Управление бизнес-процессами. Лекция 7

1.

Основы теории процессного
управления
Лекция 7. Управление бизнеспроцессами
Д.т.н. проф.
Николайчук Ольга Анатольевна

2.

Опрос
Назовите ресурсы процессов.
(Командой обсуждается и готовится список
ресурсов. Время – 5 минут. Команда выводит весь
список ресурсов в чат по команде преподавателя.
Выигрывает команда, у которой список длиннее)
Зачем необходимо моделирование процессов
организации?
(Создаем облако слов)

3.

Модели процессов помогают
Понять
Понять
Управлять
Управлять
Регламентировать
Регламентировать
Автоматизировать
Автоматизировать
Модель
Модель––представление
представлениебизнес-процесса
бизнес-процессана
наспециализированном
специализированномязыке
языке
(с
(спомощью
помощьюспециализированной
специализированнойнотации
нотации––текстовой,
текстовой,табличной,
табличной,
графической),
графической),используемое
используемоепри
приорганизации
организациидеятельности
деятельностикомпании
компании

4.

Вопросы, которые интересуют
пользователей при моделировании
процессов
Какие
Какие работы
работы необходимо
необходимо
выполнять?
выполнять?
Что является результатом
Что является результатом
каждой из работ?
каждой из работ?
Кто
Кто какие
какие работы
работы
выполняет?
выполняет?
Какие ресурсы
ресурсы для
для
Какие
этого необходимы?
необходимы?
этого
Каков
Каков порядок
порядок
(последовательность)
(последовательность)
выполнения
выполнения работ?
работ?
Кто
Кто за
за что
что отвечает?
отвечает?
Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать
Как улучшить деятельность? Как повысить производительность?
проблем?
Как избежать проблем?

5.

Пошаговое моделирование процесса.
1. Какие работы необходимо
выполнять?
Работа
Работа 22
Работа
Работа 11
Работа
Работа 33

6.

Пошаговое моделирование процесса.
2. Каков порядок (последовательность)
выполнения?
?
Работа
Работа 11
?
Работа 2
Работа 3

7.

Пошаговое моделирование процесса. 3. Что
является результатом каждой из работ?
Какие ресурсы для этого необходимы?
Вход /
Ресурсы
Р
Е
С
У
Р
С
ы
Работа 1
Результат /
Ресурсы
Работа
Работа 2
Выход /
Результат
Результат /
Ресурсы
Работа 3
Р
Е
З
У
Л
Ь
Т
А
т

8.

Пошаговое моделирование процесса.
4. Кто как и какие работы выполняет? Кто за
что отвечает?
Подразделение 1
Результат /
Ресурсы
Работа 2
Подразделение 2
Результат /
Ресурсы
Работа 3
Подразделение 3
Результат
Ресурсы
Работа 1
Регламент
Регламент
Регламент

9.

Декомпозиция. Вложенные процессы и
алгоритмы
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Работа 4
Декомпозиция работы 3
Работа
3.2
Работа
3.1
Декомпозиция
работы 3.1
Работа
3.1.2
Работа
3.3
Вложенные процесс –
подпроцесс
Работа
3.4
Декомпозиция
работы 3.4
Работа
3.4.1
Работа
3.1.1
Вложенные процесс –
подпроцесс / алгоритм
Работа
3.4.3
Работа
3.1.3
Работа
3.4.2

10.

Пример иерархического справочника
Цель моделирования процессов – выявление процессов
организации, их иерархии, а также основных требований
(характеристик – входов, выходов, владельца, участников и др.).

11.

Требования к типовому процессу
(рекомендации стандарта ИСО 9001)

12.

Требования к типовому процессу
(рекомендации стандарта ИСО 9001)

13.

Требования к типовому процессу
(рекомендации стандарта ИСО 9001)

14.

Структурная схема процесса
Контур
улучшения
процесса
Показатели
для управления
Контур
регулирования
процесса

15.

Показатели процесса
Процесс могут характеризовать несколько групп
показателей:
показатели процесса;
показатели продукта процесса;
показатели удовлетворенности клиентов процесса.

16.

Показатели процесса
Показатели процесса могут быть определены как
числовые величины, характеризующие течение
самого процесса и затраты на него:
временные,
финансовые,
ресурсные,
человеческие и т. д.
Показатели могут быть абсолютными и
относительными (приведенными к объему услуг,
сезонным колебаниям, тарифным изменениям и
другим внешним факторам, не зависящим от
управления проверяемым процессом).

17.

Классификация показателей
процесса

18.

Показатели продукта
Показатели продукта (услуги) — числовые
величины, характеризующие продукт (услугу)
как результат выполнения процесса:
абсолютный объем услуг,
объем услуг относительно заказанного или
необходимого,
количество ошибок и сбоев при оказании услуги,
номенклатура оказанных услуг,
номенклатура оказанных услуг относительно
необходимой и т. д.

19.

Показатели удовлетворенности
клиентов
Показатели удовлетворенности клиентов
процесса — числовые величины,
характеризующие степень удовлетворенности
потребителя результатами процесса (выходом,
услугой и т. д.).
При этом следует различать удовлетворенность
потребителя (внутреннего и внешнего)
выходом процесса и удовлетворенность
конечного потребителя полученной
продукцией или услугой.

20.

Показатели времени выполнения
процесса
Показатели времени выполнения процесса:
среднее время выполнения процесса в целом;
среднее время простоев;
среднее время выполнения отдельных функций процесса
и др.;
Как учитывать?
Необходимо разработать и внедрить систему учета
времени выполнения отдельных функций процесса.
На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует
фиксировать информацию о моменте начала
выполнения функции и моменте ее завершения. Для
этого могут быть использованы различные формы
регистрации, например журналы поступления входящих
документов и т. п.
Для других рабочих мест можно воспользоваться
нормативными оценками среднего времени
выполнения.

21.

Показатели времени выполнения
процесса
Показатели времени выполнения процесса:
среднее время выполнения процесса в целом;
среднее время простоев;
среднее время выполнения отдельных функций процесса и др.;
Как рассчитать средние показатели?
Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов
(услуг, обработанных документов).
Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное
количество продуктов. Получаем среднее время выполнения
функции.
Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет
несколько функций. В этом случае можно использовать
разные весовые коэффициенты, определяющие структуру
распределения рабочего времени исполнителя по различным
задачам.
Временные показатели должны давать информацию,
позволяющую принимать решения по улучшению процесса.

22.

Технические показатели процесса
К техническим следует отнести те показатели,
которые характеризуют технологию выполнения
процесса, используемое оборудование, программное
обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические
показатели будут различны для процессов
предприятий разных отраслей. В то же время можно
выделить несколько показателей, которые измеримы
для любого процесса:
количество функций процесса, выполняемых на рабочих
местах ;
численность персонала процесса, в том числе
руководителей и специалистов;
количество транзакций за период;
количество автоматизированных рабочих мест и др.;

23.

Показатели стоимости процесса
Показатели стоимости процесса являются одной их
важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно
разделить на несколько групп:
стоимость процесса в целом;
показатели стоимости процесса:
затраты на оплату труда исполнителей;
амортизация оборудования и нематериальных активов;
затраты на тепло- и энергоносители;
затраты на связь;
затраты на получение информации;
затраты на повышение квалификации исполнителей и др.;
показатели стоимости продуктов процесса:
стоимость сырья и материалов;
затраты на оплату труда;
амортизация оборудования;
прочие затраты.

24.

Показатели качества процесса
Показатели качества являются важнейшей группой показателей,
характеризующих процесс. Качество процесса - это его способность в
заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при
минимальных затратах ресурсов.
К показателям качества процесса можно отнести следующие:
Степень дефектности продукции процесса.
Количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса.
Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших
от клиентов.
Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям)
отгрузок.
Сохранность готовой продукции.
Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного
вмешательства руководства верхнего уровня.
Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся
требованиям заказчика.
Способность процесса сохранять свои параметры при изменении
внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
Независимость процесса от изменений в части персонала.
Управляемость процесса.
Способность процесса к улучшениям.

25.

Показатели качества процесса
К показателям качества процесса можно отнести
следующие:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Степень дефектности продукции процесса.
Количество возвратов и рекламаций на
продукцию процесса.
Количество жалоб и рекламаций на
качество обслуживания, поступивших от
клиентов.
Количество некомплектных (не
соответствующих спецификациям)
отгрузок.
Сохранность готовой продукции.
Количество внештатных ситуаций,
потребовавших оперативного
вмешательства руководства верхнего
уровня.
Способность процесса быстро
адаптироваться к изменяющимся
требованиям заказчика.
Способность процесса сохранять свои
параметры при изменении внешних
условий (стабильность процесса,
минимальные вариации).
Независимость процесса от изменений в
части персонала.
Управляемость процесса.
Способность процесса к улучшениям.
Показатели 1–6 достаточно
просто измерить. Необходимо
разработать методики сбора и
обработки соответствующей
информации. Показатели 7–10
интуитивно понятны, однако
их практическое измерение
выполнить затруднительно.
Можно отслеживать
изменение данных
показателей, анализируя сбои
в работе процесса, которые
происходят при различных
внешних и внутренних
внештатных ситуациях.
Выявление причин таких
сбоев поможет выявить
направления улучшения
процесса.

26.

Классификация показателей
процесса

27.

Относительные показатели процесса
Временные
показатели «план/факт»:
плановое время выполнения процесса/фактическое время
выполнения процесса;
плановое время выполнения функции/фактическое время
выполнения функции;
сравнение с другим процессом:
среднее время выполнения процесса/среднее время
выполнения процесса у конкурента;
время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое
время обслуживания клиента;
удельные:
время выполнения процесса/численность персонала
процесса;
время выполнения процесса/количество функций процесса.

28.

Относительные показатели процесса
Стоимостные
показатели «план/факт»:
плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат
на процесс;
плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
сравнение с другим процессом:
стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса
конкурента;
удельные:
рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем
используемых оборотных активов;
выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность
сотрудников;
фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние
остатки оборотных активов процесса;
доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость
процесса.

29.

Относительные показатели процесса
Технические
показатели «план/факт»:
плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
плановое количество транзакций/фактическое количество
транзакций;
сравнение с другим процессом:
численность персонала процесса/численность персонала процесса
конкурента;
количество автоматизированных рабочих мест
процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса
конкурента;
удельные:
степень загрузки персонала = общее время работы по
выполнению функций процесса/общее рабочее время всех
сотрудников;
степень автоматизации = количество автоматизированных
функций процесса/общее количество функций процесса;
величина офисной площади на одного сотрудника;
количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

30.

Относительные показатели процесса
Показатели качества
показатели «план/факт»:
плановая степень дефектности/фактическая степень
дефектности;
плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб
клиентов процесса;
плановое количество возвратов продукции/фактическое
количество возвратов продукции;
количество внештатных ситуаций за отчетный
период/количество внештатных ситуаций за предыдущий
период;
сравнение с другим процессом:
степень дефектности продукции процесса/степень
дефектности продукции процесса конкурента;
наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций
процесса конкурента;
удельные:
количество жалоб/общее количество клиентов.

31.

Система показателей процесса
Построение эффективно работающей системы
показателей процесса требует много времени
и усилий.
Каждое предприятие должно создавать такую
систему с учетом специфики своих процессов.
Следует отметить, что система показателей
процесса должна развиваться вместе с
процессом: по мере его улучшения следует
использовать все более сложные показатели.

32.

Показатели процесса «Управление
развитием розничной сети»

33.

Показатели процесса «Закупка товара»

34.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это
договоренность о нормах по показателям и их
постоянное улучшение. Например:
1. Отбор и найм
• Скорость закрытия вакансий
• Средний стаж сотрудников
• Процент работников, прошедших испытательный
срок
• Процент обращений кандидатов из компанийконкурентов
• Выполнение плана по набору персонала
• Общее время простоя незаполненных вакансий
• Количество закрытых вакансий
• Методы привлечения работников
• Соблюдение технологии набора

35.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это
договоренность о нормах по показателям и их
постоянное улучшение. Например:
2. Обучение и развитие
• Выполнение плана по обучению
• Оценка участников
• Оценка по тесту на знания
• Поведенческие изменения
• Изменение производственных (финансовых)
показателей
• Процент сотрудников, прошедших аттестацию с
высокими оценками

36.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это договоренность о
нормах по показателям и их постоянное улучшение.
Например:
3. Оклады и премии
• Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
• ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной
численности, объема работ
• Процент сотрудников, уволившихся из-за
неудовлетворенности оплатой труда
• Абсолютное и относительное количество жалоб и
конфликтов по оплате труда
• Индекс удовлетворенности сотрудников в целом
• Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными
оценками

37.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это
договоренность о нормах по показателям и их
постоянное улучшение. Например:
4. Общая эффективность HR службы
• Оценка службы со стороны руководителей и
сотрудников
• Наличие рекламаций, претензий по деятельности HR
службы
• Соблюдение и развитие технологии (политик)
• Абсолютный и относительный бюджет HR службы.
• Количество сотрудников компании на одного HR
сотрудника

38.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это
договоренность о нормах по показателям и их
постоянное улучшение. Например:
5. Эффективность работы с кадровым резервом
• Количество вакансий, закрытых из сотрудников,
состоящих в кадровом резерве, относительно общего
количества закрытых вакансий.
• Количество мероприятий по обучению для
сотрудников, состоящих в кадровом резерве,
относительно общего количества мероприятий по
обучению.
• Количество назначений на новые должности
сотрудников, состоявших в кадровом резерве,
относительно общего количества резервистов

39.

Оценка эффективности системы
управления персоналом
Оценка эффективности службы HR – это
договоренность о нормах по показателям и их
постоянное улучшение. Например:
6. Общая эффективность кадровых ресурсов
• Относительные расходы на персонал (прибыль,
продажи, себестоимость)
• Сбои и потери по вине сотрудников
• Оценка Клиентами сотрудников компании в
целом
• Общая текучесть персонала
• Незапланированная текучесть персонала
• Доходы на одного сотрудника

40.

Методология классификации бизнеспроцессов организации PCF APQC
При создании
моделей
процессов
руководствуемся
лучшим мировым
накопленным
опытом теории
процессного
управления

41.

Методология классификации бизнеспроцессов организации PCF APQC
В PCF приведен максимально возможный перечень
процессов. Он как правило избыточен, поэтому при
разработке под конкретную организацию нужно это
учитывать и выбирать только те процессы которые
действительно реализуются в данной компании.
При этом стоит обратить внимание на то, что развитие и
совершенствование деятельности компании может
происходить и путем внедрения ранее не используемых
процессов, которые содержатся в типовом
классификаторе.
Для небольших компаний или в качестве первого этапа
анализа и структурирования системы бизнес-процессов
организации данная классификация очень удобна. Ее
использование позволит максимально полно отразить
все существующие на предприятии процессы,
упорядочить их, определить границы и зоны
ответственности руководителей на всех уровнях
управления.

42.

Управление процессами
В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5.
Содержит ли она процессы управления? В определенном
смысле – да.
Некоторые процессы модели APQC, содержащие термин
«управлять»:
1.3. Управлять стратегическими инициативами…
2.1. Управлять портфелем продуктов/услуг…
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…
3.5. Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…
3.5.3. Управлять продажами…
4.1.2. Управлять спросом на продукты/услуги…
4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…
Процессы, содержащие термин «управлять», появляются
в модели APQC без всякой системы, то есть в какой-то части
модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова
(«разрабатывать», «развивать», «согласовывать» и т. п.).

43.

Как описать процессы управления
в системе процессов компании?
На основе опыта построения системы процессов компаний
в литературе предложено следующее методическое
решение:
включать в модель в качестве первой
категории системы процессов категорию «Управление
компанией»;
определять и показывать процессы управления
процессами в виде отдельной процессной группы для
каждой категории процессов;
процессы управления структурными подразделениями
(административное управление) определять и включать
в отдельную от общей системы процессов модель
(структура этой модели может соответствовать
организационной структуре компании).

44.

Пример процессной категории
«Инженерно-техническое обеспечение»

45.

Пример процессной категории «Продажи»

46.

Определение процессов управления
на основе временны́х контуров
Ежедневный (даже ежечасный) контур
управления – управление оперативной
деятельностью:
личное выполнение ряда действий (операций)
в операционных процессах (как правило, для
руководителей среднего и нижнего уровня);
оперативный контроль так называемых экземпляров
процесса;
мониторинг и контроль операционных процессов
(визуальный, по документам, по оперативным
показателям); принятие оперативных управленческих
решений (координация работы исполнителей,
разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).

47.

Определение процессов управления
на основе временны́х контуров
Еженедельный контур управления:
анализ деятельности за неделю;
анализ деятельности за неделю по отдельным
сотрудникам и принятие решений по материальному
стимулированию;
планирование работы на неделю (определение целей
и задач, определение требуемых ресурсов,
координация работы сотрудников);
выборочный контроль соответствия входящих
и исходящих ресурсов по операционным процессам;
контроль состояния оборудования и среды;
управление проектами (планирование, контроль,
координация и т. д.);
согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения
(визирование счетов);
…

48.

Определение процессов управления
на основе временны́х контуров
Ежемесячный контур управления:
анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;
формирование плана на следующий месяц (квартал);
закрытие табелей за месяц;
разработка графика ТО на месяц;
…
Ежеквартальный контур управления:
анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;
уточнение плана и бюджета подразделения
на следующий квартал;
заключение договоров на поставку ТМЦ;
…

49.

Определение процессов управления
на основе временны́х контуров
Ежегодный контур управления:
анализ деятельности за год и подготовка отчета;
формирование плана и бюджета отдела на следующий год;
формирование графика отпусков сотрудников;
формирование графика обучения сотрудников;
…
В данном примере присутствуют как процессы управления
процессами, так и процессы управления подразделениями.
Полезно структурировать деятельность каждого
руководителя компании подобным образом, выполнить
анализ и понять, насколько эффективно он занимается
управлением. Однако сложно включать такие списки
процессов управления в общую систему процессов компании.
Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна
совпадать!) со схемой организационной структуры компании.
Поэтому для описания процессов управления под конкретных
руководителей желательно создавать отдельную модель.

50.

Пример. Структура процессов
управления начальника отдела
продаж (ОП)
Ежедневный контур управления:
проведение ежедневных совещаний:
проверка интенсивности работы сотрудников
за предыдущий день;
проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи
с клиентом;
подготовка отчета по проведенным встречам;
выборочная проверка и согласование коммерческих
предложений по сделкам;
подготовка личного отчета по работе за день;
анализ продаж за неделю, формирование и согласование
отчета:
подготовка и проведение совещания ОП;
определение целевых сегментов.

51.

Пример. Структура процессов
управления начальника отдела
продаж (ОП)
Ежемесячный контур управления:
анализ продаж за месяц, формирование
и согласование отчета;
корректировка плана посещения выставок
и семинаров на месяц;
аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП;
подготовка ежемесячного бюджета ОП;
подготовка и проведение совещания ОП.

52.

Пример. Структура процессов
управления начальника отдела
продаж (ОП)
Ежегодный контур управления:
анализ результатов работы отдела за год;
проведение собрания по результатам года;
подготовка годового бюджета ОП;
формирование графика отпусков сотрудников ОП;
формирование плана выставок на год (участие,
посещение);
подготовка предложений по корректировке
системы оплаты и стимулирования труда ОП.

53.

Пример. Структура процессов
управления начальника
транспортного отдела (ТО)
Ежедневный контур управления:
анализ доставок за предыдущий день;
анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины;
учет и контроль пробега автомобилей;
учет и контроль норм выработки;
планирование внутренних доставок.
Еженедельный контур управления:
контроль состояния автотранспорта;
анализ деятельности ТО за неделю;
планирование внешних доставок.

54.

Пример. Структура процессов
управления начальника
транспортного отдела (ТО)
Ежемесячный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте
на квартал/месяц;
анализ работы водителей и экспедиторов за месяц;
закрытие табелей по сотрудникам ТО;
формирование отчетности и анализ деятельности ТО
за отчетный период;
анализ, разработка/корректировка графиков доставки.
Ежеквартальный контур управления:
корректировка потребности в автотранспорте
на квартал/месяц;
заключение договоров на услуги;
приобретение/замена автомобилей;
корректировка системы оплаты водителей и экспедиторов;
анализ, разработка предложений и корректировка графиков
доставки по дистрибуции;
формирование отчетности и анализ деятельности ТО
за квартал.

55.

Пример. Структура процессов
управления начальника
транспортного отдела (ТО)
Ежегодный контур управления:
планирование потребности в автотранспорте на год;
формирование бюджета ТО на год;
формирование графика отпусков сотрудников ТО
на год;
формирование графика ТО и ремонта
автотранспорта на год;
формирование отчетности и анализ деятельности ТО
за год.

56.

Виды работ руководителя
Планирование
ресурсов
Расчет зарплаты
сотрудников
Организация работ
Контроль
Формирование
отчетов руководству
Деятельность
по непосредственному
управлению
операционными
процессами

57.

Сферы влияния руководителя
Директор
Замдиректора
Начальник
департамента
Начальник отдела
Руководитель сектора,
группы, участка и т. п.
Управление
операционными
процессами

58.

Сферы влияния руководителя
Управление
подразделением
Директор
Замдиректора
Начальник
департамента
Начальник отдела
Руководитель
сектора,
группы,
участка и т. п.

59.

Расширенная схема управления процессом

60.

Инструменты оперативного
управления
При выполнении оперативного управления
процессами руководитель может использовать
различные инструменты, в том числе:
модуль мониторинга и анализа процессов в системе
BPMS;
панели управления, реализованные в системе
класса Business Performance Management (или
просто таблицы и графики в MS Excel);
системы контроля поставленных задач;
системы управления проектами;
прочие программные продукты.

61.

Статистика использования типов
автоматизации процессов
Объем процессов
Офисные приложения
Прикладные системы (1С)
Системы BPM

62.

Объекты управления
Исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет
значения, автоматизированы они или нет).
Стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует
результаты работы за определенный период (неделя, месяц,
квартал), определяет необходимые изменения, вносит изменения
в стандарты (в том числе в схемы процессов), согласует измененные
стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления
нормативной документацией компании.
Ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую
очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает
распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса – это
оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует
эффективность работы сотрудника и принимает решение о его
замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) – это также
управление процессом.
К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные
инструменты, компьютеры и программное обеспечение – это
объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что
на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим
программным обеспечением эффективно работать сложно.
Еще один объект управления – входящие (преобразуемые)
ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам
процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие)
материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.

63.

Оперативное управление процессом
Планирование процессов.
Мониторинг процесса.
Разработка и выполнение корректирующих
действий.
Совершенствование процесса.
Цикл улучшений Шухарта-Деминга (цикл
PDCA) - цикл непрерывных улучшений,
составляющий логику непрерывных
улучшений. Состоит из четырех
последовательных этапов
улучшений "Планируй (Plan) – Делай (Do)
– Проверяй (Check) - Воздействуй (Act)".

64.

Планирование процесса

65.

Мониторинг процесса

66.

Мониторинг процесса

67.

Разработка и выполнение
корректирующих действий

68.

Совершенствование процесса

69.

Дополнительное задание
Добавить в моделируемые процессы
(индивидуальное задание)
процессы управления (дополнительные 3 б.).

70.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Пример. Одной из причин убытка американской
компании Nvidia по итогам 2-го квартала 20102011 финансового года стал массовый выпуск
бракованных видеокарт.
Нарушение при изготовлении одной детали
привело к серьезным проблемам всего бизнеса:
некачественные корпуса микросхем приводили к
их быстрому нагреву и выходу из строя.
Ремонт и замена обошлись компании в 315
миллионов долларов, что в 12 раз превысило
стоимость обычного обслуживания.

71.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Как предсказать поведение процесса?
Эту задачу в 1924 году решил американский ученый Уолтер
Эндрю Шухарт или, как его называют, «отец современного
контроля качества». Он изучал статистическую теорию и
поставил себе задачу применить ее на благо
промышленности.
В результате был разработан специальный графический
инструмент, который позволяет отслеживать отступления от
нормы и тенденции возникновения ошибок до того, как на
производстве появится брак. Это стало революцией в
области контроля качества продукции.
Изначально карты Шухарта были созданы для контроля
брака на производстве. Но они показали свою
универсальность для любых процессов, которые имеют
регулярный характер. Сейчас они получили широкое
распространение во всех сферах бизнеса.

72.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Контрольные карты Шухарта — это временной график
изменения параметров процесса для осуществления
статистического контроля его стабильности.
Их основная задача — определить, возможно ли
использовать последовательность данных для того, чтобы
предсказать поведение процесса в будущем. В случае, если
данные использовать нельзя, карты сигнализируют о его
нестабильности, а если их применение возможно, являются
основой для построения прогноза.
В этом подходе основным критерием процесса является
его устойчивость, которая в свою очередь, напрямую
зависит от причин изменчивости.

73.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
CL — центральная линия. Соответствует опорному значению характеристики. Обычно
определяется как среднее арифметическое значение. Причем в зависимости от задачи
управления это может быть и намеченное (желаемое) целевое значение.
UCL и LCL — верхняя и нижняя контрольные границы. Расположены по обе стороны от
центральной линии, задают коридор значений параметра процесса. Пока параметры не выходят
за его границы, считается, что процесс находится в стабильном состоянии.

74.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Важно правильно задать
контрольные границы. Если они
расположены слишком близко к
центральной линии, это приводит к
обнаружению проблем там, где их
нет. Если, наоборот, коридор
окажется слишком широким, особые
причины изменчивости могут быть
не выявлены.
Поэтому Шухарт установил границы на расстоянии ±3σ от центральной линии,
где σ — истинное значение стандартного отклонения процесса.
При нормальном распределении 99.7% значений попадут внутрь границ,
если процесс управляемый.
Т.к. контрольные карты выявляют и фиксируют точки выхода из стабильного
состояния, то часто на них устанавливают «предупреждающие» границы на
расстоянии ±2σ, которые сигнализируют о возможном приближении выхода
процесса из границ.

75.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Основные критерии нарушения стабильности процесса:
1.Выход значения параметра за пределы контрольных границ.
2.От семи и более точек, которые расположены последовательно по одну
сторону от центральной линии.
3.Семь точек, которые последовательно убывают или возрастают.
4.Участок с очевидно неслучайным изменением значений.

76.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Основные критерии нарушения стабильности процесса:
1.Выход значения параметра за пределы контрольных границ.
2.От семи и более точек, которые расположены последовательно по одну
сторону от центральной линии.
3.Семь точек, которые последовательно убывают или возрастают.
4.Участок с очевидно неслучайным изменением значений.

77.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Основные критерии нарушения стабильности процесса:
1.Выход значения параметра за пределы контрольных границ.
2.От семи и более точек, которые расположены последовательно по одну
сторону от центральной линии.
3.Семь точек, которые последовательно убывают или возрастают.
4.Участок с очевидно неслучайным изменением значений.

78.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов

79.

Контрольные карты Шухарта как
способ контроля бизнес-процессов
Преимущества использования контрольных карт
Контрольные карты Шухарта — универсальный инструмент
автоматизированного контроля процессов.
Стоит отметить следующие плюсы их применения:
1.Быстро реагируют на выход процесса из стабильного состояния.
Позволяют оперативно начать устранять проблему.
2.Уменьшают изменчивость внутри процесса. После приведения процесса
в стабильное состояние снижается общее количество вариаций значений
его параметра.
3.Показывают тенденцию поведения процесса. Появляется возможность
управлять процессом и предсказывать его работу.