Формирование бюджета. 2 часть

1.

Формирование
бюджета
2 часть

2.

Бюджет – это план действий по расходованию финансовых ресурсов в
определенный период времени - в течение проекта
Главная функция бюджета –
отражать в ходе проекта его
расходы и избежать
перерасхода.
Бюджет проекта – совокупная
стоимость работ, необходимых
для выполнения поставленной
задачи. В него входят
накладные, операционные и
управленческие расходы, а
также резерв на случай
непредвиденных обстоятельств.
Составление бюджета
происходит после анализа
рынка, оценки сроков,
выявления рисков и
определения задач. Нужно
учитывать ряд принципов:
полноту, реалистичность и
обоснованность трат.

3.

Бюджет проекта — это общая стоимость
задач, мероприятий и расходных
материалов, нужных для выполнения
проекта. На эту стоимость ориентируются
участники и заинтересованные стороны при
работе над проектом. Этот бюджетный
документ также необходим для того, чтобы
убедиться, что выделенные деньги
используются по назначению.
Перед началом работы над проектом
необходимо сформировать бюджет. После
его начала увеличение бюджета будет
нецелесообразным, если критерии проекта
останутся прежними. Бюджет может
представлять собой объемный документ с
многогранной структурой. Тем не менее,
благодаря детализации, можно составить
точный бюджет, который легко отслеживать.
Бюджет проекта обеспечивает открытую
коммуникацию между командой проекта и
заинтересованными сторонами.

4.

5.

I Зарождение, формирование, становление. На первой стадии главная цель –
выживание. Для компании важно найти товар (услугу), который нужен
потребителю. Происходит осознание целей, творческий подъём. Если
компании удаётся выйти на рынок, «раскрутить» свой товар, то она переходит
на следующую стадию.
(Предпринимательский этап)
II Интенсивный рост, развитие. Вторая стадия характеризуется
закреплением компании на рынке, ростом продаж, стабилизацией источников
дохода, увеличением персонала, филиалов, направлений деятельности и т.п.
Осознаётся миссия компании и формируется стратегия её развития.
(Этап коллегиальности)
III Стабилизация, зрелость, расцвет. Основная цель третьей стадии –
систематический сбалансированный рост по разным направлениям
деятельности, завоевание рынка, формирование индивидуального имиджа.
Используются разделение и кооперация труда, делегирование полномочий.
(Этап формализации деятельности)

6.

Важно, чтобы устойчивое развитие не превратилось в «устойчивое
состояние». Устойчивое состояние опасно тем, что компания может
перейти на четвёртую стадию.
IV Старение, стагнация. На четвёртой стадии происходит замедление
роста и снижение прибыли. Главная цель – сохранение достигнутых
результатов. Это самый трудный этап существования компании. Она
сопротивляется кризису и ищет пути выхода из него. (Этап спада) Если
компания сумеет настроить коллектив на оживление своих функций,
создать новый товар (услугу), диверсифицировать рынок либо найти
альтернативу (слияние с другой компанией, вхождение в более
крупную компанию, разделение на самостоятельные компании), т.е.
перейти в новое качество (Этап реструктуризации), четвёртая стадия
плавно перерастает в первую – Возрождение (формирование,
становление). Начинается новый цикл.

7.

V В противном случае компания переходит на пятую стадию
жизненного цикла – Ликвидация, исчезновение.
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию развития
компании. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке
стратегических
и
тактических
планов
развития
компании,
совершенствовании её структуры и системы управления.

8.

Структура бюджета проекта
В основе бюджета лежат контракты с заказчиком и ожидаемые
расходы. Он состоит из двух компонентов — доходов и расходов,
которые планируются с учетом сроков, установленных в договорах.
Доходы и расходы должны быть разделены на разные статьи для
обоих компонентов.
• Контроль и структурирование проектов.
• Обучение и аккредитация персонала.
• Организация деловых поездок
• Обслуживание и использование имеющегося оборудования.

9.

Резерв на непредвиденные расходы
Кроме того, необходим резерв на случай непредвиденных
обстоятельств, чтобы учесть незначительные отклонения в
стоимости проекта. Этот резерв должен быть точно рассчитан для
каждой вероятности риска, а не рассчитываться как единый
процент от стоимости или выручки. Это необходимо для того,
чтобы резерв реально отражал возможные риски в ходе
реализации проекта.

10.

Принципы формирования бюджета проекта
Необходимо помнить о наиболее важных элементах бюджетирования:
Обоснованность: бюджет должен гарантировать выполнение всех мероприятий,
предусмотренных планом. Необходима привязка расходов к мероприятиям, то есть каждый
расход должен быть связан с конкретным событием.
Реалистичность: расходы должны соответствовать рыночным ценам. Если план проекта
предполагает приобретение технической поддержки или оплату услуг, то необходимо
включить в заявку текущую рыночную стоимость этих позиций, найденную в Интернете, а
также предложения от фирм-подрядчиков.

11.

Разработка
бюджета
на разных
стадиях
бюджета
Стадия проекта
Стадия разработки бюджета
Концепция(замысел)
Приблизительная оценка работ
Разработка
Детальная проработка бюджета
Полный утвержденный бюджет
Начало
Пересмотр бюджета после назначения
исполнителей и обеспечения необходимых
ресурсов
При необходимости утверждение
пересмотренного бюджета
Исполнение
Корректировка бюджета в случае
изменения ситуации
При необходимости, пересмотр и
утверждение бюджета
Завершение
Корректировка бюджета в случае
изменения ситуации
При необходимости, пересмотр и
утверждение бюджета

12.

Концепция (замысел) проекта подразумевает под собой
целесообразность проведения каких-либо работ проекта.
На данной стадии важно разрабатывать бюджет, опираясь
на выделенную сумму проекта. Поэтому главной задачей
экономиста состоит в том, чтобы эффективно оценить
основные статьи расходов.

13.

Следующей стадией является детальная проработка бюджета. Иначе говоря, составляется рабочий план,
который включает в себя:
1Перечень обоснований для осуществления проекта.
На данном этапе важно понять, почему организация решила выполнить проект, кто является инициатором,
какова цель данного проекта и для чего он предназначен.
2Описание плановых результатов проекта.
Имея четко сформулированную цель проекта, экономисты определяют показатели, по которым будут
оцениваться результаты. Стоит отметить еще то, что в проекте всегда должны указываться даты начала и
окончания работ. Это позволит эффективно распределить и скоординировать работу в дальнейшем.
3Полный перечень видов работ для выполнения проекта.
В данном пункте следует отметить конкретные виды работ и их количество. Соответственно, проект, в котором
последовательной зависимостью связаны только отдельные работы, может занять больше времени, чем
планировалось.

14.

4 Важно на данном этапе распределить обязанности для более эффективного контроля над
исполнением бюджета проекта. Также это позволит быстро реагировать на изменение условий рынка.
5 График выполнения работ.для реализации проекта необходимо построить сетевой график, так как он
служит подобной «картой дорог» для проекта.
6 Описание всех расходов. Как отмечалось ранее, на проект выделяется определенная сумма.
7 Создание резерва под непредвиденные расходы. Данный пункт тоже важен в бюджете проекта, так как
неожиданные ситуации всегда случаются в строительстве. Экономистам необходимо определить риски
проекта и разработать мероприятия, в случае их возникновения. В противном случае, это может
спровоцировать срыв графика, нарушение бюджета, невыполнение поставленных задач и т. д.

15.

16.

17.

ВАЖНО!!!!!
• Напомним: проект считается успешным, если он
завершён в установленные сроки, выполнен в рамках
бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика.
• Стоимость проекта – одно из трёх его ограничений. Если
в проекте не осуществляется соответствующее управление
стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и
для его завершения будет истрачено больше денег, чем
предполагалось.
• Управление стоимостью проекта нацелено именно на
предотвращение такой ситуации.

18.

При осуществлении
проекта все
процессы принятия
решений, как
правило, происходят
в условиях
неопределённости и
риска.
Неопределённость – это неполнота или
неточность информации об условиях
реализации проекта, в том числе –
связанных с ним затратах и результатах.
Неопределённость предполагает наличие
т.н. факторов риска, при которых результаты
действий по выполнению проекта могут
оказаться не вполне предсказуемыми.
Риск (рисковое событие) – это
потенциальная, численно
измеримая возможность
неблагоприятных ситуаций при
выполнении проекта и
вызванных ими последствий в
виде потерь, ущерба, убытков в
связи с неопределённостью.
Все эти категории тесно
взаимосвязаны.

19.

20.

Смета проекта
Стратегия «сверху-вниз» базируется на
сборе мнений и экспертных оценок
руководства высшего и среднего звена
управления и на доступной информации
по выполнению аналогичных проектов.
• Смета проекта – список затрат проекта,
разбитых по статьям.
• Смета – плановая стоимость
запланированных работ.
• Методы разработки
• Метод оценки по прошлым
результатам;
• Метод «сверху-вниз»;
Стратегия
«снизу-вверх» основана на
• Метод «снизу-вверх»;
оценке
самими
исполнителями
• Специализированные
необходимых
для выполнения работ
информационные программы
ресурсов.
Сметы
«снизу-вверх»
обычно бывают более точными.

21.

Виды смет и стадии проекта

22.

Смета (пример)

23.

Риск – это …
Предпринимательская деятельность неразрывно связана с рисками и неопределенностью.
Даже известная Wikipedia нам так и говорит:
«Предпринима́тельство — самостоятельная, осуществляемая на свой риск
деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования
имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг».
Вокруг понятия рисков много стереотипов и заблуждений.

24.

Стереотип №1. Риск – это всегда плохо.
Риск – это неизвестность = неопределенность,
мы НЕ ЗНАЕМ плохо или хорошо. Это факт.
Существует мнение, что глобально собственники
/ руководители бизнеса делятся на 2 категории:
собственники – предприниматели и
собственники – администраторы.

25.

Стереотип №2. Безопасный путь самый
лучший путь.
• Для предпринимателя опасность
заключается в упущенной возможности и,
очевидно, безопасный путь для него тот,
который не содержит упущенные
возможности.
• Для администратора же риск заключается
скорее заключается в самих изменениях:
лучше, как есть сейчас, чем неизвестно как.
На практике этот стереотип нам известен как
«упущенные
выгоды/прибыли/продажи/доходы»

26.

Стереотип №3.
Существуют
настолько
опасные риски,
которые точно
нужно исключить
сразу.
• Предприниматель сравнивает стоимость
последствий наступления рисков и стоимость
предупреждения (исключения рисков).
Администратор же старается всеми силами не
допустить наступление риска в принципе,
безотносительно того сколько это будет
стоить. Наглядно этот стереотип проявляется в
ситуациях, когда руководитель готов дать
скидку за предварительную оплату в ущерб
рентабельности сделки только, чтобы
исключить риск невозврата дебиторской
задолженности при работе с клиентом,
который не был замечен в подобных
нарушениях и имеет относительно
беспроблемную кредитную историю.

27.

Определение
бюджета
Определение бюджета
– процесс объединения
оценочных стоимостей
отдельных операций или
пакетов работ для
разработки базового
плана по стоимости.

28.

Критическое отношение
• Для своевременной
информации руководителей
проекта и организации о
проблемах с проектом
используется, так
называемое, критическое
отношение -Critical
ratio(CR):
CR
1,5
1,25
1
0,75
0,5
фактически й объем работ плановые издержки
CR
плановый
объем
работ
фактически
е
издержки

29.

Формирование инвестиционного замысла, а также целей, задач и результатов
проекта производятся посредством комплексного проектного анализа.
Его основная цель – это определение результатов (или ценности) проекта.
При этом анализируются ситуации «с проектом» и «без проекта» и
сопоставляются выгоды и затраты в том и другом случае, т. е:
Р(Ц) = ∑В − ∑З,
где Р(Ц) – результаты (ценность) проекта;
∑В – сумма выгод от осуществления проекта;
∑З – сумма затрат в процессе его реализации.

30.

• Поэтому менеджер проекта озабочен наравне с управлением
содержанием и сроками ещё и затратами проекта.
• Управление стоимостью и управление затратами –
тождественные понятия.
• Управлять стоимостью проекта означает оценить стоимость
ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта,
составить бюджет проекта и контролировать его исполнение и
внесение в него изменений.
• Первые два из них выполняются на стадии планирования
проекта. Они, строго говоря, и представляют собой
бюджетирование проекта.
• Примечание - Иерархическая структура работ — это
иерархическое разбиение всей работы, которую необходимо
выполнить для достижения целей проекта, на более мелкие
операции и действия до такого уровня, на котором способы
выполнения этих действий вполне ясны и соответствующие
работы могут быть оценены и спланированы.

31.

При работе над проектом мы часто поддаемся соблазну решать
те проблемы, которые лежат на поверхности.
В такой ситуации пора задуматься о системном управлении рисками.
Диаграмма Исикавы, она же «рыбья кость» и «диаграмма причинноследственных связей» помогает категоризировать и визуализировать
потенциальные причины возникновения проблемы и докопаться
до корневой. Разработал диаграмму японский профессор Каору Исикава ещё
в 1950—1951 годах, долгое время она использовалась для выявления причин
дефектов и отклонений в промышленности и в итоге стала популярным
инструментом управления качеством.
А проектные и продуктовые команды начали применять диаграмму в том
числе для работы с рисками.

32.

33.

34.

Как построить Диаграмму Исикавы?
Соберите команду
Не пытайтесь думать за всех. Проблемы лучше знают те, кто непосредственно
с ними сталкивается. Соберите команду и, если потребуется, других
стейкхолдеров. Объясните им, что происходит.
Определите, что вы хотите на выходе
Сформулируйте задачу, которую вы хотите решить — например, рассмотреть
причины, по которым может произойти срыв сроков запуска мобильного
приложения. Перенесите эту формулировку в правую часть доски или листа —
это и будет голова рыбы.

35.

36.

Сформулируйте группы источников рисков
Объедините источники рисков в крупные группы. Например, если вы разрабатываете мобильное
приложение, ваши источники рисков могут быть связаны с пользователями, командой и так далее.

37.

38.

39.

40.

Благодарю за внимание!
Успешной реализации
проекта!