Совершенствование механизмов и инструментов современного государственного и муниципального управления (тема 1.4)

1.

Модуль 1: Новые вызовы,
технологии и инструменты в
государственном управлении
Тема 1.4: Совершенствование
механизмов и инструментов
современного государственного и
муниципального управления в
соответствии с изменением целей
национального развития

2.

Темы и вопросы лекции
1. Новые цели национального развития и адаптация
для их реализации государственных и
муниципальных структур управления
2. Интеграция риск-менеджмента из управления
проектами в другие области регионального и
муниципального управления

3.

1. Новые цели национального развития и
адаптация для их реализации государственных и
муниципальных структур управления

4.

Президентом
определены
национальные
цели
развития
Российской
Федерации на период до
2030
года
и
на
перспективу до 2036 года

5.

Национальные цели развития согласно указу Президента
№309
комфортная и безопасная
среда для жизни
экологическое благополучие
технологическое лидерство
устойчивая и динамичная
цифровая
трансформация
экономика
государственного
и
муниципального управления,
экономики и социальной
сферы
реализация потенциала
каждого человека, развитие
его талантов, воспитание
патриотичной и социально
ответственной личности
сохранение населения,
укрепление здоровья и
повышение благополучия
людей, поддержка семьи

6.

3
Предлагаемые преобразования
1.Формирование
системы
целеполагания
национальных
проектов - фокус на обеспечении прорывных результатов.
2.Определение
национальных
проектов
федеральных (приоритетных) проектов.
как
портфеля
3.Преобразование государственных программ, затрагивающих
сферы
реализации национальных проектов (программ), в
«пилотные».
4.Обеспечение обособления расходов на национальные проекты
в бюджетной классификации.
5.Формирование
единого
информационного
ресурса,
позволяющего
обеспечить с соблюдением принципа
однократного ввода данных наличие полной информации о
параметрах национальных проектов, федеральных проектов и
государственных программ в режиме реального времени.

7.

Организационная схема управления проекта,
«Проектного офиса» на региональном (местном)
уровне

8.

Примеры организации региональных систем управления
проектами

9.

Пример организационной схемы управления проекта,
«Проектного офиса» на местном уровне

10.

Базовый вариант внедрения проектного управления
на местном уровне

11.

Проектный офис позволяет
• разрабатывать методические рекомендации;
• организовывать обучение в сфере проектной
деятельности;
• внедрять единую для региона
и муниципалитетов информационную систему
управления проектами;
• предоставлять межбюджетные трансферты
в форме субсидий для реализации
инфраструктурных проектов на территории
муниципалитетов.

12.

Внедрение проектного офиса позволяет:
• повысить долю успешных проектов;
• сократить затраты и сроки реализации проектов;
• более точно вести учет ресурсов и использовать
их более рационально;
• четко разделить полномочия и ответственность
за результаты;
• эффективно контролировать ход выполнения
работ по реализации проектов;
• повысить профессиональный уровень
муниципальных служащих.

13.

4 способа создания проектного офиса
1. сформировать в структуре администрации
муниципального образования специальное
подразделение, которое и будет проектным
офисом;
2. наделить функциями проектного офиса
существующее подразделение администрации;
3. создать в администрации проектную структуру,
состоящую из сотрудников различных
подразделений администрации;
4. наделить полномочиями по исполнению функций
проектного офиса отдельного сотрудника
подразделения администрации.

14.

Кейс Когалым
• Пример подхода
передачи
полномочий
проектного офиса
уже
работающему
отделу
администрации

15.

Наделите проектный офис функциями
Сотрудники офиса:
• помогают правильно инициировать проекты, оценить имеющиеся ресурсы,
обеспечить ими проекты;
• рассматривают и согласовывают проектные инициативы администрации,
проверяют их на соответствие стратегии социально-экономического развития
и программным документам муниципалитета, по итогам рассмотрения
готовят заключения;
• формируют портфель проектов, изменяют их перечень;
• планируют реализацию проектов, при необходимости сокращают ее сроки;
• подбирают команду для реализации проекта и распределяют ответственность
между ее членами;
• координируют процесс управления проектом, прогнозируют ход реализации
проекта, отслеживают продвижение проекта, его успешность, значимость,
обеспечивают сбор информации о ходе его реализации;

16.

Необходимые элементы проектного офиса
Кадры

17.

Кого нужно найти для команды проектного офиса:
куратора (координатора) проекта;
руководителя проекта;
администратора проекта;
специалиста по подготовке документации
и отчетности;
• системного администратора;
• специалиста по подбору, распределению
и обучению персонала;
• специалиста по закупкам и распределению
ресурсов.

18.

Кейс Сургута и других городов
Г. Сургут

19.

Создание проектного комитета (совета)

20.

Создание проектного комитета (совета), функции:
• утверждает проекты, составы проектных
команд, паспорта и планы проектов;
• принимает решения о начале реализации
проектов, прохождении этапов, завершении
проектов, об изменениях в проектах;
• назначает руководителей проектов,
возглавляющих проектные команды;
• разрешает ресурсные конфликты между
проектами, определяет приоритеты;
• координирует действия участников проектной
деятельности.

21.

Нормативно-правовая база (на примере Когалыма)
1. Положение о проектном комитете
администрации города Когалыма.
2. Порядок формирования и ведения реестра
проектных инициатив и реестра проектов
администрации города Когалыма.
3. Регламент управления проектами.
4. Формы управленческих и рабочих документов
по управлению проектами и требования
к их содержанию.
5. Порядок формирования и ведения реестра
участников проектной деятельности
администрации города Когалыма.

22.

Нормативно-правовая база (на примере Когалыма)
6. Форма проектной инициативы, требования
к ее содержанию, порядок формирования
и рассмотрения проектной инициативы.
7. Порядок ведения архива проекта участниками
проектной деятельности и осуществления
контроля за ним.
Администрация Новохоперского района
Воронежской области приняла постановление
от 04.07.2018 № 232 «Об организации проектной
деятельности», которым создала проектный
офис и управляющий совет — орган управления
проектной деятельностью.

23.

Возможные проблемы
• У сотрудников проектного офиса
не хватает компетенций
• Недостаточно опыта для работы над
крупными проектами
• Проектный офис не развивается

24.

2. Интеграция риск-менеджмента из
управления проектами в другие области
регионального и муниципального
управления

25.

Различные трактовки
риска
• Риск как вероятность
• Риск как угроза
• Риск как мера разброса возможных
результатов
• Риск как возможность потерь
Негативные
трактовки
риска
НО!
А. Смит: «Норма прибыли повышается вместе с риском»
(«Исследование о природе и причинах богатства народов», 1776)
ГК РФ: «Предпринимательской является самостоятельная,
осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на
систематическое получение
прибыли от пользования имуществом, выполнения работ или оказания
услуг…»

26.

Почему риск – не всегда
плохо?!
• Чистые рискиVS
Спекулятивные риски

27.

Риск и
неопределенность
• Ф. Найт: «измеримая (риск)» и «неизмеримая
неопределенность» («Риск, неопределенность и прибыль», 1921)
• Неопределенность –
это объективное состояние
среды, не позволяющее точно предсказать будущие
последствия наших решений ввиду недостаточности и
неполноты
информации, ограниченных возможностей ее восприятия
и анализа и принципиальной недетерминированности
природы
• Риск – влияние неопределенности на
достижение поставленных целей

28.

Некоторые психологические ошибки при
оценке рисков
• Эффект «репрезентативности»
– Переоценка надежности малых выборок,
неслучайный характер выборки
• Эффект «наглядности»
– Переоценка «понятных», запоминающихся рисков
• Эффект «эгоцентризма»
– Ориентация на собственный опыт, а не данные
• Эффект «консерватизма»
– Жесткость сложившегося мнения о каких
либо событиях

29.

Некоторые психологические
ошибки при оценке рисков
(2)
• Эффект «края»
– Недооценка высоко вероятных событий и
переоценка маловероятных (при этом
слишком малая вероятность может вообще не
восприниматься)
• Эффект «Монте-Карло»
– Стремление установить связь между
двумя последовательными событиями

30.

Риск в управлении проектами
• Риск проекта – это неопределенное событие или условие,
которое в случае реализации, будет иметь отрицательное
или положительное влияние на цели проекта (содержание,
сроки, стоимость, качество).
• Цель управления рисками проекта - снижение вероятности и
воздействия на цели проекта неблагоприятных событий
и повышение вероятности и воздействия на цели
проекта благоприятных событий.
(PMBoK, PMI)

31.

Цикл управления рисками проекта

32.

Качественный анализ
рисков

33.

Идентификация и анализ
рисков. Инструменты и методы
Идентификация риска – выявление возможных рисковых событий и их
характеристик, которые, в случае возникновения, могут оказать
положительное или отрицательное влияние на достижение целей проекта
Инструменты и методы идентификации рисков
SWOT - анализ
Интервью
Контрольный список
Диаграммы Исикавы
Мозговой штурм
Метод Дельфи
Обзор документации
«Галстукбабочка»

34.

Инструмент идентификации риска «Галстук-бабочка»
«Галстук – бабочка» – инструмент
идентификации
риска,
подразумевающий определение
каждого рискового событд
иля я всех
возможных причин и всех возможных
последствий
Причина риска
Увеличение стоимости
строительных материалов
Авария на объекте
Поломка
строительной
техники
Рисковое событие
срыв срока завершения
работ по строительству
объекта
Последствия риска
Детский сад на 140 мест не
введен в эксплуатацию в
установленный срок
Нарушены технические
требования проведения
работ на объекте
Забастовка
Увеличение расходов на
строительной бригады
строительство объекта
2
1

35.

Формулировка риска. Риск - событие
Риск состоит из 3-х частей:
Причина
Рисковое событие
Последствия
увеличение стоимости
срыв срока завершения работ по
строительных материалов
строительству объекта
авария на объекте
срыв контрольного мероприятия
дефицит педагогических
штат сотрудников не укомплектован
детский сад на 140 мест не введен
в эксплуатацию в
установленный срок
увеличение расходов в связи
организацией повторного
контрольного
мероприятия
не обеспечен прием детей в
работников
полном объеме
Незавершение работ по строительству объекта из-за удорожания
строительных материалов, вследствие чего детский сад на 140 мест не введен в
эксплуатацию
в установленный срок
Срыв контрольного мероприятия из-за аварии на объекте, что ведет к увеличению
расходов на организацию повторного контрольного мероприятия
Штат сотрудников не укомплектован, вследствие чего не обеспечен прием
детей в полном объеме из-за дефицита педагогических кадров

36.

Оценка
рисков
Оценка рисков – измерение идентифицированных рисков и ранжирование
их по значимости для осуществления дальнейших действий, в частности для
подготовки плана реагирования на риски
Метрики риска:
1. Степень влияния(I)
2. Вероятность возникновения (Р)
Пример оценки влияния риска
Параметры проекта, на которые влияет риск
Уровен
Числовой
ь
коэффициен
влияния
т
(I)
Сроки не увеличиваются, стоимость не увеличивается, содержание не изменяется
Не влияет
0
Незначительное увеличение сроков, незначительное увеличение стоимости,
Очень низкое
0,1
Низкое
0,3
Среднее
0,5
Высокое
0,7
Очень высокое
0,9
сокращение содержания едва заметно
Увеличение сроков <5%, увеличение стоимости <10%, воздействию подвержены
незначительные области содержания
Увеличение сроков на 5-10%, увеличение стоимости на 10-20%, воздействию
подвержены значительные области содержания
Увеличение сроков на 10-20%, увеличение стоимости на 20-40%, сокращение
содержания неприемлемо
Увеличение сроков >20%, увеличение стоимости >40%, конечные результаты
проекта практически бесполезны

37.

Оценка
рисков
Оценка
Пример оценки вероятности возникновения риска
Качественная характеристика
Вероятность Числовой
возникнов коэффиц
е ния (Р)
и ент
Очень малая
Событие может произойти в исключительных случаях. Предположение
больше теоретическое, чем практическое. Реально подобный риск не
случался
Менее 10%
0,1
Малая
Редкое событие, но уже имело место, однажды произошло
10-30%
0,3
Средняя
Существуют
30-50%
0,5
50-80%
0,7
80-99%
0,9
вероятности
свидетельства,
Высокая
достаточные для предположения
возможности события. Событие произошло 1-2 раза на других проектах
Событие весьма вероятно. На предыдущих проектах такое случалось
часто. Скорее «да», чем «нет». «50 на 50» и даже больше
Очень
Событие скорее всего случится. Почти уверенность, что это произойдет
высокая
(I)
(Р)

38.

Оценка рисков
N п/п
1
2
3
Риск
Срыв срока завершения работ
по строительству объекта
Срыв контрольного
мероприятия
Дефицит педагогических
работников
Пример определения величины
риска
Вероятность
возникновения
Степень
влияния
Величина риска,
%
0,6
0,6
36
0,5
0,4
20
0,2
0,4
8
Графическое представление величины риска
Здесь находятся
самые большие
по величине риски

39.

Оценка рисков. Матрица оценки
рисковМатрица оценки рисков – таблица, определяющая комбинации степени
влияния риска на проект и вероятности возникновения риска, которые
позволяют присваивать рискам рейтинги низкого, среднего и высокого
приоритета
26

40.

Инструменты количественного
анализа рисков
• Анализ чувствительности
• Сценарный анализ
• Деревья решений
• Имитационное
моделирование

41.

Анализ чувствительности
- метод, определяющий влияние изменения одного
из факторов риска на показатели проекта.
Коэффициент эластичности
E = NPV1 −NPV0 ÷ X1 −X 0 ,
X0
NPV0
Х0 – базовое значение варьируемого параметра,
Х1 – измененное (на n% значение варьируемого параметра),
NPV0 ,NPV1 -соответственно базовое и изменившееся значение NPV
проекта
Коэффициент эластичности показывает, насколько
процентов изменится значение NPV проекта при
изменении значения фактора X на 1%

42.

Сценарный
анализ
«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой
присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг
на друга тенденций и событий»
Аакер Д.А. Стратегическое рыночное
управление
Сценарий – это реалистичное описание возможной ситуации в
будущем, основанное на предположении об изменении
ряда
значимых факторов, а также учитывающее взаимозависимость
этих факторов

43.

Основные этапы анализа
сценариев
1. Определение факторов, на основе которых
будут формироваться сценарии
2. Определение количества сценариев для каждого
фактора и комбинаций этих сценариев для
дальнейшего анализа
3. Оценка денежных потоков по проекту для
отобранных сценариев
4. Оценка вероятности реализации того или
иного сценария

44.

Пример анализа
сценариев.
Boeing и Airbus
Кейс: компания Boeing рассматривает возможность выпуска
самолета большой вместительности Super Jumbo (650
чел.)
Факторы неопределенности:
• Темпы роста на рынке дальних международных
авиаперевозок (экономический рост азиатских
стран)
• Вероятность того, что компания Airbus выпустит
свой вариант самолета большой вместительности
(A-380)

45.

Определение сценариев развития для факторов
неопределенности
Экономический рост азиатских стран
• Сценарий высоких темпов роста (более 7% в год)
• Сценарий умеренных темпов роста ( от 4% до 7% в год)
• Сценарий низких темпов роста (менее 4% в год)
Действия корпорации Airbus:
• Airbus выпускает самолет с аналогичной Super Jumbo вместимостью
(650 чел.)
• Airbus выпускает улучшенную версию своего самолета A-300
, вместимостью свыше 300 чел.
• Airbus фокусируется на производстве менее вместительных
самолетов, отказываясь от поставок на рынок
самолетов большой вместимости

46.

Оценка возможных результатов проекта в каждом
Количество самолетов, Boing при различных
Airbus
выпускает A-380
Высокие темпы роста в Азии
120
Airbus
улучшает A300
150
Airbus не выпускает
вместительные
самолеты
200
Умеренные темпы роста в Азии
100
135
160
Низкие темпы роста в Азии
75
110
120
Вероятность сценариев
Airbus выпускает
A-380
Airbus улучшает
A-300
Airbus не выпускает
вместительные самолеты
Итого
Высокие темпы роста в Азии
0,125
0,125
0
0,25
Умеренные темпы роста в Азии
0,15
0,25
0,1
0,5
Низкие темпы роста в Азии
0,05
0,1
0,1
0,25
Итого
0,325
0,475
0,20
1

47.

Основные преимущества и
недостатки сценарного анализа
Недостатки
Преимущества
• GIGO. Мусор на входе – мусор на
выходе
• Получение диапазона возможных
значений результатов проекта
сценариях
• Дискретный учет рисков
• Учет корреляции между факторами при
разработке сценариев
• Содержательность процесса разработки
сценариев – большее понимание рисков
проекта и его устойчивости
• Размытость границ сценариев/
субъективность границ
• Ограниченное количество
сценариев, подлежащих детальному
анализу
• Сложность учета всех
возможных сценариев

48.

Деревья решений

49.

Деревья решений (2)

50.

Этапы анализа дерева
решений
1. Выделение отдельных фаз риска
(последовательности случайных событий в проекте)
2. Оценка вероятности различных исходов в узлах
событий
3. Определение точек принятия решений
4. Вычисление денежных потоков в конечных узлах
5. Решение дерева в обратном направлении (выбор
оптимального решения по критерию max EVM)

51.

Критерии принятия
решений
• Максимизация EVM
• Критерий «max min»
• Критерий «max max»
• Минимизация «сожалений»
• Минимизация вероятности потерь
• И др.

52.

Основные преимущества и недостатки анализа
деревьев решений
Преимущества
• Возможность определения
оптимальной стратегии реализации
проекта
• Динамическое реагирование на риск
• Учет стоимости информации
• Возможность учета мероприятий по
реагированию на риск
Недостатки
• Возможность адекватного учета
только последовательных рисков
• Дискретный учет рисков
• Ограниченное количество рисков,
которые можно включить в модель (в
противном
случае поиск оптимального решения
будет затруднен из-за большого
количества
исходов)
• Накопление ошибок в дереве решений
• Предпосылка о соблюдении
определенной дисциплины в узлах
принятия решений

53.

Экономико-математическое
моделирование
ЭММ - это выраженная в математических
терминах экономическая абстракция, структура
которой
определяется как объективными свойствами
предмета описания, так и субъективными целевыми
факторами исследования.
Основные разновидности ЭММ:
• Балансовые модели
• Оптимизационные модели
• Описательные (эконометрические) модели
• Имитационные модели

54.

Имитационное моделирование.
Основные этапы.
• Построение финансово-экономической модели проекта
• Определение рисковых переменных (факторов риска)
• Выбор распределения вероятностей для выбранных
переменных
– Исторические данные
– Сравнительные (кросс-секционные данные)
– Заданное статистическое распределение и его параметры
(дискретные и непрерывные распределения)
• Проанализировать взаимосвязи между факторами
риска (корреляцию)
• Провести имитационное
моделирование (Crystal Ball, @Risk)
–
Представление
– Количество испытаний
результатов

55.

Необходимые элементы финансовой
модели проекта
• Продолжительность расчетного периода проекта;
• Предполагаемые цены и объемы продаж продукции по
шагам расчетного периода;
• Условно-постоянные затраты по шагам расчетного периода,
включая амортизационные отчисления;
• Условно-переменные затраты на единицу продукции по
шагам расчетного периода;
• Ликвидационная стоимость (чистая выручка от ликвидации проекта
в последнем году расчетного периода) или ликвидационные
затраты;
• Норма дисконта (постоянная или меняющаяся по шагам
расчетного периода);
• Изменение чистого оборотного капитала по шагам
расчетного периода, включая увеличение дебиторской
• зИапдро.лженности,
увеличение запасов и других элементов оборотных
средств, уменьшение кредиторской задолженности

56.

Основные преимущества и недостатки имитационного
моделирования
Преимущества
• Более точный учет возможных значения
входных параметров
• Возможность учета как дискретных, так и
непрерывных распределений факторов
риска
• Получение распределения целевого
показателя (сроков проекта, NPV и пр.),
а не точечной оценки.
• Возможность расчета предельных
мер риска (NPV@Risk)
Недостатки
• GIGO. Мусор на входе – мусор на выходе
• Сложность выбора распределений
для входных параметров
• Нестационарность распределений
входных
параметров
• Возможное изменение корреляции
между разными входными переменными
• Сложность расчетов и необходимость
использования специализированного ПО

57.

4. Управление проектными
рисками как процесс

58.

Планирование мер управления рисками
- разработка возможных вариантов и действий,
способствующих повышению благоприятных возможностей и
снижению угроз для достижения целей проекта

59.

Стратегии реагирования на риски

60.

Методы управления рисками
(1)

61.

Методы управления рисками
(2)

62.

Основные инструменты хеджирования
рыночных рисков (1)
Опцион - контракт, заключенный между двумя сторонами, в соответствии
с которым, одна сторона предоставляет другой право купить (продать)
определенный актив по определенной цене в рамках определенного
периода времени.
Основные характеристики:
1. Актив, лежащий в основе опциона
2. Вид опциона (колл или пут, американский или европейский)
3. Цена исполнения опциона (страйк-цена)
4. Дата истечения или период до даты истечения опциона
5. Опционная премия
6. Стоимость актива – случайна (неизвестна и меняется со временем).

63.

Основные инструменты хеджирования
рыночных рисков (2)
• Форвардный контракт - соглашение покупки (продажи) некоторого
количества базисного актива в определенный момент времени в
будущем по заранее установленной цене.
• Своп (своповый контрактом) называется любое соглашение об
обмене потока будущих платежей от одних активов на поток будущих
платежей от других активов.
• Соглашение о будущей процентной ставке (FRA) - соглашение,
согласно которому одна сторона (условно) занимает у второй стороны
в будущем сумму под определённую процентную ставку на
оговоренный срок. (Участники соглашения обязуются провести на
дату исполнения (settlements day) компенсационные выплаты в
случае
отличия текущего значения от заранее оговоренной
процентной ставки.)

64.

Методы управления рисками
(3)

65.

Диссипация

66.

Методы управления рисками
(4)

67.

Виды
самострахования
• Компенсация расходов за счет внутренних
источников (текущих средств)
• Заемные средства из внешних источников (соглашение о
кредитовании с целью покрытия непредвиденных
убытков)
• Резервы на возможные потери (в т.ч. в соответствии с
требованиями законодательства и регулирующих
органов)
• Кэптивная страховая компания
• Участие в групповых, отраслевых или
межфирменных кэптивных страховых компаниях

68.

Выбор стратегии реагирования на риски
Близкая к
«0»
Незначительный
Малый
Допустимый
Средний
Высокий
Катастрофический
Низкая
Небольшая
Принятие риска
Принятие риска
Создание резервов
Внешнее страхование и
(или) разделение между
участниками,
диверсификация
Внешнее страхование и
(или) разделение между
участниками,
диверсификация
Внешнее
страхование
и
(или)
разделение
между
участниками,
диверсификация
Средняя
Высокая
Близкая к «1»
Создание резервов
или принятие
риска
Создание резервов
Внешнее
страхование и (или)
разделение между
участниками
Избежание
риска
Избежание риска
(отказ от проекта)
Избежание риска (отказ от проекта)
Избежание риска (отказ от проекта)

69.

Выбор стратегии реагирования на риски

70.

Спасибо за внимание