Стажировка в рамках программы «Цифровая юриспруденция»

1.

Стажировка в рамках программы
«Цифровая юриспруденция»
Место прохождения: ООО «Сибур» (анализ и визуализация данных)
Название проекта: Анализ и оценка эффективности деятельности правового
подразделения ООО «СИБУР»
Состав команды: Батова Дарья Юрьевна, Богачева Валентина Евгеньевна,
Жижко Екатерина Павловна, Зубков Георгий Евгеньевич, Косогорова Дарья
Владимировна, Кузнецова Елизавета Георгиевна, Паршина Дарья Дмитриевна,
Студинская Анастасия Дмитриевна

2.

Управление временем сотрудников - крайне важная часть эффективного бизнеса, поскольку
анализ затрат времени на различные задачи и процессы помогает определить, на какие проблемные в
плане затрат рабочего времени области стоит обратить внимание.
От эффективности работников, от их способности качественно выполнять рабочие задачи и
достигать поставленных целей с минимальными затратами ресурсов, напрямую зависит и
эффективность бизнеса, его доходность.
При эффективной работе сотрудников снижаются дополнительные издержки компании,
повышается довольство клиентов и соответственно продажи.
Анализ данных показателей, расчет KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудников,
выявление проблемных областей способен помочь оптимизировать рабочие процессы и улучшить
общую производительность. Это позволит руководителям принимать обоснованные решения по
улучшению процессов работы, распределению ресурсов и оптимизации бизнес-процессов.
В рамках юридического отдела ООО "Сибур" анализ затраченного сотрудниками времени на
выполнение тех или иных задач, выявление тенденций и проблемных областей поможет руководству
компании:
1.
принять взвешенные решения относительно кадрового состава, организации рабочего
процесса,
2.
повысить эффективность работы правового отдела
3.
снизить издержки компании
4.
увеличить прибыль компании в целом

3.

Описание проекта
В рамках данного проекта нами был проведен анализ деятельности
юридического отдела компании ООО «Сибур»:
1. Объема поступающих обращений
2. Объема конкретной деятельности внутри организации
3. Распределения обращений по заявителям
4. Распределения нагрузки на сотрудников
5. Количества времени затрачиваемого сотрудниками для решения
разных задач различных категорий
6. Эффективности деятельности сотрудников
Нами были выявлены:
1. Наиболее энергозатратные и проблемные области деятельности
2. Наиболее активные заявители (контрагенты)
3. Работоспособность сотрудников и их эффективность
Представленные данные можно использовать для выстраивания
дальнейшего плана развития компании, определения направления
совершенствования и изменения юридического отдела и организации его
деятельности

4.

Компания в цифрах

5.

Представленный данные свидетельствуют о значительной разнице
в укомплектованности подразделений сотрудниками:
1.
АО «ТАЙФ» - 30 сотрудников
2.
ООО «СИБУР» - 25 сотрудников
3.
Нижнекамскнефтехим - 15 сотрудников
Вместе с тем, прямая зависимость объема рассматриваемых дел и
количества сотрудников подразделений, прослеживается только для
первых 2х позиций. При этом, разница между ними составляет 5
сотрудников, а объем дел отличается на 396.
Кроме того, показатели затрачиваемого времени прямо связаны с
количеством дел лишь для первых 5ти позиций рейтинга объема дел.

6.

Зависимость затрачиваемого сотрудником времени от количества рассматриваемых им
дел не является прямой. Так, сотрудник разрешивший наибольшее количество дел (180),
затратил на их решение всего 360 часов (в среднем 2 часа на дело), а затративший больше
всего времени (537 часов), решил всего 43 дела (в среднем 12,5 часов на дело), при этом,
данные сотрудники оказывают одинаково количество услуг (6).
Такие показатели могут свидетельствовать о:
1.
Различном уровне компетенции, и как следствии, производительности и эффективности труда работников.
2.
Возможным решением может служить перераспределение задач между сотрудниками исходя из
показателей эффективности их работы с различными категориями дел, а так же повышение квалификации
сотрудников.
Однако, такая картина может складываться ввиду различной сложности рассматриваемых дел, и как
следствие отсутствии возможности их решения в более короткий срок

7.

Представленные данные свидетельствуют нескольких основных категорий задач сотрудников:
1.
Звонки/ Встречи / Совещания – составляют 39,59 % ( было совершено 13,6 тысяч), что
свидетельствует о высоком уровне административно-организационной нагрузке на сотрудников, на которую
затрачивается 12,3 тысячи часов
2.
На 2м месте Поиск и анализ документов и информации – 6,2 тысячи, что составляет 18% от общего
количества, при этом него затрачивается 6,6 тысяч рабочих часов сотрудников.
Таким образом, в целя повышения эффективности работы и снижения время затрат
представляется возможным
1.
Снизить организационную нагрузку на сотрудников (оптимизировать проведение
совещаний и встреч)
2.
Повысить уровень автоматизации работы с документами (применении электронных
систем при подборе и анализе документов / судебной практики, шаблонизация документов
для уменьшения затрат времени юристов на их анализ и обработку)

8.

Показатели
затрачиваемого
времени
на
отдельные категории дел так же не имеют прямой
зависимости от количества рассмотрены в них де,
однако общее направление (на категории, в которых
рассмотрено больше дел, в целом затрачивается
больше времени) сохраняется.
Такие данные могут свидетельствовать о
различной сложности и трудо-затратности дел в
категориях, и как следствия большими времязатратами на решение одного дела.
Однако, в совокупности с данными о
сотрудниках, работающих над решением дел
отдельных категорий, представляется возможным
сделать вывод о том, что:
1.
Распределение
сотрудников происходит без
учета
количества
дел
в
различных
категориях,
как
следствие
нагрузка
на
сотрудников может быть выше,
а производительность труда
меньше (Категория Внутренние
задачи, прочее > Процессы
Претензионного центра – 4, 24
тысячи
дел,
2,5
тысячи
затрачиваемых часов и всего 28
сотрудников)

9.

На основании выборки топ 20 заявителей представляется возможным отметить
значительную разницу в объеме поступающих от заявителей обращений, так:
1.
Больше всего обращений (2,41 тысяча – 16,01%) было получено от Ягодиной
Ясмины Витальевны (Подразделение АО «ТАИФ»), при этом разрыв от второго места
(Квартиров Макар Альбертович, Подразделение ООО «ЗапСибНефтехим» 1,97 тысяч
обращений – 13,1 %) составляет около 500 обращений. Разрыв между 2 и 3 позициями
– около 500 обращений.
2.
В топе выделяется 5 заявителей, с наибольшим количеством обращений, суммарно
составляющих более 50% от всего объема работ.
3.
В топ 20 попало больше всего заявителей из подразделений АО «ТАИФ» (6
заявителей) и ООО «СИБУР» (6 заявителей)

10.

Представленные данные свидетельствуют
о прямой зависимости затрачиваемого времени
на работу с одним заявителем от полученных от
него дел для первых 10 позиций рейтинга.
Вместе с тем, в совокупности с
рассмотренными ранее данными возможно
отметить, что:
1.
Несмотря на то, что в топ попало больше
заявителей из АО «ТАИФ» , и заявитель с
наибольшим числом обращений относится к
данной организации, больше всего обращений
поступило из ООО «СИБУР» (разница составляет
менее 500 обращений)
Исходя
из
полученных
сведений
представляется возможным:
1.
Выделить
отдельные,
персонифицированные
каналы
связи
(коммуникации) для заявителей, от которых
поступает наибольшее количество обращений в
целях повышения скорости принятия и
согласования дел.
2.
Назначить
отдельных
сотрудников,
которые будут отвечать за ведение дел с
данными контрагентами в целях сокращения
времени разрешения дел.
3.
Повысить
приоритет
задачам,
поступающим
от
данных
крупнейших
заявителей.

11.

Ожидаемые показатели
При реализации предлагаемых изменений и выстраивании руководством
компании дальнейшего направления развития на основании анализа
статистических данных позволит:
1. Сократить временные затраты сотрудников на административные функции
(Звонки/ Встречи / Совещания) и задачи, решение которых можно
автоматизировать (Поиск и анализ документов и информации), что позволит
повысить эффективность их труда и снизить нагрузку на работников.
2. Повысить производительность труда за счет перераспределения нагрузки
на сотрудников и повышения их квалификации, что позволит добиться более
однородных показателей эффективности работников
3. Повысить эффективность работы с крупнейшими (по количеству
обращений и затрачиваемому на их решение времени) контрагентами
(заявителями) и, как следствие, уровень их удовлетворенности взаимодействия
с юридическим отделом.
4. Повысить прибыль компании за счет снижения издержек и увеличения
объема выполняемой работы.
Данные
выводы
представляется
возможным
применить
к
другим
подразделениям компании, при схожести структуры и организации процессов
деятельно, однако, для более точного определения их развития необходим
анализ количественных и качественных показателей их работы.

12.

Спасибо за внимание!