантливо мотивировать сотрудников,
– начиная с комплиментов и Почетных грамот;
Самомотивация себя как лидера, безусловно уверенного в
успехе.
– однако не допускающего самовосхваления, а напротив
занимающегося самосовершенствованием.
Умение расставить приоритеты.
Страница 10
www.specialist.ru

11. Руководитель должен обладать:

- высокие нравственные морально-этические свойства
души, понятие чести, достоинства, умение думать о
других, помогать им;
Собственный опыт: часто приходится брать на себя разные роли
– то «отца родного», то «воспитателя в детском саду».
-творческие, креативные способности личности;
Собственный опыт: весьма помогли в карьере разные увлечения и
хобби: теннис, горные лыжи, любительская киносъемка и даже
художественная самодеятельность.
-высокая скорость обработки исходной информации, но
медленный взвешенный ответ;
Собственный опыт: принимаю решение в момент «дедлайн».
желателен опыт работы в разных отраслях и структурах.
Собственный опыт: работал на государственных и частных
предприятиях, в банке, машиностроении, легкой промышленности,
энергетике, сфере услуг, в коммерческих оптовых компаниях (в т.
ч. собственных), оформлялся частным предпринимателем, был
депутатом горсовета и т. п.
Страница 11
www.specialist.ru

12. Несколько хороших идей, для директора

Смотри на любую работу глазами продавца.
Избегай вспомогательных функций;
Сделайте хотя бы один лишний звонок;
Думай минимум час;
Выбирай работу, которая лучше оплачивается;
Каждый год – одно большое достижение;
Относись к семье как к самому ценному клиенту;
Всегда бери отпуск;
Страница 12
www.specialist.ru

13. Еще несколько хороших идей, для директора

Будьте в хорошей физической форме;
Не курите;
Знайте всех по именам;
Ни одного слова со злости;
Экскурсии «Спасибо за хорошую работу!»
Сделайте пятницу – днем встреч;
Никогда не берите работу домой;
Никогда не преподносите боссу сюрпризов;
Всегда говорите «да» своему руководителю.
Страница 13
www.specialist.ru

14. Несколько эффективных стратегий, как стать директором

Ищите счастья в других компаниях;
Разработайте бизнес-план развития компании;
Возглавьте новую структуру холдинга;
Выкупайте акции компании;
Становитесь генеральными директорами в
регионах;
Переходите на первую руководящую должность с
должности зама в менее крупную компанию.
Страница 14
www.specialist.ru

15.

Кто такой «идеальный
директор» в глазах
собственника?
Собственники хотят видеть на этой должности
человека с высшим профильным образованием и
желательно, но не обязательно, вторым высшим в
области экономики или менеджмента.
Сильно повышает шансы на такое назначение наличие
степени МВА.
Кроме того, необходим опыт работы в должности топменеджера не менее 5 лет, лучше всего - в отрасли,
где работает данное предприятие.
Страница 15
www.specialist.ru

16. Составляющие имиджа руководителя

В первую очередь нужно рассмотреть внешний облик
руководителя и его характеристики, а именно: умение подбирать
и носить одежду, дополнять аксессуарами, разбираться в
цветовых сочетаниях, ухаживать за лицом и правильно
подбирать прическу.
Во-вторых, необходимо думать об элегантных манерах, позах,
выразительности жестов и благоприятной мимике.
Хороший пример: фильм «Отпетые мошенники».
В-третьих, нужно тренироваться в искусстве владения речью и
знать техники публичного выступления. Внешний облик
руководителя должен внушать доверие, уважение и
демонстрировать имидж благополучного и преуспевающего
человека.
Страница 16
www.specialist.ru

17. Внешний вид директора.

Костюм, идеально сидящий по фигуре.
Предпочтительны цвета костюма темно-синий,
серый, и в полоску для будней. И более строгие,
темно синие, серые и черные тона костюмов
на праздничные или торжественные мероприятия.
Рубашки белых тонов, слоновой кости и пастельных оттенков, высокого
качества ткани с правильно подобранным воротником по форме шеи и
подбородка.
Галстуки – это часть дневной одежды и отражает индивидуальность человека.
Поэтому в гардеробе делового человека необходимо иметь разнообразие
оттенков и рисунков, и они должны гармонировать с цветом костюма.
Качественная кожаная обувь. Носки продолжают цвет обуви или брюк.
Длинные, так, чтобы при положении ноги на ногу, не была видна обнаженная
часть ноги между носками и брюками. Пояс к рабочему костюму должен быть
простой и элегантный, кожаный, придерживаясь цвета брюк или обуви.
Аксессуары. Часы, ручки, кейсы, очки – все должно быть высокого качества,
известных марок, престижно. По этим, казалось бы, маленьким деталям
стиля судят о статусе руководителя, его репутации, вкусе, развитии его
компании, прочном фундаменте.
Страница 17
www.specialist.ru

18. Рабочий день директора

День начинаю с обхода всех замов и территории предприятия.
Намечаю текущие вопросы для решения в течении дня при
общении с директором по персоналу, директором по
производству, техническим директором. При необходимости
участвую в оперативке технического директора.
Оперативка в 9.30 с директором по продажам, директором по
логистике ( при необходимости приглашаются директор по
производству, финансовый директор).
До обеда провожу одно или два больших совещания, например:
по технической политике, по маркетингу, по качеству.
После обеда. Встреча с партнерами, совещание по подведению
итогов (неделя, месяц) и планированию следующего периода.
Просмотр и подписание почты в 10.00, 14.00 и в конце дня.
Страница 18
www.specialist.ru

19. Заработная плата директоров

В среднем:
- на малых предприятиях генеральные директора получают От
1000 до 5000 долларов в месяц,
- на средних - От 6000 до 20000 долларов,
- на крупных - Более 20000 долларов в месяц.
Заработная плата не маленькая,
зато ответственность - просто огромная.
Страница 19
www.specialist.ru

20. Типы руководителей, какой подойдет Вам?

Три основных стиля руководства:
директивный стиль (авторитарный);
либеральный стиль (попустительский);
коллегиальный стиль (демократический).
Страница 20
www.specialist.ru

21. Директивный стиль (авторитарный)

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией
руководства, преобладанием единогласия.
Руководитель требует полной информации о всех производственных
вопросах, решения, включая второстепенные, принимает единолично,
к мнению коллектива прислушивается слабо.
Основными методами управления являются приказы, распоряжения,
санкциями — выговоры, замечания, лишение премий и иных льгот.
Интересы дела становятся значительно выше интересов людей, в
общении преобладает приказной тон.
Страница 21
www.specialist.ru

22. Либеральный стиль (попустительский)

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется тем, что
руководитель устраняется от активного участия в управлении
коллективом.
Такой руководитель или ждёт указаний сверху, или попадает под
влияние коллектива.
Руководитель стремится не рисковать, предпочитает, чтобы
возникающие проблемы или конфликты разрешались сами
собой, стремится снять с себя персональную ответственность.
Такой стиль руководства рано или поздно приводит к
возникновению неуправляемых конфликтных ситуаций, которые
чаще всего разрешаются вмешательством вышестоящей
организации путём смены руководства.
Страница 22
www.specialist.ru

23. Коллегиальный стиль (демократический)

Коллегиальный (демократический) стиль характерен тем, что
между руководителем, его заместителями и подчинёнными
полномочия и ответственность распределяются в соответствии с
их должностным положением.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, всегда выясняет
мнение коллектива по всем важным производственным вопросам
и принимает коллегиальные решения.
Коллектив регулярно информируется о положении дел на
производстве.
Руководитель заботится о благоприятном психологическом
климате в коллективе, стремится к органическому сочетанию
интересов дела и интересов людей.
Страница 23
www.specialist.ru

24. Новые стили работы руководителей

«Аналитический», руководитель вникает во все тонкости, но
решения принимаются медленно.
«Новаторский» - каждый день новые идеи. Трудно реализовать.
«Новаторско - аналитический» - новации на основе анализа.
«Парсипативный» стиль. Начинался с японских «кружков
качества». Японцы больше наблюдают и меньше рассказывают.
Этот стиль – когда каждый человек заинтересован в доведении
своей идеи до цели, до внедрения.
Поощрения за самостоятельное повышение квалификации.
Современный подход – двухуровневые системы управления на
стратегические и текущие задачи.
Тест: стили руководства.
Страница 24
www.specialist.ru

25.

Страница 25
www.specialist.ru

26. Достижение жизненных целей.

Страница 26
www.specialist.ru

27. Контрольные вопросы

1. В чем отличие генерального директора
от исполнительного директора?
2. Какие качества, знания Вы считаете
наиболее важными для директора?
3. Что для Вас важнее: социальный статус
или величина дохода?
Страница 27
www.specialist.ru

28. Модуль 2: Директор и команда: получение выдающихся результатов от обычных людей

Баланс между централизацией управления и
делегированием полномочий.
Есть ли у Вас команда?
Работа чужими руками или «управление
марсоходом».
Домашнее задание.
Страница 28
www.specialist.ru

29. Баланс между централизацией и делегированием полномочий.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы.
Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться
методами делегирования, не может считаться настоящим
руководителем.
Для чего нужно делегирование?
Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю
высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными
делами, осуществление которых является прерогативой только
высшего звена управления. Руководитель лично должен
заниматься лишь теми вопросами, которые имеют
первостепенное значение.
Страница 29
www.specialist.ru

30. Баланс между централизацией и делегированием полномочий.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет
руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы
руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось
сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в
срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать
угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.
В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу
лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески
избегают делегирования именно потому, что даже самому себе
не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то
разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего
опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от
руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное,
чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать
знания подчиненных.
Страница 30
www.specialist.ru

31. Технология делегирования

1. Постановка SMART целей.
2. Наделение исполнителя ресурсами и
полномочиями.
3. Получения от исполнителя результата
(или отчета) в заранее оговоренный срок.
Страница 31
www.specialist.ru

32. Модель SMART

Specific
Конкретные
Measurable
Измеримые
Agreed
Согласованные
Realistic
Реальными
Time-bound
Определенными по времени
Страница 32
www.specialist.ru

33. Баланс между централизацией управления и делегированием полномочий.

Делегирование полномочий — это не способ уйти от
ответственности - это форма разделения управленческого труда,
позволяющая повысить его эффективность.
Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с
него обязанности принимать окончательные решения, той
обязанности, которая и делает его руководителем.
Контроль за результатами работы и строгая дисциплина —
главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование ответственности позволяет управленцам
среднего звена чувствовать свою значимость и участвовать в
реальном управлении организацией. Это способ закрепления
человека в организации и обучение кадрового резерва.
Страница 33
www.specialist.ru

34. Централизация управления

Централизация управления – преимущественное сосредоточение
полномочий на высших уровнях руководства
Достоинства
Обеспечивает стратегическую
направленность управления
Концентрирует принятие решений в
руках тех, кто хорошо знает общую
ситуацию
Устраняет дублирование
управленческих функций
Страница 34
Недостатки
Требует больших затрат времени на
передачу информации, приводит к её
искажению
Обусловливает принятие решений
лицами, плохо знающими конкретную
ситуацию
Сковывает процесс управления,
делает его негибким
www.specialist.ru

35. Децентрализация управления

Децентрализация полномочий – преимущественное сосредоточение
полномочий на низших уровнях управления
Достоинства
Обеспечивает гибкость и
маневренность управления
Страница 35
Недостатки
Придает решениям тактический
характер
Снимает перегрузку центра
второстепенными проблемами
Затрудняет координацию
управленческой деятельности
Сокращает информационные потоки
Игнорирует общеорганизационные
интересы
Позволяет принимать решения лицам,
хорошо знающим конкретную ситуацию
Может привести к сепаратизму и
разрушению организации
www.specialist.ru

36. Достоинства и недостатки при централизации и децентрализации

При централизации управления оптимально решаются
программы и задачи стратегического долгосрочного характера,
разумно распределяются все виды ресурсов (материальные,
финансовые, кадровые).
Но подавляется творческая инициатива исполнителей, власть
сползает к тирании, её авторитарным методам.
Армия – ярчайший пример.
При децентрализации разумно решаются оперативные,
тактические задачи, создаются предпосылки для творческой
инициативы исполнителей.
Но появление местничества, злоупотребление служебным
положением. Нужен тонкий контроль и обратная связь по SMART
целям.
Страница 36
www.specialist.ru

37. Сочетание преимуществ централизации и децентрализации управления

1. Определение порога (например: в рублях)
делегирования полномочий.
2. Установление KPI по главным показателям.
3. Составление списка вопросов, относящихся
к исключительной компетенции руководителя.
Страница 37
www.specialist.ru

38. Принципы делегирования полномочий.

1. Делегирование власти включая право подписи.
2. Неотделимость власти от ответственности.
3. Соблюдение нормы управляемости.
4. Прямое общение с коллегами из других отделов.
5. Право исполнителя на ошибку.
6. Развитие самостоятельности, инициативы, самоутверждение и
рост квалификации сотрудников.
7. Освобождение руководителя от повседневных будничных дел.
8. Контроль исполнения. Ненавязчивый.
Особенный момент: делегирование, как метод наказания.
Делегирование полномочий нижестоящему, чем заместитель сотруднику.
Страница 38
www.specialist.ru

39. Подведем итог. Делегирование полномочий.

Эффективность принципа делегирования будет достигнута если:
а) исполнитель знает цели задания;
б) владеет методами решения проблемы;
в) понимает свои новые обязанности;
г) будет наделен достаточными полномочиями;
д) подчиненные будут получать указания только от него без
прямого вмешательства руководителя в данный проект.
Причины боязни применения метода:
1.Боязнь потерять власть и, в итого, должность.
2.Недоверие к сотрудникам,
3.Боязнь получить негативную оценку со стороны коллег и
руководства.
Страница 39
www.specialist.ru

40.

Вам нужна команда.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес утверждает, «что идеальный
руководитель, способный одинаково хорошо справляться со
всеми видами разнообразной управленческой деятельности, это миф, причем миф вредный, поскольку он препятствует
проявлению реальных управленческих талантов, которыми
обладают менеджеры».
Он выделяет четыре основные функции менеджера:
производство результатов, ради которых существует данная
организация и которые определяют ее результативность,
администрирование, обеспечивающее эффективность,
предпринимательство, обеспечивающее управление
изменениями,
интеграция, то есть объединение элементов организации для
обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
Страница 40
www.specialist.ru

41.

Ваша команда
Адизес полагает, что реальный менеджер может
выполнять на высоком уровне не более двух из
четырех перечисленных функций, при этом владея на
приемлемом уровне двумя другими.
Однако для успешного функционирования
организации необходимо, чтобы в ней были
представлены на высоком уровне все четыре
функции.
Это означает, что «один в поле не воин» и что успех
организации связан со способностью ее руководителя
сформировать взаимодополняющую команду, члены
которой в совокупности способны реализовать все
четыре функции.
Страница 41
www.specialist.ru

42. Ваша команда

Рэймонд Мередит Белбин утверждает:
НЕСОВЕРШЕННЫЕ ЛЮДИ МОГУТ СОЗДАТЬ СОВЕРШЕННУЮ
КОМАНДУ
«Команда — не сборище людей, занимающих разные должности, но
сообщество индивидуумов, каждый из которых играет роль, понятную
другим»
Ни один индивид не может сочетать в себе все нужные для
эффективной деятельности качества, тогда как команда индивидов,
безусловно, может и зачастую сочетает их
Сегодня почти 70% промышленных предприятий и государственных
организаций Великобритании используют предложенную им методику
создания эффективных команд менеджеров
Страница 42
www.specialist.ru

43. Ваша команда

Результатом экспериментов явилось введение понятия
командных ролей и выделение 8 поведенческих характеристик,
помимо существующих функциональных ролей.
Роль в команде определяется как
- тенденция людей вести себя
- вносить вклад в работу
- и взаимодействовать с окружающими определенным
образом
Люди склонны иметь от одной до трёх командных ролей, одна из
которых как правило используется индивидом и преобладает над
остальными в моменте.
Страница 43
www.specialist.ru

44. Основные командные роли

№
Условное
название
роли
1
2
3
4
Функция в команде
Характерные черты личности
«Координатор»
(председатель)
Согласует действия,
мнения и точки зрения
членов команды
Спокойствие, уверенность в себе.
Самоконтроль, обаяние, беспристрастность,
целеустремленность, объективность, учет
любых предложений
«Мотиватор»
(действующий,
оформляющи
й решения)
Побуждает команду к
действию, к движению
вперед
Динамичность, стремление опережать других.
Напористость, состязательность, энергия,
готовность к вызову. Нетерпимость,
раздражительность.
«Генератор
идей»
(человек со
свежим
взглядом)
Предлагает новые
способы решения
проблем, новые
подходы, инновации
Развитый интеллект, воображение, эрудиция.
Индивидуализм, свобода от стереотипов,
знания.
Склонность витать в облаках, невнимание к
деталям.
«Критик»
(советник или
судья)
Страница 44
Оценивает результаты и
процесс работы,
предлагает новые
идеи, способы работы
Здравомыслящий, осторожный,
рассудительный, честный, вдумчивый,
настойчивый. Невысокая эмоциональность.
Неумение увлекать людей
www.specialist.ru

45. Основные командные роли

№
Условное
название роли
5
«Исполнитель»
(практикорганизатор)
6
«Душа
компании»
7
Функция в команде
Характерные черты личности
Исполняет поставленную
перед ним задачу в
точном объеме и в
указанные сроки
Чувство долга, организаторские способности.
Работоспособность, трудолюбие,
дисциплинированность, консерватизм,
практичность. Недостаточная гибкость и
восприимчивость идей
Создает благоприятную
рабочую обстановку,
климат в коллективе
Общительный, мягкий, чувствительный,
ориентированный на людей. Способен укреплять
командный дух. Нерешительность в критические
моменты
«Исследователь
ресурсов»
(разведчик)
Ищет варианты, ресурсы и
средства достижения
целей во внешней среде
Экстраверсия, энтузиазм. Любознательность, умение
общаться, способность отвечать на вызовы.
Быстрая потеря интереса после достижения цели
«Финишер»
(доводящий
дело до конца)
Пытается довести до
совершенства
результаты работы,
прорабатывает все
детали, доводит дело до
конца
Совестливость, старательность. Стремление к
совершенству. Педантичность, взыскательность.
Организованность. Добросовестность.
Осмотрительность. Умение контролировать.
Тревога по пустякам. Неумение отдавать коллегам
полномочия
8
Страница 45
www.specialist.ru

46. Результаты – успешные команды

Наилучшие результаты показывают классические смешанные,
хорошо сбалансированные по ролям, команды;
Размер идеальной команды - 5 -6 человек, совмещение ролей
в одном индивиде при этом неизбежно;
Однородные команды, в основном, менее эффективны чем
смешанные;
Подбирая роли в команде, ВАЖНО иметь в виду возможность
возникновения борьбы за занятую позицию, что решается
переключением в другую роль. Но безоблачные отношения – не
залог успеха, элемент соревновательности / конкуренции должен
быть;
Роль человека как личности – ВАЖНА как сама по себе, так и
для эффективной комбинации ролей.
Страница 46
www.specialist.ru

47. Факторы возникновения слабых команд

Командный дух – маргинальный фактор и не гарантирует успеха:
«Пошли на дно с улыбкой!»
- Происходит смещение акцентов – заботятся о комфортной атмосфере, а
не о результатах
- Команды–победительницы не всегда были сплоченными с хорошими
отношениями
Умственные способности – критический фактор
-Команде необходимо иметь в своем составе, по меньшей мере, одного
человека, одаренного в аналитическом или креативном смысле (Генератор
идей или Аналитик–Стратег)
Негативный отбор – часто формируются команды себе подобных,
возникает однородная команда, тем самым исключается возможность
балансировки командных ролей
Неверное или неопределенное распределение ролей
- Способные люди не занимали места по способностям, не проявляя
инициативу
- Борясь с недостатками, люди сдерживали активность в ущерб роли,
например, из–за замечания в адрес их поведения
Страница 47
www.specialist.ru

48. Работа чужими руками или «управление марсоходом»

Мери Паркер
Фоллет:
«Управление –
искусство выполнять
работу чужими
руками».
Страница 48
www.specialist.ru

49. Работа чужими руками или «управление марсоходом»

Настоящий руководитель, на мой взгляд,
должен грамотно уметь делать три вещи:
ставить цели,
организовывать людей для достижения этих целей,
корректировать «генеральную линию» в условиях
изменений.
И не забывать, что выполнение поставленных задач
происходит со значительной временной задержкой!
Страница 49
www.specialist.ru

50. Работа чужими руками или «управление марсоходом»

Первое – сначала поставить цели окружению.
Определить приоритетные цели – мало.
Нужно также:
– создать видение этих целей у подчиненных,
– уметь декомпозировать цели на конкретные задачи,
– найти эффективные инструменты достижения поставленных задач,
– отсечь то лишнее, на что не следует тратить время, силы и другие
ресурсы.
При этом правило можно коротко можно сформулировать
так: всегда держи в голове цель и настойчиво двигайся к
ней.
Страница 50
www.specialist.ru

51. Работа чужими руками или «управление марсоходом»

Второе – организовать людей так, чтобы поставленные цели
были достигнуты.
Определите круг подразделений, которые будут участвовать в
достижении цели.
Назначьте ответственных за каждую конкретную задачу.
Наделите ресурсами каждого участника для выполнения его
задачи.
Установите конечный срок достижения цели.
Убедитесь, что мотивация всех и каждого соответствует
поставленной цели.
Думаю, можно сформулировать правило следующим
образом: убедись, что твои подчиненные нацелены на
результат.
Страница 51
www.specialist.ru

52. Работа чужими руками или «управление марсоходом»

Третье – управление изменениями.
В большинстве случаев глобальные цели остаются
неизменными, но изменяющиеся обстоятельства предлагают все
новые пути для решения задач, поставленных год или даже
полгода назад.
Разбейте выполнение на отдельные этапы, и это поможет
вовремя скорректировать направление движения, проложить
новый, более оптимальный маршрут.
Чтобы выдержать этот темп, в первую очередь нужно уметь
меняться самому.
Правило: будь гибким, меняйся.
Страница 52
www.specialist.ru

53. Некоторые приемы эффективного общения

Правило 1.
Искренне интересуйтесь другими людьми.
Правило 2.
Улыбайтесь.
Правило 3. Имя человека — самый сладостный и самый
важный для него звук на любом языке.
Правило 4. Будьте хорошим слушателем, поощряйте других
говорить о самих себе.
Правило 5. Говорите больше о том, что интересует вашего
собеседника.
Правило 6. Внушайте собеседнику сознание его
значительности и делайте это искренне.
Страница 53
www.specialist.ru

54. Резюме

Эффективное руководство заключается
не в выдаче инструкций, а в выработке
целей и перспектив развития, создании
обстановки инициативного творческого
труда, максимально используя при этом
социальный потенциал организации.
Страница 54
www.specialist.ru

55. Контрольные вопросы

1. Какой тип руководителя (или их
сочетание) Вы считаете наиболее
эффективным?
2. Почему руководителю необходимо
делегировать полномочия?
3. Каковы типичные ошибки руководителя
при делегировании полномочий?
Страница 55
www.specialist.ru

56. Модуль 2: домашнее задание

Напишите кем и где Вы видите себя или свое дело
через год, через пять лет, когда собираетесь
«отправиться на пенсию».
Страница 56
www.specialist.ru